【正文】 但是這塊的改變就源于溝通中。有的時候要學(xué)會說No，對上。兩種方法：怎么辦？反過來改變一下。另一塊他是沒看到的，你的執(zhí)行力很強。你看老總說什么？好、對、可以。所以我跟他說你反過來做。改變自己。下屬說不能再壓了，要斷了。我的下屬覺得我太強勢。5．轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格我遇到過一個這樣的案例，我們剛才說改變風(fēng)格：因為改變從你部門負(fù)責(zé)人做起。我就在5%到8%之間保障我的品質(zhì)。如果你在這個接單范圍內(nèi)那是我品質(zhì)的問題，如果在預(yù)警范圍以外，那是誰都控制不了的。我告訴你，這個插單我們兩個現(xiàn)在規(guī)定一個這樣的兩個人的CQC的流程。那品質(zhì)部經(jīng)理怎么解決的這個問題呢。但是兩個人為什么發(fā)生矛盾呢？就是因為這品質(zhì)總出事故。我們曾經(jīng)有一個品質(zhì)部的經(jīng)理遇到過一個事情：他跟銷售部的經(jīng)理兩個人因為一件事情爭執(zhí)了：插單率的問題。他一定有問題。但是最快捷的現(xiàn)在的方法是怎么做？今天我告訴你正確的方法我做給你看，我們今天去帶一個新員工。4．身教重于言傳就是要改變你自己的風(fēng)格和改變你的執(zhí)行力以及就是言傳不如身教。把它先搞清楚、化解掉。在這個階段可能不是站在企業(yè)的角度說話，是站在我自己的體會上?？绮块T溝通的解決方式就是要先未雨綢繆。好的優(yōu)秀的部門經(jīng)理，以為臨時老板不安排一件事嗎？跨部門之中臨時不突發(fā)點突發(fā)事件嗎？所以你必須把30%以上的時間留出來做變化，其他的東西你才算留給你自己的時間。PC做的全是變化 怎么辦？但是好的PC他是怎么處理的，他是就在這種變化下，合理安排插單，合理安排資源。所以這種是一個改變。今天我們所有的管理者可能在溝通的時候你看比你還忙的、還累的，遇到問題還多的，也有。意識和心態(tài)的改變要變自己。沒有問題的企業(yè)沒有發(fā)展。但是這塊的改變就是你要首先在自己的意識里告訴這都是正常的。我們經(jīng)常遇到一個什么事情說我們現(xiàn)在遇到的問題，經(jīng)常會反復(fù)再次發(fā)生在自己身上，所以這個就要來反省自己3．將變化做成計劃一定要有一個方式就是將所有的變化，先都做成計劃的這樣的想法。至少我遇到的事，我不希望我的下屬或者我們其他人再遇到。今天如果我們已經(jīng)委屈過了，當(dāng)我們做更高職位的時候就不想要再有這種委屈。第二個——累。2．繁忙的上司與委屈的下屬第二，就是我們經(jīng)常說繁忙的上司和委屈的下屬。1．給自己定規(guī)則要想改變自己的話首先要給自己定規(guī)則。有很多時候你更看起來，你覺得兩個人相遇在一起，這個親密無間的知心知己。所以你今天首先就要學(xué)會改變，那改變什么呢？首先改變自己的風(fēng)格。如果今天你是HR經(jīng)理，HR整個的部門，誰是第一負(fù)責(zé)人？就是你自己?？绮块T的溝通所有要改變的，就是第一負(fù)責(zé)人的改變。所以經(jīng)常分享的一句話：跨部門溝通中，關(guān)系最重要。我們兩個都是四川來的，我們兩個都是東北來的，我們兩個都喜歡看這種文學(xué)的音樂等等，你看他們因為有了這么多的共同點他們不用做管理溝通。用什么情？鄉(xiāng)情 、友情、感情，但是感情不要這樣，不要誤解。你無論今天制度怎么樣。你們拿了多少時間處這種關(guān)系，是怎么樣處的。所以我馬上過來了。問一下：部門經(jīng)理，當(dāng)你們在跨部門溝通的時候，人家的活動你參與了嗎？我四月份在富士康講課的時候，那個經(jīng)理一打電話，他說：邱老師 不好意思。就是有關(guān)系、沒關(guān)系。你想有好幾個環(huán)節(jié)在把關(guān)，反正你一看就知道了，這是層層的這個環(huán)節(jié)。另外的幾個部門經(jīng)理想有幾件重要的郵件發(fā)給你，請你查收等等。但是倡導(dǎo)的就是簡潔。所以今天你一定要用最先進、最快捷、最有效的方法節(jié)省自己的時間。