【正文】 但是對下呢，如果你今天很強(qiáng)勢，你可能要改變一下自己的風(fēng)格。他一旦再壓你的話，壓到這個(gè)度上，你再壓它就反彈了。為什么他這樣？你今天也在做事，但是你的老板為什么覺得你很軟，很弱？其實(shí)源于你的風(fēng)格就是這樣的。兩難。我遇到一個(gè)這樣的現(xiàn)象，就是曾經(jīng)有一個(gè)管理者問我，邱老師，上司說我非常弱勢，像綿羊一樣做事。因?yàn)楫a(chǎn)能你已經(jīng)超了，那我沒辦法控。他就是用了做的方式說我也曾經(jīng)做過銷售你看這樣行不行。我想我們很多企業(yè)應(yīng)該有這種隨時(shí)插個(gè)單，訂單多得接不過來。告訴你，你今天要去這樣做。另外一個(gè)我們再說改變從負(fù)責(zé)人這一塊。要改變，要改變你就要下功夫。甚至于合理進(jìn)行調(diào)配，他把問題解決掉了。首先就是先把這塊調(diào)過來，那么把所有的計(jì)劃做成變化，再把變化做成計(jì)劃——這個(gè)就快成你的能力了。要想發(fā)展就要問題比較多——正好有幸我趕上了，要變成這種心態(tài)！我們?yōu)槭裁凑f要站在這種心態(tài)上，假如我們所有的管理者還是覺得這種太痛苦了，加班受不了、問題太多了，其實(shí)你今天并沒有去解決和改變問題，而是相反倒加重了自己的問題，倒改變了自己另一方面，向另一方面推動(dòng)。我們今天太多的問題跨部門的問題是出在要么沒有時(shí)間，要么所有的都是變化，要么所有都在救火，都是這些問題。那也就是我今天做部門經(jīng)理我不能解決跨部門的一個(gè)問題，我首先在內(nèi)部先把這個(gè)問題要解決。這句話怎么理解？我們現(xiàn)在所有的中層管理者，用一個(gè)字來形容——忙。只有這樣不同的身份，不同的角度，不同的風(fēng)格你去跟他溝通今天你才可能起到很恰到好處的作用。那怎么樣改變自己才能進(jìn)行跨部門溝通？因?yàn)槿绻麥贤ㄒ坏┏隽藛栴}，那就可能是在各個(gè)方面出了問題，要么可能是沒技巧，要么可能風(fēng)格不對，要么性格不對，要么說話的時(shí)機(jī)不對，總之哪些是錯(cuò)了，才會(huì)有問題。一　　改變從第一負(fù)責(zé)人做起第一招改變從第一負(fù)責(zé)人做起。你看我們很多的部門經(jīng)理，他是為什么這樣，他溝通得就非常好。各部門經(jīng)理有沒有到人家家去坐過？有沒有彼此之間有一個(gè)交往？還有一個(gè)，用情的方式。我現(xiàn)在在外邊的一個(gè)部門，因?yàn)樗麄儾块T有活動(dòng)?！∷摹?有“關(guān)系”沒關(guān)系那這一塊是不得不講的。你一定要非常簡潔。比如說哪種方式更快？最早的MSN傳得也很慢；傳某些地方也很快；但是它們是不是最快的呢？也不是。你可以不看，沒關(guān)系。但是也有問題，他即便要去游泳了，或者很開心地做一件事，回來他馬上第一件事要？看郵件。即便你開會(huì)你也是知道的，所以這種郵件方式可以變成24小時(shí)不間斷的一種溝通。而且你還要用到就只有你們幾個(gè)越來越先進(jìn)，越來越快。你看曾經(jīng)有一個(gè)經(jīng)典的故事是這樣說：蓋次跟大家商量，跟幾個(gè)部門經(jīng)理。比爾就不管你在不在，你都要知道，你只要上那打開下載就好了。OA平臺(tái)都有了，再問一個(gè)問題。甚至于換種抱怨的方式那這個(gè)就是我們各個(gè)中層人員你們要做的活。假如有一個(gè)人抱怨了。但是處理好了，你今天可以化抱怨為亮點(diǎn)。他們很不容易，容易了誰去做保安？所以我們做內(nèi)部的員工，絕對不能指責(zé)我們內(nèi)部的人員。