【正文】 2009年11月，甲公司啟動2010年度預(yù)算編審工作，此時甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制（ ）。單選題】甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。股東觀認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采用基于市場的方法衡量業(yè)績，選項B表述是錯誤的?！纠}25⑤學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)。③內(nèi)部管理指標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)出版刊物、政府官方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、產(chǎn)業(yè)協(xié)會和產(chǎn)業(yè)顧問以及專家，都是獲取信息的來源。股東觀股東觀認(rèn)為企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在，應(yīng)該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)利益相關(guān)者觀每個利益相關(guān)者在一定程度上都對該企業(yè)具有依賴性，他們會對企業(yè)做出相應(yīng)的要求，這些要求很可能與其他利益相關(guān)者的利益相沖突（1）獲取信息的途徑。（3）成功關(guān)鍵因素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展。（3）戰(zhàn)略性業(yè)績計量戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征：①它重點關(guān)注長期的事項，對大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財富；②它有助于識別戰(zhàn)略成功的動因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價值的；③它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí)；④它提供的獎勵基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績?！纠}24戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為（1）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟①執(zhí)行策略檢查②根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識別各個階段業(yè)績的里程碑（即戰(zhàn)略目標(biāo)）③設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)層次，不需要專門定量④對戰(zhàn)略過程進(jìn)行正式監(jiān)控⑤獎勵（2）構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時應(yīng)考慮的方面鏈接性如果在重要機構(gòu)之間架起溝通的橋梁，那么應(yīng)以避免破壞的方式進(jìn)行合作多樣性如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng)風(fēng)險高風(fēng)險的企業(yè)戰(zhàn)略決策狀態(tài)可能會對整個企業(yè)不利。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略失效的主要原因有（ ）?！纠}22在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率。合同期限為3年，計劃于2013年底結(jié)束。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點是實施以企業(yè)使命為基礎(chǔ)的計劃變革。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點是（ ）。四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠(yuǎn)利益，必須實施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。例如，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備推行某種新的激勵方式，雖然這種方式與過去的激勵方式相比，并沒有根本性的變化，但是，某些利益相關(guān)者基于對自身利益的考慮，可能會反對實施新的方法。，不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則。高層管理人員在管理的過程中，一定要注意變革與使命內(nèi)在的不可分割的聯(lián)系。這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。戰(zhàn)略的穩(wěn)定性反映企業(yè)在實施一個新的戰(zhàn)略時，企業(yè)的結(jié)構(gòu)、技能、共同價值、生產(chǎn)作業(yè)程序等各種組織要素所發(fā)生的變化程度；文化適應(yīng)性反映企業(yè)所發(fā)生的變化與企業(yè)目前的文化相一致的程度。 【答案】ABC【解析】企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉的條件：首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。如果成功的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的歷史積累，這種復(fù)雜性就會讓其他企業(yè)很難仿效，也使得其他企業(yè)的管理者很難從本質(zhì)上修改他們企業(yè)的文化以顯著提高績效。巴尼給出了企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉的條件：首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。尤其是在一個不利的商業(yè)環(huán)境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源。然而，不到十年后，IBM又因其慣性的文化而受到責(zé)難。企業(yè)文化通過“相互強化”的道德規(guī)范，會減輕企業(yè)內(nèi)權(quán)力運動的危害效應(yīng)，這就使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現(xiàn)的多方受益的合作行為在企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)。