【正文】 由于群體壓力及動(dòng)力的影響，參與者暴露自己的程度很可能超過(guò)原先的打算。T小組可能引起人們的憂慮和灰心，但管理得當(dāng)?shù)脑?，?huì)促進(jìn)合作和互相支持。盡管敏感性訓(xùn)練有許多變種，但其缺少議事日程和指導(dǎo)的基本特征是不變的。而這從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)所有的人，包括上級(jí)、下屬和企業(yè)都是有利的。為有效地進(jìn)行輔導(dǎo)，作為每個(gè)直線主管人員的職責(zé)，必須在主管人員與受訓(xùn)者之間培養(yǎng)相互信任的氣氛。要給予受訓(xùn)者向委員會(huì)或理事會(huì)提交報(bào)告或建議的機(jī)會(huì)以顯示他們分析問(wèn)題及概括問(wèn)題的能力。反之，如果他們只不過(guò)是掛名而已，不做決策，不真正進(jìn)行管理，就很難在培養(yǎng)期間得到好處。當(dāng)主管人員也是一名合格的教員，能夠指導(dǎo)并開(kāi)發(fā)受訓(xùn)者，直到他們足以擔(dān)當(dāng)主管人員的全部職責(zé)時(shí)，這種方法與職務(wù)輪換一樣相當(dāng)有效。此外在職務(wù)輪換計(jì)劃完成后，可能沒(méi)有安排他們的合適的空缺。職務(wù)輪換包括：（1）非主管工作；（2）考察；（3）在各種主管人員培訓(xùn)職應(yīng)之間輪換；（ 擔(dān)任中層“副職”；（5）各種不同管理職位之間的不定規(guī)輪換。然而有些人可能過(guò)份看重下一個(gè)職位而忽略了完成好目前的工作任務(wù)。由于這種方法需要有才能的主管人員來(lái)?yè)?dān)任教學(xué)和訓(xùn)練工作，所以受到限制。這些內(nèi)外部環(huán)境引起的新的需要，必須與企業(yè)現(xiàn)在的和將來(lái)的訓(xùn)練計(jì)劃結(jié)合起來(lái)。所以，為一個(gè)新的工作安排進(jìn)行系統(tǒng)的準(zhǔn)備是一種更加專(zhuān)業(yè)化的手段，而不是僅簡(jiǎn)單地把一個(gè)人塞到一個(gè)新的工作環(huán)境中去，而不進(jìn)行訓(xùn)練。這樣就能確定克服這種缺陷的“訓(xùn)練要求和訓(xùn)練方法”，從而使這個(gè)銷(xiāo)售部經(jīng)理參與“預(yù)測(cè)和消除矛盾”的學(xué)習(xí)。通過(guò)對(duì)主管人員履行工作的“實(shí)際績(jī)效”和“要求的成效”及行為的對(duì)比找出差距。二、主管人員的培養(yǎng)過(guò)程與訓(xùn)練為便于具體操作，主管人員的培訓(xùn)過(guò)程還要分為更詳細(xì)的幾個(gè)步驟。在考評(píng)過(guò)程之中，確定了另外一些訓(xùn)練需要。結(jié)果可能發(fā)現(xiàn)，主管人員及下屬在擬定目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)方式方面存在缺陷。在生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)一段時(shí)間之后，要定期對(duì)生產(chǎn)主管人員及其下屬的工作進(jìn)行“檢查”，并記錄進(jìn)步情況。選拔主管人員參主管人員的培養(yǎng)訓(xùn)練圖— 主管人員培訓(xùn)系統(tǒng)根據(jù)主管人員的目標(biāo)和分部的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃了一項(xiàng)范圍廣泛的“人員配備”計(jì)劃。同時(shí)，該企業(yè)的計(jì)劃也要求建立一個(gè)生產(chǎn)分部來(lái)生產(chǎn)這種新的汽車(chē)投入美國(guó)市場(chǎng)。第二節(jié)主管人員培訓(xùn)系統(tǒng)主管人員的培養(yǎng)，作為人員配備職能的重要組成部分，需要加以系統(tǒng)化，并與管理的過(guò)程結(jié)合起來(lái)。 