【正文】 第四章 企業(yè)文化第一節(jié) 組織文化的構(gòu)造及形成一、組織文化的構(gòu)造組織文化的構(gòu)造可分為三個(gè)層次（levels）。他們樂于用他們的能力去影響和說服其他人；他們樂于成為解答的一部分，以他們使事情發(fā)生的能力，讓其他人印象深刻；他們樂于成為重視營運(yùn)結(jié)果的人，滿足具體的結(jié)果。九、 熱情：為有效的領(lǐng)導(dǎo)提供一種模范 最后，擁有情緒智商的管理者帶來了內(nèi)在潛力總和的成果，如此一來，則所有耗費(fèi)的努力都做了充分有效的利用，而使得沖突和問題都能盡早處理。在任何重要差異的表面上，不管是在工作和表現(xiàn)之間，或是在派系之間，擁有情緒智商的管理者，會(huì)邀請(qǐng)個(gè)人或黨派，對(duì)這個(gè)差異的特質(zhì)做出回應(yīng)。管理者對(duì)于性騷擾這個(gè)議題應(yīng)很敏感，他非常清楚個(gè)人的界線，從來沒有也絕對(duì)不會(huì)允許任何對(duì)于接受的非言辭信號(hào)的誤解。擁有情緒智商的管理者對(duì)于環(huán)繞在公司文化四周的議題很敏感，他可以藉此清楚地表達(dá)對(duì)于個(gè)人參與情況的關(guān)心，并拉其他人進(jìn)入，讓他們感到自己也參與其中。擁有情緒智商的管理者則相反，以鮮明的個(gè)性活躍著。一個(gè)可以使其他人集中注意力于手邊挑戰(zhàn)的相關(guān)細(xì)節(jié)的管理者，會(huì)更經(jīng)常、更快速地達(dá)到成功。他們不會(huì)交付高優(yōu)先性問題給別人，或拖延處理它們。這個(gè)特性可以藉著更經(jīng)常、更準(zhǔn)確且更公開地表達(dá)對(duì)一個(gè)人的感覺，依結(jié)果而小心地調(diào)和感受性來學(xué)得，這就是有些率直的誠實(shí)開始行動(dòng)的地方。三、 真誠：培養(yǎng)真正的誠實(shí) 真誠是第三項(xiàng)特性，包括對(duì)于一個(gè)人自己的感受和意圖要誠實(shí)。他們藉由經(jīng)驗(yàn)累積的智慧來幫助他們了解其他人，在被他人重視的感覺幫助下，他們了解自己。這意味著，第一點(diǎn)也是最重要的一點(diǎn)，根據(jù)他或她此刻所提供的一切來接受每一個(gè)個(gè)體，而不是根據(jù)其他人認(rèn)為可能在過去曾發(fā)生過的事（來自謠傳的所有閑聊和批評(píng)）。五、 協(xié)調(diào)其他人努力的能力，以引導(dǎo)有效的合作。他們的情緒智商包括了下列六項(xiàng)技巧：一、 從其他人的觀點(diǎn)來看事物的能力。除此之外，他也能確定每個(gè)成員都會(huì)聽他所說的話。領(lǐng)導(dǎo)在新式團(tuán)體里可能會(huì)有動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)變，而且因?yàn)樗鼜囊粋€(gè)簡單且非正式的團(tuán)體中出現(xiàn)，所以這個(gè)轉(zhuǎn)變是順暢且令人愉快的。當(dāng)那些最聰明、真誠且自信、開始收集最多的人，以及最值得尊敬的概念產(chǎn)生時(shí)，組織圖表很快就被忽略了。所以明星現(xiàn)在可以帶著所需的答案回到他的小組中，并且在小組現(xiàn)在通往達(dá)成目標(biāo)的快速道路上，免除了任何多余的延遲。和他們較不顯著的同事相比，從這些具有工業(yè)才能的超級(jí)明星們身上，我們發(fā)現(xiàn)他們和其他人的不同處非常少，比如在智商和人格的測試，還有學(xué)校的成績上，他們的得分和其他人沒有多大的差別?？ú▊愌芯苛素悹枌?shí)驗(yàn)室中的一個(gè)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和制造電子電話開關(guān)之研究部門。將情緒智商放入工作里，對(duì)我們?cè)谧晕腋纳埔约皩W(xué)習(xí)上，會(huì)產(chǎn)生一種持續(xù)的利益。對(duì)病人和顧客誠實(shí)，就代表對(duì)他們有更大的忠誠感，而最后，這就表示了與顧客間有一個(gè)更好的關(guān)系，它同時(shí)也表示企業(yè)采取了更大的決心來滿足顧客。管理智商的主要規(guī)則：誠實(shí) 創(chuàng)造一個(gè)擁有情緒智商的商業(yè)，主要規(guī)則是相當(dāng)簡單、老式的——永遠(yuǎn)說實(shí)話，有百分之九十五以上的管理問題可以因此而更輕易地解決掉。在剛開始時(shí)，這樣的舉止當(dāng)然會(huì)顯得比較笨拙一點(diǎn)。在這當(dāng)中每一個(gè)程序的貢獻(xiàn)者，都需要知道所有層面要如何配合在一起，才能贏得消費(fèi)者口袋中的鈔票。每一個(gè)個(gè)體的貢獻(xiàn)已經(jīng)變成了最后產(chǎn)品的一個(gè)不可缺少的成分，藉著過程中每一步的特別努力而變得卓越出眾。 但是在現(xiàn)在，除了專家和顧問之外，那幾乎是不可能的事情了。此外，在任何時(shí)刻，兩邊都會(huì)擁有相同的力量。這對(duì)要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)自信的氣氛的自我管理團(tuán)體而言，是特別必要的。我們透過分享、支持、及開放的溝通，會(huì)愈發(fā)覺我們的工作在情緒上具有意義，因此，我們可以學(xué)習(xí)并記得更多與我們的工作相關(guān)的事，而且我們也能更有效地使自己致力于工作上。“管理智商”這個(gè)名詞擁有所有情緒智商的特征，但在商業(yè)導(dǎo)向的情境里，它還包含了獲利能力、行銷能力、人事、和現(xiàn)今的公司政策。