如果文化在企業(yè)中具有這種功能，那么，員工主動的自我控制、員工間的非正式監(jiān)督和不涉及具體細(xì)節(jié)的組織準(zhǔn)則結(jié)合在一起，員工會比在正式制度下更可能地去服從，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效。文化補充了正式控制，是指文化補充了正式的控制制度，減少了企業(yè)中監(jiān)督個人的成本。（一）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑文化簡化了信息處理，是指文化減少了企業(yè)內(nèi)個人的信息處理要求，允許個人更好地把注意力集中于他們的本職工作。【例題18這種企業(yè)被稱作官僚機構(gòu)。多選題】下列有關(guān)角色導(dǎo)向型文化的說法中，正確的有（ ）。人員導(dǎo)向型文化體現(xiàn)的就是這種理念。我們說，企業(yè)文化的最高目的在于尊重人的價值，提升人的生命質(zhì)量，對員工的尊重與提升，就會使員工處于“失衡”狀態(tài)。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。但是，這種文化也會給企業(yè)帶來很高的成本。實現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實現(xiàn)。在穩(wěn)定環(huán)境中，這類文化可能導(dǎo)致高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動蕩的環(huán)境。角色導(dǎo)向型文化十分重視合法性、忠誠和責(zé)任。（二）角色導(dǎo)向型角色導(dǎo)向型文化，也稱作各司其職的文化，在大型且注重既定程序的公司里經(jīng)常可見，每個人的角色、工作程序，以及授權(quán)程度，均清楚界定。這種企業(yè)文化，在決策正確的情況下，有助于公司快速成長；但是，同樣可能發(fā)生的情況是，如果決策錯誤，將為公司帶來災(zāi)難。他將文化類型從理論上分為四類，即：權(quán)力（Power）導(dǎo)向型、角色（Role）導(dǎo)向型、任務(wù)（Task）導(dǎo)向型和人員（People）導(dǎo)向型。組織缺乏效率性是開拓型戰(zhàn)略組織的特點。 “機械式”結(jié)構(gòu)機制 【答案】ABC【解析】一般來說，技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關(guān)鍵。 【答案】D【解析】反應(yīng)型戰(zhàn)略組織只適用于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。一個企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里，就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。有的企業(yè)在某些市場方面取得了領(lǐng)先地位，逐漸地采用防御戰(zhàn)略。例如，企業(yè)考慮進(jìn)一步發(fā)展某一經(jīng)營領(lǐng)域，但被指定完成這一任務(wù)的事業(yè)部采用的是職能結(jié)構(gòu)，又與其他事業(yè)部分享成批生產(chǎn)的技術(shù)。在這種爭執(zhí)的情況下，新選出來的負(fù)責(zé)人不可能提出一種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略，也不可能形成果斷一致的行動。這是指企業(yè)中只有某個負(fù)責(zé)人掌握企業(yè)的戰(zhàn)略。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。從兩個極端來看，防御型組織在其現(xiàn)有的經(jīng)營范圍內(nèi)，不斷追求更高的效率，而開拓型組織則不斷探索環(huán)境的變化，尋求新的機會。因此，成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的開拓型組織，同時又在自己穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場中保持良好的生產(chǎn)效率。這種組織總是對各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險、最大的機會獲得利潤。同樣，在行政管理上有時也會出現(xiàn)不能有效地使用，甚至錯誤地使用組織的人力、物力和財力的問題。由此可見，尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會是開拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險，不可能對市場環(huán)境做重大的改變。一般來說，技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關(guān)鍵。它強調(diào)企業(yè)組織要運用已有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化。 【答案】C【解析】在產(chǎn)業(yè)增長階段的后期，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)。為了減少競爭的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)中去。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計與選擇；反過來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。因此，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。如果組織結(jié)構(gòu)不做出相應(yīng)的變化，新戰(zhàn)略也不會使企業(yè)獲得更大的效益。這是因為，企業(yè)一旦意識到外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化提供了新的機會和需求時，首先會在戰(zhàn)略上做出反應(yīng)，以此謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長。從錢德勒對美國工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個階段分析可以看出，在不同的發(fā)展階段中，企業(yè)應(yīng)有不同的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)做出了反應(yīng)。在生產(chǎn)之前，企業(yè)向職工明確工作的內(nèi)容，或?qū)ぷ髦贫ǔ霾僮饕?guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，以實現(xiàn)協(xié)調(diào)。（4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。，自行調(diào)整（知識）標(biāo)準(zhǔn)化 【答案】D【解析】橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)之上的制度。單選題】甲公司是一家復(fù)印機生產(chǎn)企業(yè)?！