理論與實(shí)踐相結(jié)合有人認(rèn)為正確的理論最具實(shí)踐性。 培訓(xùn)要求千差萬(wàn)別由于每個(gè)人的背景、要求、愿望及潛力等千差萬(wàn)別，組織中各層次的等級(jí)職位也不一樣，這就要求培訓(xùn)能夠變化。同樣，我們也可以通過(guò)無(wú)意的觀察或者是機(jī)遇進(jìn)行學(xué)習(xí)。 學(xué)習(xí)是自愿的關(guān)于學(xué)習(xí)的理論沒(méi)有一種普遍被接受的說(shuō)法，因此這個(gè)前提必須加以說(shuō)明。例如，在許多組織開(kāi)發(fā)的努力中，最高主管人員的支持不能僅停留在制訂有關(guān)培訓(xùn)的政策聲明上，還必須積極地參與開(kāi)發(fā)工作。應(yīng)培訓(xùn)所有合乎條件、渴望管理工作生涯的員工。顯然有必要更加關(guān)心管理培訓(xùn)工作帶來(lái)的益處。 強(qiáng)調(diào)計(jì)劃本身而非效果一些總經(jīng)理陶醉于企業(yè)職工參加管理培養(yǎng)課程學(xué)習(xí)的數(shù)量。然而，經(jīng)常存在的問(wèn)題是訓(xùn)練活動(dòng)和企業(yè)目標(biāo)之間往往缺乏聯(lián)系。第一節(jié)培養(yǎng)有效主管人員的必要性許多公司擁有巨額的訓(xùn)練預(yù)算費(fèi)用并有眾多搞訓(xùn)練工作的人員進(jìn)行設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)并實(shí)施各種不同的訓(xùn)練計(jì)劃。這就使培養(yǎng)主管人員的要求比過(guò)去更為迫切。同樣，人們無(wú)疑也贊同這樣一點(diǎn)，即如果要想在企業(yè)中擁有一批有才能的主管人員，那么就必須進(jìn)行有效的選拔、考評(píng)、培養(yǎng)和激勵(lì)。并且也會(huì)存在這樣的危險(xiǎn)，人們只是采納了這種方法，卻并沒(méi)有理解它的原理。依據(jù)事先選擇的可考核目標(biāo)來(lái)考評(píng)主管人員的工作能力，這是向正確的方向邁出的一大步。這是在按主管人員的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核主管人員方面少有的幾個(gè)例子中人們所取得的共同看法。并且要對(duì)這些問(wèn)題全部進(jìn)行評(píng)價(jià)也需要花費(fèi)時(shí)間，不過(guò)人們認(rèn)為值得花這些時(shí)間。三、所推薦方法的缺點(diǎn)當(dāng)然，這種方法也有缺點(diǎn)及不足之處。此外，這種方法也有助于準(zhǔn)確地指出主管人員的弱點(diǎn)以及應(yīng)該進(jìn)行什么樣的培養(yǎng)。此外，由于使用一本標(biāo)準(zhǔn)的參照書(shū)，從而使經(jīng)常碰到的概念及術(shù)語(yǔ)不清、溝通困難的問(wèn)題得到克服。例如，“優(yōu)秀”是指：“考評(píng)工作者在所知道的任何情況下或條件下不可能再找到的比這更好的成績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。此外，為了解決主管人員之間所使的概念含義不統(tǒng)一的問(wèn)題，建議實(shí)際工作者選擇管理方面的一本書(shū)作為指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，這本參照書(shū)應(yīng)描述了所有的這些檢查點(diǎn)。在授予下屬權(quán)力后，是否能克制住自己在這方面的干預(yù)？是否理解公司的政策在決策中的作用，并確保其下屬也能理解？在這里只列出一些重要的檢查點(diǎn)。它們至少把注意力集中干對(duì)主管人員的期望。如果這些標(biāo)準(zhǔn)是基本的，并普遍地存在于不同的管理環(huán)境及文化背景中，那么它就可以成為合理的正確考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。正如圣它實(shí)際上是對(duì)管理的基本原則的概括。