【正文】 第三：如果說階段更替是一種內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，技術(shù)周期性發(fā)展是一種由企業(yè)參與的“半外部的“驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的力量，那么，戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)框架則是企業(yè)主動(dòng)把握自身命運(yùn)的工具。第二：技術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)提供的產(chǎn)品，以及它們賴以制造的核心技術(shù)的周期性發(fā)展特征，對(duì)企業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)決策有至關(guān)重要的影響。戰(zhàn)略績(jī)效管理則在事后進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、論功行賞，并對(duì)企業(yè)在微觀層次和階段性表現(xiàn)做評(píng)判。如圖3–3，通過戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)管理程序，對(duì)外部環(huán)境、行業(yè)現(xiàn)狀和趨勢(shì)進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控和分析，預(yù)警機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)持續(xù)評(píng)價(jià)企業(yè)的核心能力和發(fā)展態(tài)勢(shì)，揭示潛力和問題。而戰(zhàn)略過程管理則負(fù)責(zé)整個(gè)戰(zhàn)略制訂、實(shí)施以及評(píng)價(jià)和“微調(diào)”過程，為戰(zhàn)略方案的順利實(shí)施創(chuàng)造一切條件，檢驗(yàn)企業(yè)在資源配置、方案與戰(zhàn)略任務(wù)的一致性，在必要時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。方案調(diào)整市場(chǎng)、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)潛力戰(zhàn)略過程管理戰(zhàn)略績(jī)效管理預(yù)警備用方案戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)管理外部環(huán)境而進(jìn)入戰(zhàn)略方案實(shí)施階段后，企業(yè)如何保證人員、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、文化、資源分配與戰(zhàn)略方案一致、配合，顯然也是戰(zhàn)略任務(wù)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，所以，戰(zhàn)略過程管理的職責(zé)，包括對(duì)戰(zhàn)略制訂程序的合理設(shè)計(jì)，對(duì)上述一致性進(jìn)行檢驗(yàn)，對(duì)戰(zhàn)略方案本身做局部的適當(dāng)調(diào)整，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程中妨礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素進(jìn)行必要的變革。從廣義上講，戰(zhàn)略管理有三個(gè)任務(wù)：1．第一個(gè)任務(wù)是戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)管理，以持續(xù)的態(tài)勢(shì)優(yōu)化為目標(biāo)。另一方面，這三個(gè)程序以“戰(zhàn)略方案”為中心展開，并沒有將企業(yè)做為一個(gè)整體納入程序。這三個(gè)程序遵循人們的邏輯思維習(xí)慣，在需要或決定對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀做一定改變，對(duì)未來做一定謀劃時(shí)，無疑是一個(gè)十分稱職的向?qū)?。第三?jié)：戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)框架安德魯斯將戰(zhàn)略管理分為規(guī)劃和實(shí)施兩個(gè)階段，得到理論和企業(yè)界的廣泛認(rèn)同。但在1968至1972年之間，司行輪技術(shù)受到音叉技術(shù)和石英技術(shù)的威脅，三者展開了競(jìng)爭(zhēng)，最終以石英振蕩技術(shù)成為主導(dǎo)設(shè)計(jì)而告終。之所以選擇后者，主要是因該零部件的技術(shù)出現(xiàn)突變，而且突變對(duì)消費(fèi)者有價(jià)值。但是，無論如何，把握技術(shù)發(fā)展潮流，跟上主旋律的變化對(duì)企業(yè)無疑十分重要。保留漸進(jìn)變革期選擇主導(dǎo)設(shè)計(jì)動(dòng)蕩期變異技術(shù)突變保留漸進(jìn)變革期選擇主導(dǎo)設(shè)計(jì)動(dòng)蕩期變異技術(shù)突變圖3–2：技術(shù)發(fā)展周期需要補(bǔ)充說明兩點(diǎn)，第一，每一輪技術(shù)突變，并不總能全面淘汰以前的技術(shù)，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)（乃至于永遠(yuǎn)），對(duì)于同一問題的解決，可能同時(shí)存在多種技術(shù)手段。