戴爾集團(tuán)的企業(yè)文化-wenkub.com
2025-06-24 14:18 本頁(yè)面
【正文】 以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。期待改變，并且預(yù)作計(jì)劃。任何一家小公司，都可以備有個(gè)人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營(yíng)運(yùn)工具。 把對(duì)手最大的長(zhǎng)處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)。 維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識(shí)l 想著顧客，而非顧著競(jìng)爭(zhēng)l 4強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)極限的方法：l戴爾在會(huì)中當(dāng)場(chǎng)決定要修正任何可能影響顧客滿(mǎn)意度的程序。 4其他人以為是缺點(diǎn)的地方，往往是利潤(rùn)所在。這項(xiàng)野心勃勃的行動(dòng)，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有20％的市場(chǎng)。通常，在面對(duì)猛烈的攻勢(shì)時(shí)，必得大幅降低利潤(rùn)，否則無(wú)力招架。如果要?jiǎng)?chuàng)業(yè)或經(jīng)營(yíng)，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無(wú)法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。把全副精力拿來(lái)注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，只會(huì)讓自己忽略了自己最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，也就是顧客。 3自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率的重量級(jí)戰(zhàn)士之后，很多人都問(wèn)戴爾，如何處理競(jìng)爭(zhēng)局面。立即思考。但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對(duì)他們的設(shè)計(jì)提供有意義的意見(jiàn)，你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠(chǎng)商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要?！耙孕畔⒋娲尕洝惫?yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡(jiǎn)化。簡(jiǎn)單地說(shuō)，焦點(diǎn)必須由“依計(jì)劃來(lái)購(gòu)買(mǎi)”，改變?yōu)椤耙溃▽?shí)際顧客）訂貨量來(lái)決定存貨量”。這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運(yùn)用這些關(guān)系，使其成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源頭，則又是另一樁全新的課題。為雙方共同的成功做投資。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯(cuò)誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋€(gè)工廠(chǎng)。戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說(shuō)明：“戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠(chǎng)。戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話(huà)，把投資資本回報(bào)（ROIC）這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一供應(yīng)商。更要扮演顧問(wèn)的角色。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴(lài)于顧客所給的諸多寶貴建議。 3產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。我們現(xiàn)在沒(méi)有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時(shí)，會(huì)試著做到這些。 花費(fèi)時(shí)間親自探訪(fǎng)顧客實(shí)際營(yíng)運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過(guò)邀請(qǐng)他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。關(guān)鍵是在盡可能沒(méi)有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時(shí)間與資源。戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問(wèn)題的模式，以互動(dòng)方式引導(dǎo)顧客解決常見(jiàn)問(wèn)題。 2不過(guò)戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識(shí)的電子商務(wù)。沒(méi)有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。能與制造商有直接的對(duì)話(huà)，要比被迫向別的商家購(gòu)物更能提高顧客的滿(mǎn)意度。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的下一道戰(zhàn)線(xiàn)。這是戴爾到目前為止的心得。即使員工實(shí)際上尚未擁有股權(quán)，也要把所有的員工當(dāng)成老板。研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。聽(tīng)到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，或討論和思考公司的投資資本回報(bào)，而在決策時(shí)也會(huì)以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒(méi)有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。戴爾評(píng)估了員工對(duì)公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，還贈(zèng)送公司的股票。當(dāng)然，重點(diǎn)不在于規(guī)避管理的責(zé)任。等級(jí)制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。立即溝通，以及立即解決問(wèn)題，是絕對(duì)必要的。2戴爾公司不允許信息緩慢到達(dá)。戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。如果戴爾開(kāi)始覺(jué)得自己功成名就，便會(huì)把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開(kāi)放觀(guān)念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。 如果你認(rèn)為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會(huì)以如同后視鏡一般狹窄的視野來(lái)進(jìn)行管理。這個(gè)問(wèn)題就是：“如何迅速確實(shí)地完成這個(gè)任務(wù)？”戴爾的事業(yè)本來(lái)就充滿(mǎn)了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所未見(jiàn)的事物。以不同的觀(guān)點(diǎn)來(lái)處理問(wèn)題、反應(yīng)或機(jī)會(huì)，便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會(huì)，得到新的理解或?qū)W習(xí)。如果其中一個(gè)小組在中型企業(yè)市場(chǎng)出奇制勝，創(chuàng)下佳績(jī)，戴爾便會(huì)把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個(gè)小組可能想出了針對(duì)大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷(xiāo)售的方法，戴爾也會(huì)把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個(gè)組織分享。 1要深入了解所有事情發(fā)生的原因。然而，若沒(méi)有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會(huì)驕縱自滿(mǎn)或無(wú)聊怠惰，與他們建立一份更長(zhǎng)久，而戴爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。如果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本無(wú)法了解公司在財(cái)務(wù)或行銷(xiāo)方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問(wèn)題，或許便會(huì)發(fā)現(xiàn)戴爾沒(méi)有足夠人力來(lái)執(zhí)行這些新的責(zé)任。工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對(duì)合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長(zhǎng)，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。有時(shí)侯，即使戴爾把團(tuán)隊(duì)分為兩到三個(gè)新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊(duì)在兩年前的規(guī)模還大兩倍。以特定方式劃分出不同
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