那這個方式如果我們已經(jīng)有建立的，那就建議你用更好的方式。但是一旦有一件事跟你有關(guān)的，你只要不看，這個麻煩就大了。你看你今天可以不看總經(jīng)理為了特別獎勵你五百元。要養(yǎng)成這種意識。反正接到他的郵件，知道總裁在監(jiān)管我，24小時在監(jiān)管。蓋茨他就經(jīng)常怕一個什么事，他即便是在外面，也是用這種無線網(wǎng)絡(luò)在控。你隨時發(fā)信就會看到哪一個人。如果用這種方法的話會解決你目前出現(xiàn)的我收不到，我經(jīng)常在忙開會，沒有辦法等等。這種方式越來越成為現(xiàn)在我們大家在跨部門、跨區(qū)域、跨文化整合的時候一種必須用的方式。說我們周一的會議改到周二，你們看好嗎？留下來時間就是給你們做準(zhǔn)備。他要求所有的高管郵件要一到兩句話，非常簡單。蓋茨他自己做網(wǎng)絡(luò)公司，比爾談?wù)勎覀兩w茨總裁。所以這個方式就是更好一點。那么我們就在群上，我直接掛在上面，只要一掛在上面，那個就逐漸在跳。我們所有的高管們，當(dāng)你們發(fā)郵件的時候，你們是在內(nèi)網(wǎng)發(fā)嗎？只是在內(nèi)網(wǎng)發(fā)，我們有很多的高管是這樣的，自己有群，先跟HR或者我直接接觸的這三個部門。我們現(xiàn)在公司都已經(jīng)有內(nèi)網(wǎng)了。就是要改變它這種抱怨的方式。所以抱怨最好要把它逐漸地都減掉。你看其他的人就喜歡抱怨。另外就是抱怨會傳染，它抱怨一定是傳染的。很多的企業(yè)梳理企業(yè)領(lǐng)袖風(fēng)采計劃的時候都是這樣出來的。也是不同的部門之間的。但是我們可以告訴他對客戶不能這樣。這種態(tài)度還放在這里？調(diào)走算了！總經(jīng)理說：我們這個行業(yè)本身就是受人尊重的行業(yè)。你看很多的領(lǐng)袖風(fēng)采計劃就是這么做出來的。這個事情又被傳出來當(dāng)經(jīng)典。另一個人說你看你把我們也害慘了叫你說！你看是不是抱怨了？人家怎么做的呢？就是回頭就把部門搬上去了。在那里瞅了他一下，幾個人在那里一看，眼睛就這樣了，在那里不說話了。這一天跑電梯都跑了半天，這做財務(wù)經(jīng)理怎么這么難財務(wù)工作。但是如果一件事一件事都砍掉，其實還真不容易吵架，如果已經(jīng)都到了極端的情況，你還處理？你還是在這個時候處理，這種是更好。所以你今天必須學(xué)會什么在問題在萌芽狀態(tài)的時候，一點一點給它砍掉。小事多了就成為大事。另80%的話，讓他說出來瞅他嫣然一笑，不要讓他放在心里。然后走進去跟他溝通一下。怎么解決？文員說門壞了，馬上去修門。所以今天優(yōu)秀的管理者一定要善于讓人把這個抱怨說出來，一定讓人家說而且要會處理這個抱怨。我好像這個月的工資，休假幾天怎么比上個月還多？等等。回來又跟你說了經(jīng)理，你看一下我們這邊的門，好像這個門如果再下去的話要砸到人嘍。你看我們的文員來了，說一句話你看這個打印機跑得比那個什么還慢。還有我們很多部門經(jīng)理，女士：我之所以這段不發(fā)火我只用一招：回家發(fā)火。另外，我每天再忙，我早晨跑十分鐘的步、做五分鐘的氣功，你會發(fā)覺當(dāng)你精力都很多的時候，你這一段不容易發(fā)火。而且事情多了，一件事一件事趕到一起，能不發(fā)火嗎？怎么辦？第一，你看我們所有的管理者，現(xiàn)在一般都是工作一個小時，一個半小時，要休息一下。2． 學(xué)會改變自己的習(xí)慣第二，學(xué)會改變自己的習(xí)慣。因為很多的問題，跨部門溝通的問題，最大的一個出處，吵架的原因很可能就是因為你沒有給我面子。其實你這一個說法就是在給人家下臺階，為什么要學(xué)會給人家遞梯子。所以我認(rèn)為，目前張總既然做了這個決策，也可以的。我們經(jīng)常很多的高管們你們都做過：剛才李經(jīng)理談的，我也非常認(rèn)可。一定要想著控制自己這一招。其實這些方法不一定是最適合你的，你一定要找到一個自己要發(fā)火，馬上要爆發(fā)的時候怎么樣控制的技術(shù)。有的部門經(jīng)理在屋子里貼上一個大大的忍。第二點就是情緒的控制。