【正文】 強(qiáng)調(diào)主動和互動，解決矛盾既靠個(gè)人又靠團(tuán)隊(duì)，既要發(fā)揮個(gè)人的主觀能動性，又要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)互動合作的重要性。 　　解決矛盾的方法主要有以下五個(gè)要點(diǎn)：把問題分析清楚，找出矛盾的癥結(jié)所在，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。集團(tuán)從普通顯示器到液晶顯示器，從單一的產(chǎn)品到多元產(chǎn)品打造的越來越精美，但最終成為強(qiáng)勁品牌任重而道遠(yuǎn)。辦法是你的技能、你的文化和綜合能力，但首先你應(yīng)有信心，認(rèn)可這種創(chuàng)業(yè)模式，認(rèn)可創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，其次還要有創(chuàng)業(yè)的激情，沒有這三條，你不適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。這就是愛的管理和鐵的紀(jì)律。公司組織團(tuán)隊(duì)精神的培訓(xùn)只是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的外部因素，內(nèi)部因素在于我們每位員工自身。從外因角度看，創(chuàng)業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)精神是培訓(xùn)的核心內(nèi)容，建立創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)是我們培訓(xùn)的重點(diǎn)。 　　十、個(gè)人與團(tuán)隊(duì) 　　個(gè)人和團(tuán)隊(duì)是對立統(tǒng)一的辨證關(guān)系，團(tuán)隊(duì)是由個(gè)人組成的，個(gè)人又是團(tuán)隊(duì)鏈條上的一環(huán)。在中國建立相互信任的氛圍很難，因?yàn)橹袊r(nóng)業(yè)文化氛圍很濃，農(nóng)業(yè)文化實(shí)質(zhì)是個(gè)人文化，講個(gè)體，輕團(tuán)隊(duì)。 　　九、溝通與信任 　　企業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心是信任和溝通。企業(yè)的生產(chǎn)能力、研發(fā)能力、營銷能力、融資能力、管理能力五個(gè)能力必須同步提升，以動態(tài)平衡為基礎(chǔ)。遼沈戰(zhàn)役成功的啟示告訴我們：凡事以大局為重，局部犧牲就難免成為成功的代價(jià)。因此，我們的結(jié)論是找到“催化劑”就找到了成功的法寶。GE集團(tuán)公司的杰克要建立以人為本的管理模式，如何建立關(guān)鍵看一把手。如果沒有找到合適的催化方法，就必然成天忙于瑣事，管理無序。因此，反思的過程就是悟性提升的過程。所以不要怕承擔(dān)責(zé)任，有失誤就改正。“人非圣賢，孰能無過”。 　　處理好練好內(nèi)功與外部嫁接的矛盾。愛的管理是要解決人的思想問題，樹立統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)精神，員工的勁才能往一塊使，形成一種合力，這是我們追求的一種理想境界，也是管理的最高境界。企業(yè)的“第三只眼”就是看政府的，政府的重要性在于它能提供舞臺，是政策和環(huán)境的綜合代表，這是企業(yè)辦不到的，因此企業(yè)必須要融入社會。我們必須學(xué)會在矛盾中生存，在矛盾中發(fā)展，不可能沒有矛盾，企業(yè)催化實(shí)踐中有很多矛盾，歸納起來有幾十種，以下主要分析其中的十二種： 　　一、內(nèi)因和外因 　　辯證法告訴我們：內(nèi)因是變化的根據(jù)，外因是變化的條件，外因通過內(nèi)因才能起作用。 　　催化矛盾 　　什么叫催化矛盾？就是運(yùn)用催化方法解決矛盾關(guān)系。 　　十、五個(gè)結(jié)合 　　五個(gè)結(jié)合是指激勵(lì)體系建設(shè)的五個(gè)結(jié)合：組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合；物質(zhì)利益與精神鼓勵(lì)相結(jié)合；外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合；正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)相結(jié)合；長期激勵(lì)、中期激勵(lì)和及時(shí)激勵(lì)相結(jié)合，及時(shí)激勵(lì)猶為重要。