你看總經(jīng)理又樹了一個(gè)一把手工程的形象，所以像這種抱怨，我們HR立功的時(shí)候到了，展示你們的時(shí)候到了。其中的一個(gè)就拍另一個(gè)，你這家伙慘了?！景咐咳握堑谋г固幚碓?jīng)有一個(gè)例子，華為的任正非，怎么處理處理抱怨呢？我們?nèi)r(shí)，他們員工在電梯里說一句話，你說我們公司也不知道怎么搞的，你看這個(gè)財(cái)務(wù)部，也不在上面是財(cái)務(wù)部搞得我們又往下邊跑又往上面跑。所以他就爆發(fā)了。千萬不要忽視這20%。有幾個(gè)這樣的方式我們來處理：一 20%的抱怨提煉出來要解決。我們公司也不知道怎么搞的，工資條都不發(fā)。二 減少抱怨從我做起抱怨是跨部門溝通中，非常多的一個(gè)詞。調(diào)息一下自己。要學(xué)會(huì)手里時(shí)常拿著一把梯子，學(xué)會(huì)給人家，讓人家下去。未來公司發(fā)展大了，李經(jīng)理這個(gè)方法就快用得到了。1． 學(xué)會(huì)給其他人遞一個(gè)梯子一個(gè)是要學(xué)會(huì)給他人梯子，情緒控制這一塊一定要學(xué)會(huì)給其他人遞一個(gè)梯子。很多人戴了一個(gè)戒指；也有很多人在桌面上用一些格言來說的比如說一些激勵(lì)自己的話。這是第一點(diǎn)，能不發(fā)火千萬不發(fā)火。這樣不好！這樣不好，一定是不好的。沒有忍住自己的怒火?？匆幌掳l(fā)完火之后效果如何。其實(shí)這塊也是咱們的職業(yè)操守。所以我們經(jīng)常很多中層，還不得不佩服地說一句話難怪你能做總經(jīng)理。所以說溝通的技巧用得好的時(shí)候你腦子里經(jīng)常出三十六計(jì)，甚至六十三計(jì)。第二，要有專門的品質(zhì)人員，成立專門的崗位部門的人，比如說我們現(xiàn)在成立一個(gè)項(xiàng)目管理小組，或者我們現(xiàn)在有很多的叫專門的供應(yīng)商供方管理，這樣的部門專門來督導(dǎo)這個(gè)事。用這個(gè)方法你會(huì)發(fā)覺，這個(gè)是真正可以說服人的。今天你就要站在專業(yè)的角度探討，首先我認(rèn)為多元化在你們公司，有六個(gè)問題是不符合的：第一個(gè)問題 風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制不存在第二個(gè) 行業(yè)的專家不存在第三個(gè) 現(xiàn)金流無法保障第四個(gè) 對另一個(gè)行業(yè)的藍(lán)海開創(chuàng)的信息搜集準(zhǔn)備工作等等不到位，建議目前在一到三年之內(nèi)不要實(shí)行多元化。剛才我們提到意見不一樣，研討的時(shí)候，總經(jīng)理說我們公司要集團(tuán)化發(fā)展。但是今天真正的管理者，你非常優(yōu)秀的，是要一二三四給人家結(jié)果的?；蛘呤怯|及一大部分或者其中一部分的敏感話題。就是可以不說話。特別是你的閱歷越多。第一句話就是像總經(jīng)理一樣思考，第二句話 就是多難問題一定要有你自己的這一招。那么什么是最佳的答案，最佳的答案是最可行的，是目前做了最有效的，是可以通過它可以搗開下邊所有環(huán)節(jié)的。人力成了瓶頸。選了這個(gè)答案，目前算最佳的。人力資源的問題怎么解決？第一，普工找不到，什么問題？如果是工資的問題，我們?nèi)绻o一個(gè)普工加200塊錢，我們2000人之中，我們?nèi)陰装偃f利潤就沒了。品質(zhì)的問題源于后邊的人的支撐。最佳答案的思路，反過來看如果是總經(jīng)理的話。為什么這樣？像總經(jīng)理一樣思考。很多的中層人員就是源于什么？如果是沒有激情的話先找一個(gè)人提拔上來，給他加點(diǎn)擔(dān)子先把這個(gè)氣氛給他醞釀好。