在此之前，競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)不同技術(shù)變體按各自的方向發(fā)展；在此之后，被選擇的技術(shù)變體本身所具有的推動(dòng)力促使它進(jìn)行更深層次的漸進(jìn)式改進(jìn)。進(jìn)一步說，主導(dǎo)設(shè)計(jì)的產(chǎn)生是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)的聯(lián)盟團(tuán)體和政府管理者，根據(jù)各自政治上和經(jīng)濟(jì)上的打算，所支持的各種可供選擇的技術(shù)之間的競(jìng)爭(zhēng)決定。除此之外，還必須考慮技術(shù)本身的成熟問題。競(jìng)爭(zhēng)既存在于現(xiàn)有技術(shù)和新技術(shù)之間（如手表工業(yè)中音叉技術(shù)、石英技術(shù)和司行輪技術(shù)之間的競(jìng)爭(zhēng)），又存在于新技術(shù)的各種變體之間。一．技術(shù)突變階段每一輪技術(shù)周期都是從一項(xiàng)技術(shù)突變開始，技術(shù)突變通常由科學(xué)或技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致，企業(yè)結(jié)合實(shí)踐問題對(duì)科學(xué)技術(shù)有意識(shí)地利用和研究，對(duì)已有技術(shù)的漸進(jìn)式創(chuàng)新和置疑是技術(shù)突變的催生劑。如手表的動(dòng)力提供問題：石英表之于機(jī)械表就是技術(shù)上的一次突變。所謂技術(shù)周期實(shí)際是一種以周期變化為特征的技術(shù)變革模式。一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)必須能夠同時(shí)繪制兩條曲線，才能保證企業(yè)的長(zhǎng)久健康生存。如果企業(yè)各個(gè)SBU的發(fā)展階段太過集中，不能同時(shí)繪制兩條曲線，則說明企業(yè)存在近期生存或遠(yuǎn)期發(fā)展危機(jī)。 表示企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域成熟期強(qiáng)制變革期創(chuàng)立期成長(zhǎng)期規(guī)范期獲得企業(yè)所處階段的判定，可以對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的主要矛盾有清楚認(rèn)識(shí)，在資源配置和組織安排上做相應(yīng)調(diào)整。 曲 曲根據(jù)各個(gè)SBU的判定和企業(yè)高層對(duì)核心SBU的判定并賦以相對(duì)權(quán)重，可以確定企業(yè)處于什么階段。Ⅱ⒈Ⅲ必然經(jīng)歷單一SBU的發(fā)展階段，而且經(jīng)歷過無數(shù)次階段循環(huán)（見表3–1）。成熟期的立項(xiàng)和以后為擺脫危機(jī)的所有技術(shù)開發(fā)立項(xiàng)的研究出成果。成熟期的立項(xiàng)和以后為擺脫危機(jī)的所有技術(shù)開發(fā)立項(xiàng)的研究出成果。存在兩條曲線：一條以現(xiàn)況改善為目標(biāo)的生存曲線，一條以未來規(guī)劃為目標(biāo)的發(fā)展曲線。一個(gè)有多個(gè)SBU的大型企業(yè)，106 / 106單一戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)各個(gè)SBU的發(fā)展階段企業(yè)總體發(fā)展階段創(chuàng)立期規(guī)范期成長(zhǎng)期成熟期強(qiáng)制變革期創(chuàng)立期規(guī)范期成長(zhǎng)期成熟期強(qiáng)制變革期有多個(gè)SBU并經(jīng)歷過多次階段循環(huán)特征描述共同使命感、認(rèn)可、網(wǎng)絡(luò)化關(guān)系、paEi型員工結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)合作戰(zhàn)略宣言、正式組織、薪酬制度、逐漸強(qiáng)調(diào)效率和控制的文化、Paei型員工結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略宣言、自主控制、扁平化結(jié)構(gòu)、控制型信息、強(qiáng)調(diào)效率和控制的文化、PAEi型員工結(jié)構(gòu)二元性：效率和創(chuàng)新并存，生存和發(fā)展并重。而開展多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)創(chuàng)立一個(gè)新的SBU則不一樣，通常，企業(yè)會(huì)利用在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)以及品牌、商譽(yù)幫助SBU發(fā)展。(二)具有多個(gè)SBU的大型企業(yè)的發(fā)展階段1．各SBU的發(fā)展階段。循環(huán)Ⅱ則通常發(fā)生在新興的、技術(shù)發(fā)展較快、競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)，因?yàn)閷?duì)手的攻擊、或者認(rèn)為在上一個(gè)循環(huán)的經(jīng)驗(yàn)已足以應(yīng)付成長(zhǎng)期的準(zhǔn)備需要，企業(yè)必須（或可以）即刻加入行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和主導(dǎo)地位的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)初創(chuàng)企業(yè)度過強(qiáng)制變革期，或再接再厲，或制止了業(yè)績(jī)滑坡的頹勢(shì)，就開始了這五個(gè)階段的新一輪循環(huán)。