所謂悟性，不是面對過去和現(xiàn)在，而是面向未來，通過感悟從目前發(fā)生的現(xiàn)象中預(yù)測未來，抓住機(jī)遇，成功跨越。因此，企業(yè)應(yīng)該圍繞學(xué)習(xí)企業(yè)精神、理念等開展思想意識的活動。特別是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)更要注意世界觀和方法論，并有義務(wù)傳道解惑，傳**之道，解學(xué)習(xí)之惑。既然我們已經(jīng)認(rèn)定了“**”，就要逐步建立和完善**文化、**之道，形成共同理念、共同利益、共同目標(biāo)和共同方法。企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)的真諦在于面向市場加強(qiáng)合作，一加一永遠(yuǎn)大于二。 　　六、協(xié)同作戰(zhàn) 　　綱舉目張強(qiáng)調(diào)的就是團(tuán)隊(duì)配合，主次分明，既強(qiáng)調(diào)英雄和個(gè)性的飛揚(yáng)，靈魂人物和領(lǐng)袖的帶動作用，又強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和整體作用。開源與節(jié)流是相輔相成的，開源是前提，無源何以節(jié)流；節(jié)流是手段，沒有節(jié)流再大的企業(yè)也會垮掉。創(chuàng)新是系統(tǒng)工程，觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。 　　四、破舊創(chuàng)新 　　創(chuàng)新是創(chuàng)造性的破舊，是對原有資源進(jìn)行創(chuàng)造性的整合，使其產(chǎn)生新的功能和新質(zhì)。 　　練好內(nèi)功 　　處理好外因與內(nèi)因的關(guān)系，催化如同輸血，目的是補(bǔ)充養(yǎng)分、激活能力，提高我們自身造血能力，否則往往會造成不適與排斥。在企業(yè)的經(jīng)營過程中有五個(gè)最基本的條件組成企業(yè)的核心競爭力：規(guī)模生產(chǎn)能力、研發(fā)能力、營銷能力、融資能力、管理能力。我們把嫁接之術(shù)導(dǎo)入企業(yè)，經(jīng)過升華將它作為一種思維方法和企業(yè)快速成長壯大的“催化劑”來運(yùn)用，將大多數(shù)人認(rèn)為不可能辦成的事變成現(xiàn)實(shí)。 　　二、嫁接之術(shù) 　　嫁接之術(shù)就是一種具有催化作用的有效方法，它的主要功能是將發(fā)展速度大大提高，反應(yīng)時(shí)間大大縮短，即利用企業(yè)現(xiàn)有的有限資源作為平臺和橋梁與世界上一切可用之物包括人才、資本、管理、技術(shù)、營銷等進(jìn)行“嫁接”，迅速提升企業(yè)各方面能力。跳躍式發(fā)展不是一次性完成，而是分階段螺旋式上升。催化知識是有限的，而催化智慧是無限的，催化大智慧在于先人一步、未卜先知，事后諸葛亮不是催化方法。我們允許在創(chuàng)業(yè)中犯錯(cuò)誤，創(chuàng)業(yè)就難免犯錯(cuò)誤，但不允許沒有創(chuàng)業(yè)精神。 　　有信心、敢嘗試 　　毛澤東把勝利以后如何再接再厲鞏固發(fā)展比作進(jìn)京趕考。例如，**“百日工程”中用催化思維方法，具體制定了“并行施工技術(shù)突破”方法，最多時(shí)三十幾支施工隊(duì)伍，幾百輛機(jī)動車同時(shí)施工，克服了困難，解決了工期短任務(wù)重的難題。 　　四、 催化實(shí)踐中的四項(xiàng)紀(jì)律 　　活學(xué)活用才能成功 　　沒有催化理論的實(shí)踐，就會出現(xiàn)“盲、忙、茫”，導(dǎo)致一些人都在認(rèn)認(rèn)真真做事，實(shí)實(shí)在在地拖公司的后腿。**所強(qiáng)調(diào)地是你為**創(chuàng)造什么，而不是強(qiáng)調(diào)你從那里來。**文化是逐漸發(fā)展、不斷吸納的一種包容文化，不斷吸納外來的優(yōu)秀文化，從而更加完善自己，進(jìn)一步融匯到大家的思想中，落實(shí)到大家的行為里。這就決定中國企業(yè)必須完成一個(gè)硬指標(biāo)，就是發(fā)展速度，速度快就縮短了與超前企業(yè)的距離。所以我們提倡創(chuàng)建一個(gè)CEO團(tuán)隊(duì)，因?yàn)榇呋瘜?shí)踐不是哪一個(gè)英雄的個(gè)人行為，而是群體行為，企業(yè)管理不是一個(gè)CEO的行為，而是群體CEO的行為，一個(gè)企業(yè)的成長就是一群人的成長，所以將企業(yè)全體員工動員起來是問題的關(guān)鍵。**集團(tuán)從創(chuàng)立的第一天起就打出了“三同精神”這面大旗，三同精神是指“漫漫風(fēng)雨同行，艱辛開拓同進(jìn)，成功歡淚同飛”。 　　