你看我從1月份到現(xiàn)在我嗓子都啞了。因?yàn)槲覀兯械闹袑?，要讓他更?yōu)秀的話。第一，給到這個(gè)老總的建議：人家企業(yè)目前沒有辦法發(fā)展你怎么辦？第一，做戰(zhàn)略；第二，馬上調(diào)整薪酬機(jī)制；第三，做職業(yè)生涯規(guī)劃。不是錢的問題。其實(shí)人要想有激情源于要給他一個(gè)新的壓力，你身上沒有。比如說我們現(xiàn)在在中層沒有激情這一塊通常遇到最大的問題是什么？企業(yè)沒有發(fā)展。來看一下：如果目標(biāo)不明確：第一個(gè)做個(gè)人的規(guī)劃；第二，樹立公司的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)或者樹立公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們可以一起做一下。所說的多難，比如說在企業(yè)里什么是多難。比如說我們?nèi)ジ阋粋€(gè)，既然達(dá)成一個(gè)共同的目標(biāo)。如果這樣的話，想做這件事，不容易。所以說經(jīng)常說我們有很多的難題。我最后先做的方法是這樣幾個(gè)：就是先從理念、意識(shí)入手，然后我再來看我怎么做。今天如果它算一個(gè)多難問題的話首先要破理念。意見不同最關(guān)鍵的三個(gè)原因是什么？觀點(diǎn)、立場、觀點(diǎn)不同。我只選我認(rèn)為最難的三個(gè)，然后我再把它排序，排成1 2 3。算不算多難，跨部門也是這樣，對嗎？解決了這個(gè)問題跨部門的就解決了。我到企業(yè)發(fā)覺問題原來很多。這是源于第一點(diǎn)在中油的體會(huì)。為什么，今天因?yàn)槲覀兪侵袑尤藛T，我們上面有領(lǐng)導(dǎo)。但是發(fā)覺，如果你今天還有棱有角的話，你這樣做一定會(huì)被磨平。所以她一旦處理不好，哎呀 你看我忘掉了馬上就去做，但是給人家一個(gè)這個(gè)印象。第四件事再去做部門經(jīng)理的，告訴他 因?yàn)樵蹅儸F(xiàn)在，前面三個(gè)老總事情都非常急。老總的事情如果最重要的我一定先做，然后第二個(gè)，做官最大的。那比如說是董事長最大，董事長先安排了這件事，先做董事長的？發(fā)覺不行——因?yàn)槎麻L的事情不是最重要的，總經(jīng)理第二件。這個(gè)是我自己拿來分享的，那在多難問題中我經(jīng)常遇到一個(gè)這樣的問題。在跨部門中，跟最有效果的人做最有效果的事，千萬不要我們沒有解決問題，倒意外地增加了溝通的障礙。借力使力，就是所有的事情都能借力使力，只要你覺得哪種方式更好，你就大膽地去借。即便溝通不了結(jié)果，也千萬不要破壞這種氛圍，以期待于下次的溝通。怎么溝通、跟誰溝通最好，能解決他 ，想這句話。但是這種方式有沒有更好的解決方法呢？可不可以直接找到HR部門經(jīng)理呢？所以我們很多現(xiàn)在的優(yōu)秀管理者部門經(jīng)理是這樣做的，他不做這樣的事，直接往上走；他會(huì)直接找到我們HR說一：你看，這里是我哪里出了問題？我用人的標(biāo)準(zhǔn)沒跟你說清楚？還是現(xiàn)在人不好招？但我要的人確實(shí)來了以后，上個(gè)月我看了，六個(gè)人之中有兩個(gè)還行，但那四個(gè)好像不太能干活。頭兩年招人還像點(diǎn)樣子，這兩年招人，來了都不好好干活。什么叫錯(cuò)位，錯(cuò)位就是跟誰談?wù)劦酶?。你們兩個(gè)有，他沒有。五 溝通面對面都知道溝通中是面對面的溝通，但是這幾件事情我們做得怎么樣？請問一下把你們曾經(jīng)在會(huì)議上說過的話。