第五節(jié)按主管人員的標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)主管人員已經(jīng)有一些公司認(rèn)識(shí)到考評(píng)主管人員品質(zhì)的重要性，盡管相對(duì)來(lái)說(shuō)為數(shù)尚不多。另一方面，有些人可能會(huì)說(shuō)，由于目標(biāo)管理能更清楚、更準(zhǔn)確地反映管理工作的需要，所以可以更切合實(shí)際地制訂培養(yǎng)計(jì)劃。例如，在一個(gè)優(yōu)秀的銷(xiāo)售記錄里面，人們有多大的把握把此歸因于運(yùn)氣擬或競(jìng)爭(zhēng)？成就突出的人會(huì)被列入高的等級(jí)，至少他們?cè)谖粫r(shí)是如此，而沒(méi)有執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的人則難免蒙上陰影。例如，存在著這樣一種可能，盡管營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和執(zhí)行情況非常糟糕，但是新產(chǎn)品出乎意料地受到歡迎，結(jié)果卻使?fàn)I銷(xiāo)經(jīng)理顯得格外能干。獲取關(guān)于一個(gè)人工作情況的信息，且衡量指標(biāo)很合理并且為個(gè)人所同意，這樣可以盡量保證客觀性并減少對(duì)考核的單純主觀判斷。與傳統(tǒng)的按個(gè)人的品質(zhì)及工作特點(diǎn)來(lái)考核的方法相比，其優(yōu)點(diǎn)尤其突出。這并不一定要包括上級(jí)附加給他們的許多工作，所要檢查的只不過(guò)是管理職能的實(shí)施情況，因而實(shí)際的考評(píng)工作，就變得比較容易，成為這一過(guò)程的副產(chǎn)品。機(jī)智的主管人員幾乎都不愿承擔(dān)目標(biāo)過(guò)時(shí)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，都希望把制定和評(píng)價(jià)目標(biāo)工作列為經(jīng)常性的業(yè)務(wù)活動(dòng)，在大多數(shù)情況下，也都不希望等待很長(zhǎng)時(shí)間才了解自己及其下屬的工作情況。在評(píng)價(jià)目標(biāo)的完成情況時(shí)，評(píng)級(jí)者還必須考慮這樣一些問(wèn)題：目標(biāo)是否切實(shí)可行？是否有影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)人無(wú)法控制的因素介入？是什么原因造成這種結(jié)果？評(píng)級(jí)者必須注意的另一個(gè)問(wèn)題是，當(dāng)情況發(fā)生了變化，需要修改目標(biāo)時(shí)，人們是否繼續(xù)按陳舊的目標(biāo)工作。目標(biāo)管理是一種管理和計(jì)劃的方法，同樣也是做好組織、人事、指導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)與控制工作的關(guān)鍵。一、考評(píng)過(guò)程目標(biāo)管理規(guī)劃一旦實(shí)施，就比較容易進(jìn)行考評(píng)工作了。第四節(jié)按可核實(shí)的目標(biāo)來(lái)考評(píng)主管人員按照所定的可核實(shí)的目標(biāo)及其完成情況來(lái)評(píng)價(jià)主管人員的工作成績(jī)是已經(jīng)形成的最有前途的主管人員考怦方法之一。同樣由地位相同的人互相評(píng)定的嘗試也并不令人鼓舞。盡管已對(duì)他們的評(píng)級(jí)作了保密的承諾，但下屬們并不相信這一點(diǎn)，所以也就不能客觀地評(píng)定上級(jí)。各種改進(jìn)評(píng)級(jí)工作的辦法，有些的確起到了改善的作用，而有些則沒(méi)有效果。有些評(píng)定方法要求下屬人員自我評(píng)定，然后由上級(jí)比較他們的評(píng)定結(jié)果與下屬人員的自我評(píng)定。