【正文】 某公司公司對(duì)于不能完全控制其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的子公司完全可以使用這種預(yù)算方法。同時(shí)，他在期初自報(bào)基數(shù)與實(shí)際結(jié)果相等，因此，他不用支付少報(bào)罰金。但是，不要忘記，聯(lián)合確定基數(shù)法中，還有“少報(bào)罰五”的規(guī)定，他必須繳納20＝10萬(wàn)元的罰金。26065707580（4）期末實(shí)際完成數(shù)8080808080（5）超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)＝[（4）－（3）]70％1470（6）少報(bào)罰金＝[（1）－（4）]50％－10－5000（7）子公司凈收益＝（5）＋（6）470從上表可以看出，不論下級(jí)子公司自報(bào)基數(shù)是多少（分五種情況），母公司只要求一個(gè)保底的基數(shù)60萬(wàn)。多報(bào)不獎(jiǎng)是指，若下級(jí)子公司年初自報(bào)數(shù)大于年終實(shí)際完成數(shù)，不予獎(jiǎng)勵(lì)。（3） 當(dāng)上級(jí)要求的完成數(shù)大于下級(jí)的實(shí)際能力時(shí)，該方法仍然優(yōu)于常規(guī)的確定系數(shù)方法，因?yàn)槁?lián)合確定系數(shù)法引入下級(jí)的自報(bào)數(shù)，能緩解上級(jí)要求過高對(duì)下級(jí)帶來(lái)的壓力。規(guī)則二：當(dāng)母公司與下級(jí)子公司存在較大的信息不對(duì)稱，也就是說，母公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況不是很了解時(shí)，在設(shè)定權(quán)重時(shí)，應(yīng)該向下級(jí)子公司傾斜，一方面可以使得下級(jí)感到上級(jí)對(duì)他的尊重，另一方面有利于母公司克服信息不對(duì)稱問題。為了鼓勵(lì)下級(jí)子公司有沖勁，為自己尋求有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，即使年終下級(jí)子公司實(shí)際完成的績(jī)效低于年初其自報(bào)的預(yù)算數(shù)，母公司在懲罰下級(jí)子公司沒有完成基數(shù)的同時(shí)，應(yīng)該適當(dāng)?shù)目隙ㄏ录?jí)這種敢挑重?fù)?dān)的精神，適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)其多報(bào)（多報(bào)數(shù)可以理解為年初自報(bào)數(shù)目高于年末完成數(shù)的數(shù)目），假設(shè)多報(bào)受獎(jiǎng)系數(shù)為P3；◆ 從基數(shù)的設(shè)定而言，應(yīng)該是上級(jí)母公司與下級(jí)子公司之間的互動(dòng)關(guān)系，但從有效激勵(lì)的角度來(lái)看，我們應(yīng)該傾向于尊重下級(jí)的自覺性。該方法不僅具有理論上的良好性質(zhì)，還具有實(shí)務(wù)工作中的優(yōu)先運(yùn)用。對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)控制部門能夠有效規(guī)范的企業(yè)運(yùn)作在戰(zhàn)略上不需要再作進(jìn)一步說明，本部分主要針對(duì)在某公司進(jìn)行適度多元化之后，那些與企業(yè)的核心生產(chǎn)不完全緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)部門，企業(yè)母公司面臨如何激勵(lì)子公司如實(shí)反映經(jīng)營(yíng)狀況的問題?？?分公司管理體制某公司目前實(shí)行的是總/分公司體制，這種集權(quán)式的管理體制給總公司的有效控制提供了很大的便利。由此必然帶來(lái)了某些負(fù)面影響。具體可采取兩種變動(dòng)形式：一是原大股東（寶鋼運(yùn)輸公司）出讓一部分股權(quán)；二是增資擴(kuò)股。因此，某公司不應(yīng)該純粹為了完善公司治理而進(jìn)行股權(quán)多元化。一般來(lái)說，企業(yè)上市后的相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，創(chuàng)始人在公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中所占的比例都相當(dāng)高。應(yīng)該說，在目前看來(lái)，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)為某公司鎖定一些戰(zhàn)略性合作伙伴打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，但當(dāng)某公司發(fā)展到了一定階段的時(shí)候，股權(quán)多元化會(huì)成為某公司發(fā)展的內(nèi)在需要。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，眾多的國(guó)有企業(yè)均要從原有的統(tǒng)一層級(jí)生產(chǎn)組織向現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這就必然導(dǎo)致其對(duì)原管理層級(jí)進(jìn)行重建，但由于其原有思維、行為習(xí)慣的影響，在重構(gòu)過程中就必然會(huì)造成較大的管理成本以及轉(zhuǎn)軌過程中的眾多機(jī)會(huì)主義行為和道德風(fēng)險(xiǎn)，另外加上適應(yīng)變動(dòng)的宏觀市場(chǎng)制度環(huán)境的適應(yīng)成本，現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)的運(yùn)行成本就大大增加。主要在總公司、各系統(tǒng)內(nèi)部和作業(yè)管理層三個(gè)層次進(jìn)行跨系統(tǒng)、跨專業(yè)的綜合協(xié)調(diào)。從客觀上看，這種集權(quán)主要是由某公司的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)決定的，但從主觀上看，與其強(qiáng)調(diào)高效率、強(qiáng)化主生產(chǎn)線的管理思想分不開。對(duì)于除了倉(cāng)儲(chǔ)以外的其他業(yè)務(wù)部門，某公司一方面需要確保其指令執(zhí)行的有效性，另一方面，需要通過一定的激勵(lì)機(jī)制提高其正確響應(yīng)決策的積極性。在以上分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)某公司的發(fā)展總戰(zhàn)略，交大歐姆龍某公司項(xiàng)目組認(rèn)為某公司的組織結(jié)構(gòu)會(huì)呈現(xiàn)這樣的變遷趨勢(shì)：某公司應(yīng)采取集中戰(zhàn)略，將全部或大部分資源集中使用于最能代表自己優(yōu)勢(shì)的鋼鐵物流上，力求在該業(yè)務(wù)上取得最優(yōu)業(yè)績(jī)。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段，人與人之間的磨合已經(jīng)非常默契，很多事情不用多說，員工也知道怎么去做，換句話說，員工隨著