有的時(shí)候，當(dāng)我們跨部門溝通的時(shí)候，當(dāng)不好來解決的時(shí)候，要探討，誰能幫你解決？因?yàn)橛行┦虑椋绻侥壳坝闷款i、用障礙或者說用問題或者用有些辦法沒有解決的時(shí)候，如果你出現(xiàn)了這句話，可能就不由你親自來解決為好。也不知道兩個(gè)人究竟為什么最后的解決方法，也是用的借力使力。今天既然探討借力使力，我倒更想探討。這個(gè)力度到不到位，當(dāng)然這一招我是大量的建議，我們HR你是堅(jiān)決要用的。用三個(gè)字來說，他是有影響力的，有影響力的這樣的老總，或者這樣的老員工、關(guān)鍵員工。我們跨部門之間好多的問題，為什么很多時(shí)候你直接去談，可能談不了，但是你要找另外一個(gè)經(jīng)理幫忙，他可能就把這塊給你做得很好。目前我們好多的企業(yè)，確實(shí)是因?yàn)橐屑?xì)地檢測一下目前的體系。你看看報(bào)告看了半天又沒看懂？還沒有看完，還沒來得及看。其實(shí)仔細(xì)想起來，就是沒有太多的瘦身方法，你把簡單的問題搞復(fù)雜了，所以復(fù)雜的問題就要時(shí)間。要用數(shù)據(jù)說話，最好要用非常簡單的方式來呈現(xiàn)。其實(shí)你用數(shù)據(jù)說話的原理，所以這些技巧，更多的是用原理來實(shí)戰(zhàn)地來發(fā)揮。但是你的數(shù)據(jù)收集不容易，我們現(xiàn)在有推行績效考核的企業(yè)。為什么說要用圖表化，源于總經(jīng)理和高層太忙我們很多的企業(yè)現(xiàn)在推什么？推一頁紙的管理，都推一頁紙，為什么？是因?yàn)椋何覀冊?jīng)做了一個(gè)這樣的實(shí)驗(yàn)，假如一個(gè)部門經(jīng)理的報(bào)告寫三頁，總經(jīng)理的秘書，要一天費(fèi)兩個(gè)半小時(shí)的時(shí)間來整理。說你看老弟，我知道你忙，我過來看一下，你看看你什么時(shí)候有空，要不我再等你？為他著想。久而久之有一種印象，第二種就是有更多的方法，輪崗、試崗。所以這個(gè)方法說起來很簡單，做起來不容易。今天你看，我們很多的經(jīng)理他是怎么樣的？今天在品質(zhì)部的時(shí)候，認(rèn)為那個(gè)PMC認(rèn)為那個(gè)工程部是最麻煩的。這么多年終于熬出來了。【案例】我們現(xiàn)在很多的家庭越來越好，現(xiàn)在開始。所以我們經(jīng)常說角度，經(jīng)常說換位思考，其實(shí)換位思考，在跨部門中是最難的。另一個(gè)經(jīng)理站出來了，說你不知道，我原來在那個(gè)部門干過。但是，換位思考它是一種意識(shí)。一 為他人著想跨部門中經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)問題，就是用兩個(gè)字來形容。如果今天我們的管理者，你今天可能還沒有用。他們提拔得快的話，都用這一招，就是剛才說那個(gè)用道具那招。大家都是一樣的部門經(jīng)理，這些小的細(xì)節(jié)也要注意。今天兩個(gè)人坐在一起，兩個(gè)部門經(jīng)理坐在一起，你一定要有這一招，拉近心理距離：老李，我們倆今年一年可能算起來。如果投了以后，發(fā)覺部門的沖突少了，發(fā)覺這種內(nèi)耗會(huì)大大地降低。第一個(gè)比在你的辦公室談得好的，要么就是會(huì)議室。兩個(gè)部門經(jīng)理之間經(jīng)常在哪里談話？分8小時(shí)以內(nèi)和以外。但是你怎么保障這樣呢？其實(shí)有一招，就是經(jīng)常給自己用的。請各位管理者聽溝通的課，來 自己對自己說一句贊美自己的話！喊著自己的名字，我今年很優(yōu)秀！來 感受一下！