兩個(gè)永遠(yuǎn) 　　**的長遠(yuǎn)目標(biāo)是建百年企業(yè)，樹國際品牌。堅(jiān)持實(shí)事求是和運(yùn)用催化方法是相輔相成的，認(rèn)清客觀規(guī)律對催化實(shí)踐來說這只是第一步，是前提，重要的是下一步，就是依據(jù)客觀規(guī)律（是）拿出辦法，去跨越困難，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特點(diǎn)是：強(qiáng)調(diào)樹立創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)的文化；強(qiáng)調(diào)建立一支創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)和人才隊(duì)伍；強(qiáng)調(diào)激勵(lì)人們來創(chuàng)業(yè)；強(qiáng)調(diào)個(gè)人在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值首先要有創(chuàng)業(yè)理念、創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)心態(tài)。從催化實(shí)踐的角度看，人是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，企業(yè)應(yīng)以人為本，成功在人，失敗也在人，人是企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。 　　結(jié)果——催化實(shí)踐的結(jié)果就是人或企業(yè)運(yùn)用催化方法在較短的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)或超過預(yù)期目標(biāo)的成果，是催化的最終目的，催化實(shí)踐的結(jié)果要的是快速成功。 　　方法——催化實(shí)踐中使用的方法、信念就是指“催化劑”，是人或企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而運(yùn)用的手段和技巧。 　　二、催化實(shí)踐的五大要素 　　既然催化實(shí)踐是指人（企業(yè)）運(yùn)用催化方法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的物質(zhì)活動。 　　我們把化學(xué)中的催化作用導(dǎo)入哲學(xué)領(lǐng)域，不是簡單的機(jī)械移植，而是將其中的精髓上升到理論思維的高度，作為智慧方法來使用，成功的指導(dǎo)**集團(tuán)發(fā)展壯大。什么是不可思議的困難？就是大多數(shù)人普遍認(rèn)為不可能辦到的事情；想辦法就是認(rèn)清這件事情的內(nèi)在規(guī)律，拿出有針對性的措施、方法；跨越就是去戰(zhàn)勝困難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果給催化實(shí)踐下個(gè)定義，那么它是指人（企業(yè)）為了滿足需要運(yùn)用催化方法來實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的物質(zhì)活動。 　　綜上所述，企業(yè)家應(yīng)該有哲學(xué)家的靈性，用科學(xué)的思維、睿智的眼光去洞察市場變化，運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外。都實(shí)現(xiàn)了人才、技術(shù)、資金、營銷、管理五個(gè)企業(yè)能力的同步攀升。**集團(tuán)發(fā)展道路就是成功嫁接的結(jié)果。 　　**哲學(xué)概括為——催化哲學(xué)。 　　一個(gè)成功的企業(yè)家往往是一個(gè)哲學(xué)家或具有哲學(xué)靈性的思想者?！　〉谒狞c(diǎn)保障，建立現(xiàn)代信息化管理平臺。　　第三，事后總結(jié)，加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)，績效考核是事后控制，但績效考核也很重要?！　?，他寫了《我搞垮了巴林銀行》這本書，結(jié)果是他被判無期徒刑，發(fā)生事情出了這樣結(jié)果，一個(gè)人做了無期徒刑蹲進(jìn)監(jiān)獄里，可是那么大的銀行倒了，這是多少人為之奮斗的心血，這一切平衡嗎？當(dāng)一個(gè)事情出現(xiàn)結(jié)果再進(jìn)行調(diào)整的話，無論如何你也彌補(bǔ)不了企業(yè)出現(xiàn)的損失，這是不平衡的。