情緒智商 = 情緒 + 知覺 情緒智商整合了我們對(duì)情緒的察覺，以及圍繞在我們周圍和世界上的智能知識(shí)。他以道德來平衡現(xiàn)實(shí)主義，考慮到政策的例外，以實(shí)質(zhì)的存在來揭露出事情的本質(zhì)，以隨時(shí)注意全體意見和一字不漏地記錄方式來組織資料。他們努力地了解上級(jí)和下屬的觀點(diǎn)，并在心中適當(dāng)?shù)販贤ㄉ虾拖碌囊庖?。除了透過這種方式來得到全體的意見外，我們也可以在即時(shí)的“團(tuán)體回饋”中得到全體的觀感。三百六十度評(píng)估 這意味著開放的溝通和領(lǐng)導(dǎo)，也就是說從眾多的意見回饋當(dāng)中來做出“三百六十度”評(píng)估。與以往相比，成功的管理者被更多外在事物所誘惑著，因此，雇用員工的合約本質(zhì)也同樣地改變了。雇用及留住人才企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在動(dòng)力也同樣地有劇烈改變?，F(xiàn)在，因?yàn)閲H網(wǎng)路上的通訊在千分之一秒的時(shí)間內(nèi)就能橫越全球，所以國與國的界線正在逐漸地消失，變得模糊。但是當(dāng)我們處在一個(gè)倚靠電子通訊技術(shù)的資訊革命風(fēng)暴中時(shí)，人類的大腦受到了比以往更多的尊重，但是對(duì)許多人來說，以智力為中心還是一個(gè)令他們困擾的概念。但是這個(gè)概念的使用并沒有廣泛地普及化，一直到丹尼爾年時(shí)，彼得 想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力。 不過，有時(shí)候團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)本身完全陷入僵局——因嚴(yán)重沖突而無法使事情往下進(jìn)展?！霸趫F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產(chǎn)領(lǐng)班荊恩說：“如果你和某個(gè)人之間有了問題，就說出來。“他們一打開話匣子，一切就緒后，你好像就沒辦法叫他們閉嘴了，”肯渥斯卡車（Kenworth Trucks）的地區(qū)經(jīng)理鮑以爾（Mike Boyle）說：“但其實(shí)剛開會(huì)的時(shí)候，似乎并不會(huì)發(fā)生這種情況，會(huì)場上鴉雀無聲。鼓勵(lì)每位成員全程參與 把成員差異當(dāng)成組織的一項(xiàng)資產(chǎn)，在與團(tuán)隊(duì)共事時(shí)，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu)點(diǎn)的習(xí)慣。在團(tuán)隊(duì)成員必須每天共事，以解決問題和做決策的場合，把成員差異減至最低是行不通的。然后循序漸進(jìn)地以有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)做法，來取代傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)做法：w 傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)容忍沖突。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員覺得受重視和有安全感時(shí)，個(gè)體的差異就能提升團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)造力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)力了?！笨得饕婀荆–ummins Engine）一名資深團(tuán)隊(duì)主管說，該公司一九七三年就實(shí)施團(tuán)隊(duì)制了。一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團(tuán)隊(duì)成員通常都會(huì)接納彼此的意見，建構(gòu)出共同的計(jì)劃，每個(gè)人的貢獻(xiàn)，也可反映出本身獨(dú)特的背景和經(jīng)歷。w 社會(huì)或文化觀點(diǎn)大異其趣（例如對(duì)準(zhǔn)時(shí)或禮貌的看法），會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的分裂。第三節(jié) 群體中的個(gè)別差異 團(tuán)隊(duì)和汽車電瓶很像，如果你把電瓶的電力耗光，要再發(fā)動(dòng)車子就難上加難了。盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場，但這些技巧，強(qiáng)調(diào)的是管理者由上而下的權(quán)威，這正是為什么如果在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，用了過多這類技巧時(shí)，會(huì)使生產(chǎn)力減低的原因?！蹦敲?，該聽哪個(gè)意見呢？領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也跟擔(dān)任父母一樣需要具備適當(dāng)?shù)募记?。如果管理者的?zé)任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當(dāng)他們善盡職責(zé)之后，組織會(huì)如何改變呢？表21羅列出承襲泰勒學(xué)說傳統(tǒng)的組織（至今仍相當(dāng)普遍），以及邁向廿一世紀(jì)的團(tuán)隊(duì)組織之間的一些主要差異。 