比如，要求他們根據(jù)“經(jīng)營(yíng)”、“組織”、“人事管理”和“財(cái)務(wù)”等項(xiàng)目寫(xiě)出評(píng)語(yǔ)。品質(zhì)與工作質(zhì)量定級(jí)表也常常用公開(kāi)的結(jié)論性評(píng)語(yǔ)進(jìn)行補(bǔ)充。其中一部分是以使評(píng)級(jí)工作者對(duì)品質(zhì)能有更好的理解為目的的?？荚u(píng)的主要目的在于提供討論工作成績(jī)和改進(jìn)計(jì)劃的根據(jù)。幾年前，在海軍軍官評(píng)定等級(jí)工作的一份研究報(bào)告中，出現(xiàn)了一個(gè)荒謬的數(shù)值：在某個(gè)時(shí)期內(nèi)，有大約 ％被評(píng)定的海軍軍官是杰出的或是優(yōu)秀的，只有 表現(xiàn)一般。許多人認(rèn)為這項(xiàng)工作是為完成某人的命令而必須完成的日常文書(shū)工作。這種聯(lián)系通常存在于，或獨(dú)立于主管人員的實(shí)際工作之外。未被評(píng)為最優(yōu)一級(jí)的雇員們，幾乎無(wú)一例外地感到待遇不公正。即使一些公司極力向其主管人員“推銷(xiāo)”這種定級(jí)辦法，開(kāi)導(dǎo)他們接受這種辦法，并且訓(xùn)練他們理解品質(zhì)的含義，以提高他們的考評(píng)能力，但還是很少按照美國(guó)海軍軍部條令（ ）第（8）條的規(guī)走，凡不同意本報(bào)表評(píng)定結(jié)果的，必須向填報(bào)軍官提出聲明，附在本報(bào)表上。在給這些項(xiàng)目定出標(biāo)準(zhǔn)之后，再將它們分成等級(jí)，一般從不及格到優(yōu)秀分為五、六個(gè)等級(jí)，然后，就可以用來(lái)考評(píng)下屬了。為了明確這方面的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，我們必須參照管理學(xué)的基本原理。二、做為主管人員的工作成效雖然在擬訂和文現(xiàn)目標(biāo)方面出色的成績(jī)記錄，是證明一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人員工作能力的最有力證據(jù)，但還必須同時(shí)按主管人員的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)他進(jìn)行考評(píng)。如果為實(shí)現(xiàn)某具體日標(biāo)所擬定的計(jì)劃協(xié)調(diào)一致、完整而容易理解，那么，已選定的目標(biāo)、為了選擇這一目標(biāo)而收集的信息資料、實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的計(jì)劃程序以及在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的個(gè)人功績(jī)就是衡量一個(gè)主管人員工作成效的最佳標(biāo)準(zhǔn)。處在主管職位上，卻不能像一位主管人員那樣有效地發(fā)揮其作用。第二節(jié)應(yīng)衡量些什么毋需贅言，對(duì)主管人員的考評(píng)，應(yīng)該以他作為一名主管人員所負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的完成情況為依據(jù)。但是，不能只按照可考核的目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，還需要用以對(duì)主管人員的要求為條件進(jìn)行考評(píng)的辦法加以補(bǔ)充。人們注意到用實(shí)際工作成績(jī)與預(yù)定的可考核目標(biāo)相對(duì)比的方法來(lái)評(píng)價(jià)主管人員，這是一個(gè)極大的進(jìn)步。很難相信，衡量和評(píng)價(jià)工作本身引起了對(duì)主管人員工作成效進(jìn)行考核至今普遍存在的爭(zhēng)論、顧慮，甚至失望。