你想增加自己的難度嗎，你想挑戰(zhàn)自己嗎？你想讓更多的人來給你設(shè)置障礙嗎？你就可以發(fā)一下火。所以如果今天你有發(fā)脾氣的權(quán)力，我也建議你不要發(fā)脾氣?！段淞滞鈧鳌防镞@樣一句非常經(jīng)典的話非常適合所有的管理者：世界如此美妙，我卻如此暴躁。所以我給到各位的，就是即便忍無可忍 還要再忍。為什么管理越來越難，就是因為你這次。其實你發(fā)完火之后你得罪了一生的人。因為我們管理者這邊只說兩點就行了。我相信我們在座的各位，你們都有的，顧全大局也是經(jīng)常你們做的。就是雖然我保留了我個人的意見，但是我知道你們大家是怎么想的。所以這塊跟各位來分享的，那后邊我們說一句話，多難的問題難的多了就不難了。所以經(jīng)?？偨?jīng)理為什么做決策做得這樣，大家看完之后真的你還點頭。甚至于你經(jīng)?？吹降氖堑诹鶄€眼神等等這些，這是技巧上的。你看人家部門經(jīng)理一二三四說了這些話，多難問題也是這樣的方式來解決的。第三，我們建議就是我們所有公司的人先從品質(zhì)的問題解決入手，如果我們今天再不做，我們現(xiàn)在做的也是在出問題故障的，還是在給企業(yè)造成損失的。但是我認(rèn)為目前要想做好品質(zhì)工作可能還不是僅解決這幾個問題，我們做了這么多年，ISO9000 ISO14000請問一下這塊的效果究竟給我們的企業(yè)創(chuàng)造的是多少呢？那我認(rèn)為我們公司目前要從哪里？第一個，從供應(yīng)商開始做起，先從源頭做起，選擇好的供應(yīng)商。而在跨部門溝通中你遇到這個事情也是一樣的。原因在什么：一二三四要告訴他。這就是專業(yè)的角度。意見不一樣，也算個多難問題。副總經(jīng)理說：我們公司沒有到，現(xiàn)在要這樣。我剛剛給幾個企業(yè)，物業(yè)企業(yè)做戰(zhàn)略的時候，他們的意見不一樣。2．站在專業(yè)的角度在處理多難問題，經(jīng)常有這樣的一個分享。反正我也不知道怎么處理。因為我們今天是中層，我們在跨部門這個層面你要首先想的，我有沒有發(fā)言權(quán)？所以我們很多部門經(jīng)理聽了這句話就開心了：我沒有發(fā)言權(quán)，我不說話。因為多難問題無論你去怎么碰，怎么抽繭剝絲，他都可能會得罪。但是要說，要有很明確的觀點。那么最佳答案這塊，多難問題也要跟各位分享一招：1．是否有發(fā)言權(quán)作為中層人員，首先要對這個最難的問題或者多難的問題要先問自己一句話：有沒有發(fā)言權(quán)？這一招很關(guān)鍵。你對企業(yè)了解得越多，你的知識，你的境界越高的時候，最佳答案找得越準(zhǔn)，而你提出來的，是所有人可能感覺到他們沒有想到的。這一招逐漸你形成意識了。第三個，是一定要學(xué)會你自己來尋找最佳答案的意識。它有一個什么思維——系統(tǒng)思維就出來了，就是所有我們的管理者腦子里啪一下可以跳出一二三。最佳的答案是你自己的一種思維，你可以用任何的方法，也只需要問幾個問題，它就可以找出問題的點。第三，再往下再探討的話，就是先把我能做的要在這里先出來。你又不給人力增加這個必要的，連人力部都沒有。所以很多高速成長的企業(yè)。第二件事就是給人力部這邊大量的支持，這就是我上次經(jīng)常說的。先做一個這個事，這是馬上的能做的。制造型的企業(yè)也無非就是那么七八個點、十來個點，還有五六個點、兩三個點的都有，我不敢加。所以我首先來解決的人力資源的問題。一看因為人供應(yīng)不上，來的都是新人?，F(xiàn)在總經(jīng)理要選最佳答案，我第一步怎么做？就是我怎么解決這個問題的？最佳答案，有一個總經(jīng)理說：假如有這三個問題的話，我認(rèn)為最重要的品質(zhì)不是問題。我也曾經(jīng)跟他一起做過這是找最佳答案的方式。我們的銷售部說，現(xiàn)在不行，我們訂單多到產(chǎn)能已經(jīng)無法保障了。這也是最佳答案，為什么？你看我們今天的部門不到處都是在反饋問題嗎？但是有多少個是解決問題的最佳答案呢？也是在找這個最佳答案，對嗎？來看總經(jīng)理怎么處理這個最佳答案。我們說的工具方法，我們很多的老總他是選最佳答案的。