舉個(gè)例子，授權(quán)好比你陪新手去開車，你要給他充分授權(quán)，要不然他怎么能開好車呢。 　　第二是完善事中控制體系。當(dāng)戰(zhàn)略明確了之后，把戰(zhàn)略分解成幾個(gè)實(shí)施單元，首先要完成做什么，完成之后由誰來做。最優(yōu)秀的軍隊(duì)是靠武力去征服一切？而是靠思想打仗，更重要的是靠智慧。總而言之，在企業(yè)的經(jīng)營鏈中肯定要有制造環(huán)節(jié)，但是利潤區(qū)在哪里？這是關(guān)鍵的問題，如果找不到利潤區(qū)，也不能成功的組織有限的資源，如果我們在利潤區(qū)獲取不到應(yīng)得利潤，那么我們就必須深刻地反思，是不是我們的商業(yè)模式設(shè)計(jì)在根本上出了問題。大家一定要有清醒認(rèn)識，企業(yè)盈利不盈利不代表健不健康，盈利是把尺，這把尺可以直接衡量企業(yè)經(jīng)營狀況，虧損了說明企業(yè)存在問題很多，盈利了不等于企業(yè)沒問題，它只是一個(gè)指標(biāo)，一個(gè)企業(yè)利潤低，或者不盈利或虧損，只能代表企業(yè)問題的嚴(yán)重程度。　　企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)是滿足客戶的需求，我們從設(shè)計(jì)上把企業(yè)的組織形態(tài)和企業(yè)模型設(shè)計(jì)成能去發(fā)現(xiàn)客戶，細(xì)分市場，找到符合相配套的這樣的廠家。知識經(jīng)濟(jì)年代用腦子打仗，不是拼體力的時(shí)候，如果沒有辦法把事情做好，讓職工又用勞動汗水換取你們的無能無知。共產(chǎn)黨是“專業(yè)化經(jīng)營”，國民黨是“多元化經(jīng)營”，二萬五千里長征為什么能走下來，不就是在國民黨的各勢力范圍內(nèi)打擦邊球嗎？結(jié)果共產(chǎn)黨才兩三萬人，就能在幾十萬大軍中活下來。那么怎樣設(shè)計(jì)自己的商業(yè)模式呢？我覺得這是每位總經(jīng)理必須馬上思考也是你們必須具備的能力，如果總經(jīng)理不會設(shè)計(jì)經(jīng)營企業(yè)的商業(yè)模式，不能帶領(lǐng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中找到利潤區(qū)域的話，你肯定被淘汰?！　∽鳛槎嘣?jīng)營的企業(yè)，不可能每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都成功。完全可以風(fēng)格不同，但不跑出基本法總體要求，也就有了集團(tuán)和股份公司行使組織管理職能的根據(jù)，這就是集團(tuán)和股份公司核心競爭力的表現(xiàn)。我們的發(fā)展不是沒有道理，正是因?yàn)槲覀冇羞@種超越我們具體業(yè)務(wù)單位的這種核心競爭力，正是這種文化競爭。這就象畫圓，我們想畫一個(gè)更大的圓，就必須否定以前小的哪個(gè)圓，同樣也是要革自己的命，否定自己以往的成績，只有這樣我們才能畫更大圓，開拓出更加廣闊的天地。回過頭來再反思我們的企業(yè)，為什么調(diào)整液晶？就是這個(gè)企業(yè)的市場戰(zhàn)略規(guī)劃、提升營運(yùn)能力、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)上沒能讓這個(gè)企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來。海爾的邏輯就是把別人認(rèn)為不可能的事做成可能，它才走到今天，海爾的一路變革，從OEC到增值服務(wù)，到市場鏈的設(shè)計(jì)，再到SST到SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元），每一步都是充滿了挑戰(zhàn)。液晶公司為什么沒達(dá)到理想的運(yùn)營狀態(tài)，就是它的運(yùn)營模式始終沒調(diào)整到高效的狀態(tài)，IT這個(gè)行業(yè)只有在高效的運(yùn)營下才能發(fā)展起來，靠的就是速度。企業(yè)的高層，特別是是核心干部一定要放開手腳，下定決心，決心第一，成敗第二。通常就是黑白，嚴(yán)格按照程序，不管立論多復(fù)雜，最后就分解成0和1，最后用CPU速度非?？斓陌l(fā)過去，它很清晰，沒有任何捷徑可以走的。在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行上我舉一個(gè)例子，在一艘船上，大家一起去劃槳，如果頻率和方向不一致的話，雖然每個(gè)人都在執(zhí)行，結(jié)果船是跑不出來的，肯定在原地轉(zhuǎn)圈！執(zhí)行要的就是一個(gè)頻率、一個(gè)節(jié)奏、一個(gè)方向，只有這樣這船才能向前航行。評價(jià)干部要用職業(yè)的眼光和方法、概念。