其實(shí)這種擔(dān)心是沒(méi)有必要的，在某一文化領(lǐng)域內(nèi)，人們的成績(jī)至少?gòu)乃麄冞M(jìn)入幼兒園直到中學(xué)和大學(xué)的整個(gè)時(shí)期，就一直在接受著別人的評(píng)價(jià)?？荚u(píng)工作要切實(shí)有效，就必須與獎(jiǎng)勵(lì)制度緊密結(jié)合，因?yàn)榧皶r(shí)獎(jiǎng)勵(lì)有成就的人是人所共知最有效的激勵(lì)因素。企業(yè)、政府機(jī)關(guān)、社團(tuán)組織，甚至大學(xué)，要有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，就必須找到能準(zhǔn)確衡量管理工作成績(jī)的各種方法并付諸實(shí)施。當(dāng)然，對(duì)管理工作的發(fā)展考評(píng)也很重要。不管怎樣，主管人員的選拔工作僅僅是建立有效的組織機(jī)構(gòu)的開(kāi)端；熟悉企業(yè)環(huán)境是一項(xiàng)重要的，卻又常常被忽略的步驟。曾有人建議受訓(xùn)的新雇員應(yīng)該首先與企業(yè)中最好的管理人員接觸，他們可以做為新雇員未來(lái)行為的典范。除了要適應(yīng)具體的工作需要外，新的主管人員還會(huì)遇到新的價(jià)值觀、人際關(guān)系和行為方式。對(duì)保密的要求產(chǎn)品和服務(wù)不能成功地使新的主管人員迅速熟悉企業(yè)環(huán)境，適應(yīng)人員關(guān)系，就會(huì)在人員流動(dòng)上造成損失（當(dāng)然，也包括非主管人員在內(nèi)）， 更不必說(shuō)企業(yè)可能會(huì)失去一位優(yōu)秀的雇員。然而，讓新主管人員熟悉情況是緊接人員的選拔和雇用的一個(gè)步驟，所以應(yīng)把它包括在本章之內(nèi)。在一個(gè)實(shí)例中，雇用一位年薪6萬(wàn)美元的總經(jīng)理花費(fèi)了0美元。測(cè)試本身，特別是心理測(cè)試，具有局限性，尤其收集某些個(gè)人資料可能會(huì)被認(rèn)為侵犯?jìng)€(gè)人的隱私。例如，一個(gè)人的需要在不同時(shí)期可能是不同的。但無(wú)論如何，通過(guò)讓候選人了解主管工作的內(nèi)容和要求，然后讓候選人認(rèn)真考慮這些問(wèn)題并作出答復(fù)，就可以取得一些進(jìn)展。甚至在確定各項(xiàng)實(shí)習(xí)操作應(yīng)采用什么樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上，存在的問(wèn)題就更大了。然而，使用評(píng)價(jià)中心這一辦法電的確存在著一些問(wèn)題。即使評(píng)選人將各項(xiàng)實(shí)習(xí)成績(jī)告訴了候選人，但是有關(guān)是否可能晉升的結(jié)論往往是保密的。在進(jìn)行這些實(shí)習(xí)活動(dòng)期間，評(píng)選人觀察候選人的表現(xiàn)，并隨時(shí)向他們提出問(wèn)題。旱在第二次世界大戰(zhàn)期間，德國(guó)、英國(guó)、美國(guó)的戰(zhàn)略情報(bào)機(jī)構(gòu)就使用了評(píng)價(jià)中心來(lái)選拔其工作人員，而工業(yè)上采用此法，則一般認(rèn)為是在 多年前從美國(guó)的電報(bào)和電話公司開(kāi)始的。第四，由該領(lǐng)域的專(zhuān)家掌握和解釋測(cè)試工作也是重要的。其次，任何一位使用測(cè)試方法的人，都必須首先明確測(cè)試的目的以及這些測(cè)試的局限性?？梢酝ㄟ^(guò)測(cè)試得出的某些結(jié)論包括，找出擔(dān)任該職務(wù)的最佳人選，使申請(qǐng)人得到滿意程度較高的職務(wù)，減少辭退。 年頒布的隱私法和相關(guān)的法規(guī)以及審判條例使獲得客觀材料更加困難。第四，面試只不過(guò)是選拔過(guò)程的一個(gè)方面，還應(yīng)補(bǔ)充其他幾個(gè)方面的信息情況，即應(yīng)試者在申請(qǐng)表中填寫(xiě)的有關(guān)情況，各種測(cè)試的結(jié)果以及從人事材料中獲得的信息。