管理者在團(tuán)隊(duì)中，不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性，還要注重加強(qiáng)組織的彈性。深具影響力的管理權(quán)威學(xué)者彼得斯（Tom Peters）說：“大家不能再用一九二161。這是一項(xiàng)重大的社會(huì)發(fā)明，其重要性大到不容任何關(guān)心長期生存與發(fā)展的組織所忽視。例如： 一名雜志發(fā)行人認(rèn)為編輯幕僚——包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員——有能力做更多與日常工作有關(guān)的決策，便將這些人訓(xùn)練、發(fā)展成自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，逐步接下分派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進(jìn)度的工作。例如： 一家批發(fā)配銷公司認(rèn)定，對(duì)顧客最有利的作業(yè)改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時(shí)間。他們也讓自己的團(tuán)隊(duì)參與解決問題，培養(yǎng)大家承擔(dān)更多責(zé)任的能力，做與本身工作有關(guān)的決策。 以下讓我們大略介紹一下四種基本的團(tuán)隊(duì)類型，你有可能加入這些團(tuán)隊(duì)，扮演新的領(lǐng)導(dǎo)角色。運(yùn)用團(tuán)隊(duì)參與的力量 團(tuán)隊(duì)可以使員工參與得到預(yù)期表現(xiàn)。今天，企業(yè)界的現(xiàn)實(shí)情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者，會(huì)全然失去控制權(quán)力。結(jié)果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗(yàn)，以及職權(quán)傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標(biāo)的員工，所必備的工具。P 新傳統(tǒng)之二：銜接斷層大多數(shù)停頓型組織過分以職務(wù)為重心，也就是說，他們把組織當(dāng)作不同部門的集合體，就像是儲(chǔ)放糧食的地窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會(huì)因?yàn)椴块T之間彼此競相爭取資源或獎(jiǎng)賞，而浪費(fèi)時(shí)間和精力（見圖21）圖21 停頓型組織斷層斷層斷層斷層部門E部門D部門C部門B部門A成功求變的公司認(rèn)清這種問題的嚴(yán)重性，都變得比較注重作業(yè)程序（process focused），而不是以職務(wù)為重心。這些企業(yè)何以進(jìn)退維谷？原因往往是受困于實(shí)際上會(huì)妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。建立新傳統(tǒng) 要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到：縮減生產(chǎn)周期與成本提高顧客滿意程度同時(shí)企業(yè)想要達(dá)成此項(xiàng)目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。美國的競爭對(duì)手想到了如何在較為省時(shí)、省錢的情況下，設(shè)計(jì)和制造大量更好的產(chǎn)品，像是汽車、電視、相機(jī)、手表、機(jī)具、高技術(shù)零組件、傳真機(jī)，甚至棒球手套。如果你又要有好品質(zhì)，又要價(jià)錢合理，那也可以，但別想一口氣把產(chǎn)品做出來，說不定要花一輩子的時(shí)間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個(gè)條件換其他兩個(gè)條件。年代早期，美國成為世界至強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)大國，那時(shí)候，企業(yè)通往成功的途徑，幾乎可以用下列標(biāo)語概括：優(yōu)良迅速低廉任選兩項(xiàng)！這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標(biāo)語牌。 第二章領(lǐng)導(dǎo)智商(IQ)第一節(jié) 更好、更快、更省 置身九161。重新油漆辦公室、改變薪資支付標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整你的生產(chǎn)線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動(dòng)的可能沖擊，因?yàn)檫@些對(duì)員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負(fù)面的。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時(shí)所使用的方法。5． 在兩個(gè)問題能獲得正面回答之前員工不會(huì)嘗試：我成功的機(jī)會(huì)為何？以自尊來衡量，我的價(jià)值定位于何處？6． 經(jīng)理人的工作就是誘導(dǎo)員工表現(xiàn)適當(dāng)行為。1． 管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的技巧。