從專業(yè)角度去評價(jià)他們的不多，多數(shù)人都是對這個(gè)人的性格行為去評價(jià)，所以我們要更新觀念就是要把好人文化轉(zhuǎn)為職業(yè)人文化。正因?yàn)槲覀冞@套體系還沒有建立起來，應(yīng)該從觀念上認(rèn)可、支持、配合，快速建立起防范機(jī)制、堅(jiān)持機(jī)制、約束機(jī)制。但是我們經(jīng)過了十幾年的發(fā)展，現(xiàn)在的企業(yè)情況得到了改觀，現(xiàn)在已經(jīng)不是一個(gè)人了，而是一個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)了。我們提出來系統(tǒng)化、整體化作為公司發(fā)展戰(zhàn)略之后，就要向經(jīng)營團(tuán)隊(duì)貫徹、落實(shí)、執(zhí)行了。一個(gè)成功的企業(yè)一定要有完善的治理結(jié)構(gòu)、有競爭力的核心技術(shù)、有創(chuàng)新精神的企業(yè)家及管理團(tuán)隊(duì)和積極和諧的企業(yè)文化。作為全世界最成功的企業(yè)之一微軟，微軟離破產(chǎn)只有180天；海爾總裁張瑞敏講“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”；華為的任正菲大談危機(jī)管理，這都不是危言聳聽，只有真正看到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的才能生存下來，而且還不一定都能存在下去。這一點(diǎn)我們必須跨越過去，不跨越過去結(jié)局是很慘的。企業(yè)有多少機(jī)械設(shè)備并不重要，有多大的市場整合能力才重要，所以我們有工廠也好，無工廠也好，這并不重要，重要的是我們怎樣設(shè)立這個(gè)營運(yùn)模式？怎樣建立我們企業(yè)的運(yùn)營？這是市場對我們要求，或者說能夠在市場上站住腳跟就是這種形態(tài)是確定的。所以不管企業(yè)是從新興的民營企業(yè)，還是白手起家出來的，還是國企轉(zhuǎn)制的，其經(jīng)營管理都深深地烙上這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期傳統(tǒng)經(jīng)營模式的特征?！　∧壳埃蠖鄶?shù)中國企業(yè)都不懂營銷。這兩個(gè)經(jīng)營模式需要兩種不同的競爭力，這是個(gè)矛盾。關(guān)鍵在于有多大的能力搞二個(gè)、三個(gè)、四個(gè)，搞一百個(gè)。因?yàn)?，所有行業(yè)都有行業(yè)自然的生命周期，從可口可樂這幾十年來看，有多少健康飲料沖上來了。　?。ǘ┯蓪I(yè)化經(jīng)營模式向多元化經(jīng)營模式的跨越　　企業(yè)從創(chuàng)業(yè)型到成熟型是我們第一個(gè)跨越形態(tài)。如果開始就把發(fā)展戰(zhàn)略定位在能掙錢，企業(yè)經(jīng)過一步一步的發(fā)展，一點(diǎn)點(diǎn)的積累，企業(yè)慢慢地過關(guān)，如果從眼前來看是可以的，但是從長遠(yuǎn)看是非常危險(xiǎn)的，要想真正經(jīng)營企業(yè)的話，這樣根本不行，企業(yè)太弱小了，稍有風(fēng)吹草動，企業(yè)根本沒有還手能力。如果管理水平?jīng)]上去，那么有限的資源，又能夠得到多大的發(fā)揮?！　〗?jīng)營管理體系與經(jīng)營規(guī)模的矛盾　　目前，我們的經(jīng)營管理體系和經(jīng)營規(guī)模還不匹配。以一種強(qiáng)大的監(jiān)督措施和獎(jiǎng)懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。中國的商業(yè)不是建立在工業(yè)模式基礎(chǔ)上的，而不是建立在農(nóng)業(yè)的基礎(chǔ)上。文化力支撐弱，一方面表現(xiàn)在，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀點(diǎn)來看，企業(yè)的競爭是文化的競爭。如果一個(gè)企業(yè)某一個(gè)單方面強(qiáng)，只能說明了這個(gè)企業(yè)比其他不具備這種優(yōu)勢的企業(yè)，多了一種生存的能力。創(chuàng)業(yè)階段表現(xiàn)為；個(gè)人能力強(qiáng)，企業(yè)能力弱。德隆是一個(gè)有文化、有思想的企業(yè)，在中國的十幾年發(fā)展過程中以一個(gè)完全從無到有，加之外部體制處于改革狀況下，他已經(jīng)意識到企業(yè)必須進(jìn)入戰(zhàn)略競爭層面?！　?0年算起，那時(shí)是中國企業(yè)的元年，基本能夠按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)