纠}12在工作相當(dāng)復(fù)雜，企業(yè)便需要采用成果標(biāo)準(zhǔn)化或技藝標(biāo)準(zhǔn)化。鑒于內(nèi)部條件和外部環(huán)境都是在不斷變化的，因而，企業(yè)對內(nèi)要及時調(diào)整，發(fā)揮創(chuàng)新精神，協(xié)調(diào)效果和整體優(yōu)勢；對外要靈活適應(yīng)，快速行動。這是一種超前的間接協(xié)調(diào)機制。（知識）標(biāo)準(zhǔn)化（專業(yè)型企業(yè)）這是指組織對其成員所應(yīng)有的技藝，知識加以標(biāo)準(zhǔn)化。這種協(xié)調(diào)只規(guī)定最終目標(biāo)，不限定達(dá)到目標(biāo)的途徑、方法、手段和過程。如果工作本身是單調(diào)的，比如流水線上的一個工人每天上千次地重復(fù)一個動作，另一個工人每天上千次重復(fù)另一個動作，那么就可以說這個流程就是可控的。直接監(jiān)督受規(guī)模的限制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力畢竟有限，一個十來個人的組織，也許他還能玩得轉(zhuǎn)，人再多一些，恐怕就力不從心了。隨著工作的開展，知識也在增長，之所以最后獲得成功，很多時候靠的仍是專家們在未知道路上的相互適應(yīng)能力。這種機制適合于最簡單的組織結(jié)構(gòu)。全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)最大的弱點是，隨著時間的推移，下屬公司越來越形成對母公司的依賴，母公司與下屬公司的互動缺乏創(chuàng)造力，從而導(dǎo)致公司對市場的反應(yīng)能力的限制?！纠}11為協(xié)調(diào)遍布全世界各地的分支機構(gòu)，甲公司將銷售、計劃、財務(wù)、人事、研究與開發(fā)等核心職能集中于公司總部?！纠}10全球性產(chǎn)品——區(qū)域混合結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司?？鐕Y(jié)構(gòu)是從全球性產(chǎn)品——地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā)，從下屬公司的功能與權(quán)力角度，對組織結(jié)構(gòu)作進(jìn)一步優(yōu)化。全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)最大的弱點是，隨著時間的推移，下屬公司越來越對母公司依賴，母公司與下屬公司的互動缺乏創(chuàng)造力，從而導(dǎo)致子公司對當(dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)能力受到限制。在這種情況下，母公司和下屬公司之間的協(xié)調(diào)就變得十分關(guān)鍵。當(dāng)公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源尋求時，產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)各國成本和技術(shù)的差異來設(shè)置活動。③與“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”。因此，區(qū)域分部結(jié)構(gòu)對追求多國本土化戰(zhàn)略的公司最適用。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。其組織結(jié)構(gòu)往往采用國際部制。隨堂練習(xí)【提示】點擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷（8）國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有4種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略所依托的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。2013年5月甲集團(tuán)以71億美元收購世界最大生豬養(yǎng)殖企業(yè)美國乙食品公司的全部股份。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而母公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。在下列組織結(jié)構(gòu)中，最適合于該類型組織的結(jié)構(gòu)是（ ）。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進(jìn)行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。③缺點：一是可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突；二是雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。（6）矩陣制組織結(jié)構(gòu)①含義：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。但它的出現(xiàn)并未改變M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。④適用范圍：在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結(jié)構(gòu)相比，它有利于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作。3）客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。缺點：管理成本的重復(fù)；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計、原料采購、成本核算、產(chǎn)品制造、一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 【答案】BCD【解析】職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點包括:（1）能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）有利于培養(yǎng)職能專家；（3）由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；（4）便于董事會監(jiān)控各個部門?！纠}6組織之間或組織內(nèi)部不同工作之間規(guī)范化程度差別很大。在高度規(guī)范化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。三是導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作。三是由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。（2）職能制組織結(jié)構(gòu)①含義：職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向職能