【正文】 1；◆ 從計劃實施的角度而言，母公司應(yīng)該對下級子公司沒有按照如實的匯報自己的實際工作能力進行懲罰，也就是對下級子公司少報基數(shù)進行適當?shù)膽徒?，當下級沒有能夠完成設(shè)定的基數(shù)，應(yīng)該對下級子公司的不得力進行懲罰；假設(shè)少保受罰系數(shù)P2；◆ 在設(shè)定基數(shù)時，下級子公司有可能有傾向少報基數(shù)提高自己對最終收益的控制能力。對于母公司來說，有效的管理是讓子公司自覺自愿的報出一個他們經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的預(yù)算數(shù)。五、近期管理措施建議交大歐姆龍某公司項目組權(quán)衡了美國、前蘇聯(lián)以及國內(nèi)企業(yè)的運作實務(wù)狀況，總結(jié)出聯(lián)合確定系數(shù)法的良好屬性。母子公司或者說是上下級之間制度安排的主要體現(xiàn)在基數(shù)的確定上。當然，我們還必須在制度上尋求一種有效的激勵規(guī)則用以調(diào)動子公司的能動性。但隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，特別是當企業(yè)的規(guī)模達到一定程度，集權(quán)式管理不再是企業(yè)的最優(yōu)選擇。當然，這其中必須考慮董事會與公司管理層的有效協(xié)調(diào)。因此，項目組建議某公司應(yīng)考慮授予經(jīng)營層更多的權(quán)利以有利于公司的運作，同時也可以隨著公司的股權(quán)變化，而考慮在董事會上建立股東會。但由于一股獨大帶來的影響，董事會某種程度上完全由寶鋼運輸公司控制。主要是由某公司的客戶出資入股，或者是高管人員持股。因此，為了避免由于一股獨大帶來的負面影響，交大歐姆龍某公司項目組建議某公司應(yīng)考慮其產(chǎn)權(quán)的變動。一股獨大本身并不是公司治理問題產(chǎn)生的源泉，股權(quán)分散和多元化并不能有效解決一股獨大引起的公司治理問題，同時有可能會產(chǎn)生其它問題：例如，形成股權(quán)分散條件下的內(nèi)部人控制格局，降低了大股東對公司價值驅(qū)動的激勵，增加了股東協(xié)調(diào)成本。例如，著名房地產(chǎn)開發(fā)商萬科深感土地儲備對房地產(chǎn)商持續(xù)發(fā)展和競爭的重要性，為獲得戰(zhàn)略資源，主動選擇華潤，替換和改組大股東結(jié)構(gòu)。因此，某公司公司股權(quán)分散的過程是一個長期的歷史演變過程，經(jīng)過一段時間，才會出現(xiàn)創(chuàng)始人家族股權(quán)比例低和股權(quán)分散的格局。微軟上市時，蓋茨持股45%，另一位創(chuàng)始人Allen持股15%，蓋茨一股獨大。多元化股權(quán)能夠形成股東民主主義，有助于對公司管理層和大股東進行制衡，減少和防止管理層浪費自由現(xiàn)金流的管理決策行為。目前，寶鋼運輸公司絕對控股公司。在前面論述組織結(jié)構(gòu)時，提到三種現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)H型、U型、M型，但是其內(nèi)部核心都是管理層級制，在其中的每一個體既是委托人又是代理人，現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就是通過這種層層委托——代理的形式降低所有者親自監(jiān)督成本和代理成本，但是其有效性又受到信息成本的影響。表現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上，則為所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，董事會、監(jiān)事會和股東大會及經(jīng)理層的相互委托代理、監(jiān)督激勵機制。通過上述橫向、縱向結(jié)構(gòu)分成，某公司可以在降低有限理性的約束條件下，采用集中一貫的內(nèi)部縱向一體化降低交易成本，另外通過綜合協(xié)調(diào)又可加強信息交流，降低信息成本，以非常低的交易成本獲得較強的競爭優(yōu)勢。強化協(xié)調(diào)和綜合職能，層層協(xié)調(diào)。主要表現(xiàn)在以下幾方面：（1）把企業(yè)主要管理權(quán)限和業(yè)務(wù)集中到總公司（2）各職能部門面向生產(chǎn)線服務(wù)（3）在基層內(nèi)部，管理重心下移，實行以作業(yè)長為中心的管理體制在橫向結(jié)構(gòu)上，實行一貫管理原則?？v向結(jié)構(gòu)上，實行集中管理原則。某公司將來實行適度多元化的時候就需要某公司考慮事業(yè)部制組織或者H型組織結(jié)構(gòu)的運用。這將是某公司相當長時間內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)模式。某公司采取集中戰(zhàn)略不斷強化自己在倉儲方面的核心能力的同時，實行前向一體化的戰(zhàn)略。對于單個企業(yè)而言，要有效降低由此而帶來的協(xié)調(diào)成本。實際上，集權(quán)可以使組織決策及時貫徹執(zhí)行，降低各部門之間的摩擦，但同時可能會導(dǎo)致組織決策過分依賴正式的規(guī)章制度和刻板的手續(xù)，容易產(chǎn)生官僚作風，最終影響組織成員和各部門的積極性和自主性，使信息不能流暢地由下層流往上層，不能對環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)，增加了組織的信息成本。這說明在企業(yè)的快速發(fā)展階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的指引作用顯得非常重要，此時，組織的規(guī)模并不是