能做的、簡單易行、最有效果的，也許就是最佳的答案。幾句話說完之后，中層的經(jīng)理發(fā)覺他不累了，依然到分公司，24小時挑戰(zhàn)自己，甚至于全天不回家，連老婆孩兒都放在總部這邊——但是他渾身充滿了激情?？偨?jīng)理說了一句話：你今天你覺得你干這些，你今天就覺得很滿足了嗎？我現(xiàn)在告訴你，你馬上是南京分公司的副總經(jīng)理。我真的干不動了。今天一定要給他更大的擔(dān)子，說一句，說起來你們一定會覺得非常熟悉的話。第三， 總經(jīng)理傳遞壓力。馬上開始規(guī)劃，馬上看到你做到什么層級就能漲工資，就能晉升，就可能有更大的機會。當(dāng)然第三種激勵機制更好，所以要想讓一個企業(yè)的中層人員有激情，可能還要從源頭上看。今天來探討你看我們所有的中層，你看什么時候干活更有勁。有一個問題，就是總經(jīng)理要給一點精神的壓力。這是一種。渾身是勁。你看我做部門經(jīng)理，十年之前就是這個部門的經(jīng)理，十年之后還是這個經(jīng)理。為什么？源于它不是最佳答案；源于可能在排序的時候你沒有找到最佳的點。涉及到是獎懲：明確獎懲制度形成激勵機制。然后再在這里排1 2 3 4 5 6，只是這樣，我們做到這里就行了。如果中層人員沒有激情，您認(rèn)為可能是哪些問題，最關(guān)鍵的三個：目標(biāo)不明確、獎懲、時間的關(guān)系。一個企業(yè)的老總問我：我們中層的部門人員沒有激情，你能不能告訴我，用哪種方法最好？——算多難問題。品質(zhì)反復(fù)發(fā)生是多難問題，滿意度低是多難問題，人員沒有激情是多難問題…你看為什么說它是多難的，所說的多難就是超過兩難的，兩件事。二 多難問題的解決要有自己的一招那這里邊也分享一下有一個話題。搞一場拓展訓(xùn)練，回來以后，各部門經(jīng)理是有點熱血沸騰，他們很容易達成一個目標(biāo)，可以留一個課題在那里。所以我們很多比如說HR部門，如果要處理這件事情的話，可能先從一個有效果的工作。你不是最佳的，它是不容易行通的?？绮块T中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一種事，害怕跟總經(jīng)理他溝通，比較難、不容易，都是經(jīng)常被他說服，經(jīng)常做事。思維就是這樣的，它會很清晰地告訴你一個思維。那我會找一個課題，比如說他們的意見不同，針對哪一個，是針對我們目前的管理模式、戰(zhàn)略方向？還是針對于我們所有企業(yè)的？哪一個環(huán)節(jié)，把那個點找出來，最重要的那個點，先從這點破起——如果今天你能破開這一點，這個關(guān)鍵點，你可能就能打開整個一條鏈。先從哪個人做起，這是你層層這樣想。你的思維一定是這樣做的，那如果說這個答案的話在跨部門里，就這道題那我最后可能是。第二，樹立共同的團隊目標(biāo)。第一個目的我就先從理念上破起，先破理念。第二，你覺得還主要的原因是什么目的不同。你只需要知道最關(guān)鍵的這種意識，這種方法，找到三個最關(guān)鍵的原因。如果1是最難的我先來看它怎么解決，依然還是這樣畫出來。那我的思路就是這樣，首先我不管它有多少個難題。企業(yè)里跨部門溝通中，所有的各位管理者認(rèn)為哪一個是最難的，哪一個是跨部門溝通中最難的問題？第二個最難的是什么？——推諉。但是當(dāng)你診斷完之后你會發(fā)覺原來我覺得那樣做是對的。來看，總經(jīng)理說我們這次項目最主要實現(xiàn)我的想法。是副總跟我聯(lián)系做咨詢的，我欠了他人情。第二點是源于什么是源于我做咨詢的體會。因為今天這塊成為多難的問題的焦點，最后你無法解決。2． 圓滑處理第二個方式，說圓滑行不行？我四個人四面見光 八面見線用一句話來說：給點水比泥鰍都滑。今天假如你要去這樣做，按你的想法去做，你會發(fā)覺很多事碰壁，最后最大的傷害者就是你。可以去嘗試。1． 想我所想 做我所做意氣用事，我認(rèn)為對的 我去做。其實說起來這是個多難的問題。她說經(jīng)常也出問題就是他覺得這個人腦子不好，經(jīng)常忘事。那我馬上在下午兩點鐘以后，就處理你這個事。好 把它錯開。第三個 我再來馬