他們渴求個(gè)人成就的獎(jiǎng)勵(lì)。他絕對(duì)有資格獲得這一切，而且公司也給了他。不過在一個(gè)典型的公司中，公司提供的任何表揚(yáng)都落到少數(shù)精英級(jí)的明星頭上。所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級(jí)明星。無論你的財(cái)力多雄厚，你的甄選能力多高強(qiáng)，或能運(yùn)用各種關(guān)系，你的努力還是會(huì)失敗。錯(cuò)誤12眼中只有超級(jí)巨星 中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。幾項(xiàng)研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點(diǎn)九的評(píng)分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅(jiān)定而公平。一個(gè)絕對(duì)要得到愛的人將永遠(yuǎn)無法有效地執(zhí)行工作。178。身為經(jīng)理人，我們因?yàn)橄铝懈髟蚨氪讼葳澹?78。 在訓(xùn)練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。這三者組合起來就是水準(zhǔn)。上司的注意或贊譽(yù)、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。 行動(dòng)（或績效）：這就是工作人員所說或所作的。178。 使工作人員由最低層次到達(dá)績效水準(zhǔn)；178。在錯(cuò)誤3中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發(fā)展出自動(dòng)工作的習(xí)慣，不成功的人則否。欲達(dá)到而且維持績效水準(zhǔn)，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。不管我們經(jīng)濟(jì)或社會(huì)的階層為何，我們都會(huì)使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個(gè)人的自尊。 對(duì)很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好。記住這一點(diǎn)：當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時(shí)，那不完全算是一種社交?！比绻憔S持一項(xiàng)政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認(rèn)為你可以跟手下一起喝酒。關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時(shí)應(yīng)如何表現(xiàn)，多年來大部分人都接受過忠告。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會(huì)也無法尊重經(jīng)理人。我們談到過分注重問題而忽視了目標(biāo)，它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。為了采取行動(dòng)，他們企圖把“問題”這個(gè)字眼從經(jīng)理人的字典中消除。當(dāng)我主持講習(xí)會(huì)時(shí)，常有經(jīng)理人接近我，希望找個(gè)單獨(dú)談話的機(jī)會(huì)。佛瑞比是“古德曼缺乏利潤，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻(xiàn)的員工，以及最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會(huì)使一家躋身“財(cái)星五百大”的公司化為烏有。其中四個(gè)球是白的，一個(gè)寫著‘產(chǎn)品’，另一個(gè)寫著‘銷售’，第三個(gè)寫著‘企業(yè)與公共關(guān)系’，第四個(gè)是‘員工’。他離開餐廳時(shí)順便在那間廂房門口停一下。” “我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽。 管理有個(gè)主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。其次是群體管理。在大多數(shù)場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級(jí)而定。這個(gè)缺點(diǎn)源自于經(jīng)理人對(duì)自身地位的觀點(diǎn)。成功的經(jīng)理人把握住屬下個(gè)性中的基本差異，了解他們的能力與弱點(diǎn)，并且以個(gè)別的方式管理他們。錯(cuò)誤5“一視同仁”的管理方式 一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理階層稱之為“他們”，他在心中不會(huì)與管理單位有親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團(tuán)結(jié)。”此時(shí)我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。書面文件很快就復(fù)印出來，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會(huì)。公司總裁、幾位重要首長和我與各生產(chǎn)線經(jīng)