基于中小型企業(yè)的項目管理研究-wenkub.com
2025-06-24 19:01 本頁面
【正文】 P托比，邁克爾多項目管理不是目的，它只是提高企業(yè)效益、增加客戶滿意度的一種管理方法，當一個企業(yè)或組織的多項目管理不能達到這個目的時，我們就要考慮新的管理方法。(9)系統(tǒng)思考。一方面，企業(yè)處于一個變化迅速的社會和經(jīng)濟環(huán)境里，用戶需求常常會發(fā)生改變，因此要求企業(yè)做好思想準備靈活地對待計劃以適應變化；另一方面，多項目管理的復雜性又要求執(zhí)行計劃有一定的穩(wěn)定性或鋼性，這要求企業(yè)具備預見能力以識別變化的時機，并能有效地評估變化造成的影響。(4)項目經(jīng)理不可能成為所有領(lǐng)域的技術(shù)專家，因此為了成功地完成多個項目，職能經(jīng)理要分擔項目經(jīng)理的部分責任，特別是項目中的職能性活動的計劃編制和進度安排工作等，以便項目經(jīng)理騰出時間管理多個項目。如果聽任用戶隨心所欲不斷地變更項目范圍，那么，同時有效地管理好多個項目幾乎是不可能的，因此多項目管理對項目范圍說明書提出了更高的要求，各相關(guān)方必須對項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達成一致，對項目目標和交付的成果有一個可供評估的清單，并據(jù)此對用戶要求項目范圍的變更進行適當限制。沒有評判標準的優(yōu)先級往往會產(chǎn)生問題，降低資源效率并引起沖突，還不如沒有優(yōu)先級。事實證明，以市場為導向、符合用戶利益的技術(shù)方案，不但可以得到廣泛的支持，而且也能提高大家對技術(shù)的真正意義上的認識，從而為客戶、企業(yè)帶來雙贏的良好結(jié)局。但好處是，在新的系統(tǒng)中可以使用原有的設備和芯片，用戶不但享受了技術(shù)進步帶來的便利，節(jié)約了投資，又不增加使用者的負擔(他們可以自己選擇繼續(xù)用原有的，也可以更新為新的)，并且系統(tǒng)升級平穩(wěn)。當時有三個技術(shù)方案：一是保留原有系統(tǒng)(是別的公司開發(fā)的)，用我們的技術(shù)完善原有的系統(tǒng)，好處是技術(shù)比較成熟、風險小、周期短，但缺點顯而易見，因為原有系統(tǒng)屬于淘汰的技術(shù)，且系統(tǒng)性能很不穩(wěn)定，軟件系統(tǒng)漏洞較多，要去完善別人的系統(tǒng)往往會吃力不討好。A公司堅持以客戶、市場為導向，技術(shù)必須服從于市場需要，在考慮技術(shù)先進性的同時，還必須考慮自身的技術(shù)實力，更要考慮項目實施后的穩(wěn)定性、可靠性以及客戶的認可度和接受度。因此，多項目環(huán)境中引起沖突的因素、層次也更多。表3．2項目01 02 030405060708091011121314項目1（專顯）項目2（拼接）項目3（觸摸）項目4（白板）項目5（廣告）項目6（信發(fā)）項目7（亦莊）項目8（昌平）項目9（上海）項目10（萬達）項目11（零散）所需技術(shù)人員數(shù)量項目經(jīng)理44444444444444硬件工程師891010101010101010101087軟件工程師77777777776555外觀設計師22233222222111結(jié)構(gòu)設計師1212121212121010101010999采購工程師34444555444443技術(shù)支持23331313133333131212工藝工程師23333222233333說明：這是以多項目管理理念計算出的表格。(3)項目外包：由于零散項目不是公司的核心業(yè)務，這些項目只是對公司的產(chǎn)品起到補充和錦上添花的作用，外包不會對公司的核心業(yè)務造成影響，也不會給公司樹立競爭對手，因此這些項目可以采取外包的方式完成。（1）在相同的技術(shù)類別、人員之間建立相關(guān)小組，由技術(shù)水平、能力較高的人員擔任“指導者”、“師傅”角色。這些項目有的是屬于企業(yè)內(nèi)部研發(fā)，有的是屬于應用開發(fā)和合同開發(fā)，對于這些有一定技術(shù)含量的項目，A公司根據(jù)自身的實際情況，通常采用技術(shù)相關(guān)性的方法來對項目進行分組，以便盡量共享技術(shù)，避免重復開發(fā)工作，減少因?qū)W習曲線帶來的時間上的損失。需根據(jù)每個站點進行設計項目9：上海地鐵廣告機項目該項目屬于長期性質(zhì)開發(fā)項目，項目從2010年4月開始，共計開發(fā)3款廣告機。項目6：信息發(fā)布系統(tǒng)該項目屬于軟件開發(fā)項目，主要是為了讓用戶能以最快捷、簡單的操作，迅速地采集、創(chuàng)建、推送并發(fā)布動態(tài)多區(qū)域信息。與計算機可組成最佳的交互式系統(tǒng)，還可與網(wǎng)絡或普通電話線組成實時、交互、高效的會議系統(tǒng)。用戶可在視頻墻上靈活的開啟多個窗口、可任意填充顯示內(nèi)容，任意擴大窗口至整個視頻墻，實現(xiàn)隨心所欲的顯示要求。 圖23．3 A公司項目分類目前要開發(fā)的項目有：項目1：專業(yè)顯示器第三系列開發(fā)該項目是公司常規(guī)機型的開發(fā)項目，開發(fā)機型有26寸,32寸,40寸,46寸,52寸,55寸，60寸,65寸,70寸,82寸共9款。A公司擁有雄厚的研發(fā)技術(shù)實力和豐富的工程實施經(jīng)驗。設立項目副總的目的是便于指揮、協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各項資源為項目服務，并使這種協(xié)調(diào)具有相當?shù)臋?quán)威性，以降低協(xié)調(diào)成本。另外這與項目的具體情況也有關(guān)，當項目的計劃存在相同或相似之處，采用的技術(shù)基本一致，項目成員的能力較強，等等，則更有利于項目共同利用資源，從重復性和共性工作中獲益，那么項目經(jīng)理就可以多負責幾個項目；反之，能負責的項目數(shù)量就會減少。到底選用哪種方式，應根據(jù)不同的項目要求、項目階段、業(yè)務情況、組織環(huán)境、個人能力等因素確定。多項目管理的一個重要方面指的是組織需同時管理多個項目，其目的是更加有效地利用資源。流程團隊成為授權(quán)小組，有自我管理和決策的權(quán)力。徹底地打破了傳統(tǒng)勞動分工理論的思想體系，強調(diào)建立以“流程導向”來代替“職能導向”的組織形式。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，流程隱含在各個部門的功能體系中。因此在組織結(jié)構(gòu)設計時，既要考慮組織的現(xiàn)狀、發(fā)展，遵循組織日常運作的穩(wěn)定性和可預見性，減少混亂，又應考慮到項目的類別、規(guī)模等因素。20世紀60年代以來,矩陣模式成為一種常用的多項目管理模式,但實踐證明它并不能從根本上解決多項目經(jīng)營企業(yè)的管理問題。受傳統(tǒng)科層組織根深蒂固的影響，矩陣組織的權(quán)威仍然存在于
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