贊美完了嗎？你看感覺不一樣。這個(gè)很難得。閑聊有沒有作用？其實(shí)在我們管理中，特別是在跨部門中，如果處理比較難的問題，第一招：就要閑聊一句話。所以我們現(xiàn)在很多的總經(jīng)理經(jīng)常用這一招。兩個(gè)部門和部門之間的，你看在一起聊的時(shí)候你直奔主題：“這個(gè)月你怎么搞的，你看這個(gè)部門就你最低，真給我丟臉！告訴你，回去趕緊想辦法！”你看，雖然態(tài)度溫和，但是下屬很尷尬?！袄侠?，你看你，昨天怎么在會(huì)上直接說我呢？明擺著不給我面子！品質(zhì)有問題你告訴我，這不夠哥們意思！你說你想吃啥你就說！”你看你直奔主題了。首先，如果說所有的管理者都建議要從閑聊入手。1．融洽的題外話來看第一招 ：融洽的題外話。跟煙酒一樣起作用的還有什么？吃飯、喝茶、咖啡，所有的這些東西都有作用。它是這樣的兩個(gè)人只要握了一次手有了一次擁抱以后一般這兩個(gè)人不會(huì)在幾秒鐘內(nèi)吵架能起到這個(gè)作用。比如說我們兩個(gè)經(jīng)常的部門經(jīng)理在一起溝通：握一下手、拍一下肩，這個(gè)動(dòng)作在溝通里，你要清楚他是在用什么。但是這四五百個(gè)，你都要知道 你都要會(huì)。這個(gè)談判類的書恰恰這些內(nèi)容更多的都是放在我們在跨部門溝通中。你今天要講溝通的話你最少要看三個(gè)溝通方面的內(nèi)容。但是在個(gè)人的體會(huì)上是有的。以上分享了跨部門溝通中問題的根源有哪些：這個(gè)根源，有個(gè)體差異的、也有跨部門溝通協(xié)作的、有部門墻的、也有企業(yè)文化的、也有溝通機(jī)制的，這些層層都有。我們有沒有部門經(jīng)理，你們經(jīng)常去樂捐、你們的獎(jiǎng)罰制，經(jīng)常使你們那個(gè)工資卡上少了那么一部分。其實(shí)發(fā)覺，反饋回來，又是回到那個(gè)信息源那塊去了。這是一個(gè)文化。四 企業(yè)缺乏文化也特別想談一下文化的適宜，我們經(jīng)常有很多的企業(yè)是整合型的，整合的文化。最關(guān)鍵的是什么？是因?yàn)闆]有協(xié)作的標(biāo)準(zhǔn)請問我什么叫配合？什么叫你主責(zé)，我配合到什么程度算配合？我沒有跟你去嗎？我不參加你的會(huì)議嗎？我不把我的想法告訴你了嗎？但是那一個(gè)人說：他沒有配合我。還有跨部門協(xié)作難，幾句話分享給各位就好了。這個(gè)包括很多，包括您對下屬的看法。3．價(jià)值觀還有一個(gè)，我很想探討的，其實(shí)就是我們經(jīng)常會(huì)探討一些高度的問題。而那一天因?yàn)榇蠹液苁炝?，一不小心就犯了一下，雖然不是很嚴(yán)重，因?yàn)楫吘勾蠹液苁臁Ｎ胰熘暗米镆粋€(gè)老板，是我們東北人。第二個(gè)步驟就是你一定要跟他同步。但是你自己心里要有一桿尺：你量了以后發(fā)覺：這個(gè)好像有點(diǎn)偏外向；這個(gè)有點(diǎn)內(nèi)向。做跨部門經(jīng)理中，你今天要探討的這個(gè)性格，是你必須先熟悉的那性格。所以后邊咱們演練一下，看看不同的人怎么來溝通。所以用同樣一種方式，跟所有的部門經(jīng)理，用一樣的方式溝通，你今天跨部門你就有障礙了。比較喜歡的美食小吃是哪一個(gè)？一位回答：羊肉串，另兩位喜好面食。三 客觀存在的個(gè)體差異我們再看一下個(gè)體差異。所有的人敢批評總經(jīng)理，當(dāng)然在會(huì)上私下里尊重得不得了。所有的部門不要給我有部門的概念，全公司統(tǒng)一一個(gè)想法、一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)聲音、一個(gè)步伐、