他們是誰(shuí)？在這個(gè)職務(wù)中，你的成績(jī)?nèi)绾?？在未事先擬定內(nèi)容的面試中，主試人可能提出類(lèi)似“談?wù)勀阕罱淮稳温毜那闆r”一類(lèi)的問(wèn)題。下一章討論考評(píng)工作時(shí)，我們將詳細(xì)闡述如何才能做到這一點(diǎn)。另外，我們還發(fā)現(xiàn)，主試人常常在取得所有必要的信息資料并做出公正的判斷之前，早已形成了自己的看法。一、面試實(shí)際上，每一位被公司雇用或提升的主管人員都要受到一位或更多人的口頭測(cè)試?！罢_性”涉及“我們正在做的評(píng)估是我們所需要的嗎？”的問(wèn)題。這充分說(shuō)明候選人的資格才是選擇的基本依據(jù)，而不是私人友誼。另一方面，彼得原則可以對(duì)那些輕率地進(jìn)行選拔和提升工作的人起到了勸誡的作用。彼得（） 和雷蒙德六、彼得原則（e） 在選拔主管人員時(shí)可能甚至常常出現(xiàn)差錯(cuò)。于是同一組織級(jí)別的幾個(gè)主管人員同時(shí)退休時(shí)問(wèn)題就來(lái)了。例如，一位最高層主管人員具有杰出的概括分析和設(shè)計(jì)的能力，那么他可能需要檀長(zhǎng)技術(shù)的人員的輔助。盡管目標(biāo)選拔法存在這樣或那樣的局限性，但是這種按工作成績(jī)選拔主管人員的方法，比起現(xiàn)今普遍使用的各種比較主觀的選拔法來(lái)，仍是一個(gè)進(jìn)步。例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的破產(chǎn)會(huì)使對(duì)本公司產(chǎn)品需求意外增長(zhǎng)，從而超額完成銷(xiāo)售目標(biāo)。然而事實(shí)并不始終如此，新的任務(wù)可能完全不同于以前的任務(wù)，而且員工也可能被提升到力所不及的位置上。目標(biāo)或關(guān)鍵任已有成果務(wù)產(chǎn)量該職務(wù)的正常產(chǎn)量要求是多少？ 已經(jīng)取得了哪能些成果（ 數(shù)量、質(zhì)量、成本）？ 與該主管人員剛剛接任時(shí)比較， 情況如何？ 曾為改進(jìn)產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量采用過(guò)什么革新措施？ 還可以提出一些關(guān)于成本控制、雇員關(guān)系以及培訓(xùn)方面的問(wèn)題，答案表明了他的績(jī)效。這種方法并非取代其他方法，而是強(qiáng)調(diào)工作成果和過(guò)去的成就這了更加可靠的選拔標(biāo)準(zhǔn)。米勒（r）描述和評(píng)價(jià)了四種辦法，然后提出“目標(biāo)選拔”系統(tǒng)。喬治通常伴隨地位提高的是薪金增加。選拔工作可能是為填補(bǔ)某一職位空缺，也可能是為將來(lái)對(duì)管理人員的需要做準(zhǔn)備。當(dāng)然過(guò)分收集申請(qǐng)人個(gè)人資料會(huì)侵犯他人隱私。長(zhǎng)此以往會(huì)帶來(lái)人們所不愿看到的結(jié)果，即使人對(duì)工作不滿，認(rèn)為自己壯志難酬。這就要求企業(yè)與潛在的主管人員之間保持有效的信息溝通。然而政府的法規(guī)或政策可能要求其執(zhí)行特殊的雇用方針。一、主管人員的招聘招聘工作需要吸引符合企業(yè)目標(biāo)的候選人。特別是，使用這一系統(tǒng)可以預(yù)知人員配備的需要量、新職位空缺數(shù)目、人員減少數(shù)目、發(fā)展的需要量以及事業(yè)規(guī)劃。第五節(jié)使主管人員的規(guī)格要求與資歷條件相匹配在確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)職位后，開(kāi)始通過(guò)招聘、選拔、安置和晉升來(lái)獲得主管人員（見(jiàn)圖—1各項(xiàng)可變因素）。四、主管人員的工作成績(jī)或許可以用主管人員過(guò)去做為一名經(jīng)