論適應組織變遷的薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新-wenkub.com
2025-06-25 22:35 本頁面
【正文】 對于這些組織，績效提高的價值有近34%轉給員工(除去培訓、溝通和咨詢的相關費用)，也就是每 。組織目標是關鍵性的，并應選擇績效來衡量?！ ⊥ㄟ^與所有員工分享信息來提高團隊工作。運作計劃是運用非財務標準如生產率、參與、安全和平等來測量。 發(fā)展報酬戰(zhàn)略的初期，激勵計劃具有很高的杠桿效應，如付給15%30%的基本工資的獎勵工資就能有效地吸引員工，鼓勵他們努力工作?！ ×硗?，一個通常的誤解認為在實施一項計劃時必須轉變其文化。據美國薪酬委員會(ACA)調查，663個企業(yè)認為績效報酬計劃有利于提高組織的績效，并?？赡塬@得所期望的可靠的回報。如表三所示。傳統(tǒng)的報酬體系由復雜的成分構成，主要包括基本工資、技能工資、績效工資、獎勵工資、收益權。我們的公司體系的設計是與工業(yè)時代相一致的，因而必然是低效率的?！ 〉?0年代，成功的組織具有一些根本不同的特征，包括通過戰(zhàn)略使命來達到規(guī)模，通過滿足顧客需求來分享市場份額，強調資金儲備和高效的員工以及機構持大股。許多扁平式的組織是評估每個員工所需的技能，對于許多組織，這種統(tǒng)一的方法不能真正有效?，F(xiàn)在，企業(yè)更多地使用績效工資的改進形式，把績效工資同個人和組織的績效相掛鉤。股票期權計劃因被蘋果公司(Apple)、太陽微系統(tǒng)公司(Sun Microsystems)以及硅谷其他一些公司所采用而被描述為一種“建造硅谷”的報酬方案，成長型的公司也同樣被認為能夠從官僚主義習氣的削弱中獲益，這在報酬方面的表現(xiàn)為在薪酬的決策中進一步分權，具有更大的靈活性，承認個人技能。方向性經營戰(zhàn)略有兩種表現(xiàn)形式分別為成長戰(zhàn)略(內部成長和外部成長)和集中戰(zhàn)略。當公司的經營戰(zhàn)略是占有計算機主機市場的領導地位時，為取得很高的邊際利潤，公司強調內在的一致性，開發(fā)良好的職務評價計劃、等級化的決策程序與基于終生雇傭政策的薪酬戰(zhàn)略，這些都較好地服務于公司當時的經營戰(zhàn)略。對于這類組織，基于績效報酬以及與生產效率相聯(lián)系的激勵報酬概念將可能在很長時期能滿足雇傭雙方的需要。薪酬可用于獲得“實物、保障、社會關系以及尊重的需求，對這些需求的滿足
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