網(wǎng)絡(luò)化關(guān)系、認(rèn)可等在創(chuàng)立期的特征在組織中得到凸現(xiàn)。無論因何種原因進(jìn)入變革期，其典型特征都是，對(duì)技術(shù)、管理創(chuàng)新的推崇，對(duì)技術(shù)開發(fā)的重視回歸主導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作的地位，現(xiàn)有產(chǎn)品的主導(dǎo)地位被取代（仍占有重要地位）。如果掌舵人沒有意識(shí)到危機(jī)，或者雖意識(shí)到，卻沒能使高層管理人員和員工認(rèn)同，沒能有效地應(yīng)對(duì)，還有一個(gè)較定量的指標(biāo)可以幫助企業(yè)判定所處階段：競(jìng)爭(zhēng)地圖上，企業(yè)和對(duì)手市場(chǎng)份額的變化及變化的速度。二元性是一個(gè)健康企業(yè)在這個(gè)時(shí)期的典型特征：同時(shí)兼顧現(xiàn)在和未來，組建pAEi型員工隊(duì)伍，效率和創(chuàng)新并存并重；對(duì)組織結(jié)構(gòu)做漸進(jìn)式調(diào)整，在提高流程效率、過程質(zhì)量上無所不用其極，同時(shí)，為產(chǎn)品、技術(shù)突變式創(chuàng)新從組織安排上創(chuàng)造條件；員工招聘、隊(duì)伍建設(shè)以同時(shí)滿足效率和創(chuàng)新的需要為核心任務(wù)；為避免“成功綜合癥”，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)文化工作開始給管理人員，乃至全體員工灌輸危機(jī)意識(shí)，為突變式組織變革進(jìn)行輿論造勢(shì)。進(jìn)入成熟期的企業(yè)，不論成功，失敗，還是暫時(shí)處于鼎立局面，都多少有許多經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。當(dāng)各條增減曲線都趨于平緩時(shí)，結(jié)合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的情況，可判定成長(zhǎng)期結(jié)束。一般來說，以第三種結(jié)果居多，畢竟，只要稍微有財(cái)力的企業(yè)，都不會(huì)在這個(gè)問題上孤注一擲，而會(huì)兩邊下注。在成長(zhǎng)期，盡管效率為重，但對(duì)產(chǎn)品的漸進(jìn)式創(chuàng)新和改進(jìn)并沒有停止，相反，它與流程創(chuàng)新（提高效率、降低財(cái)務(wù)成本、提高顧客滿意度）、營(yíng)銷策略創(chuàng)新（提高企業(yè)、產(chǎn)品知名度和市場(chǎng)占有率）一道成為亮麗的創(chuàng)新風(fēng)景，共同為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中制勝創(chuàng)造條件，這個(gè)時(shí)期，各項(xiàng)創(chuàng)新主要是漸進(jìn)式的，更多集中在非技術(shù)領(lǐng)域，以實(shí)現(xiàn)近期戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是市場(chǎng)占有率為中心任務(wù)。⒊成長(zhǎng)期。b表示市場(chǎng)拓展開支的攤銷系數(shù)。在規(guī)范期指標(biāo)選擇上，筆者認(rèn)為，應(yīng)從企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效著手，因?yàn)?，新開發(fā)的獨(dú)創(chuàng)性產(chǎn)品能否在財(cái)務(wù)上支持企業(yè)的發(fā)展，顯然相當(dāng)關(guān)鍵。激勵(lì)方式也發(fā)生了變化，更多以對(duì)應(yīng)責(zé)任的報(bào)酬取代創(chuàng)立期的精神激勵(lì)。⒉規(guī)范期。最后，有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品被開發(fā)、生產(chǎn)出來，在品質(zhì)上得到市場(chǎng)的初步認(rèn)可，創(chuàng)立期告以斷落；如果創(chuàng)業(yè)之初同時(shí)有一系列技術(shù)立項(xiàng)，在所有項(xiàng)目全部完結(jié)（成功或失?。┖?，創(chuàng)立期結(jié)束。通常通過建立一些非正規(guī)、多功能團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交流與合作。圍繞機(jī)會(huì)，聚集起一批有非凡技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，或?qū)υ擃I(lǐng)域里異?，F(xiàn)象和未開發(fā)的機(jī)遇特別敏感的“淘金人”。（一）只有一個(gè)SBU的小型企業(yè)的發(fā)展階段下面，首先以一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)為對(duì)象闡述企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段。籠統(tǒng)地講整個(gè)企業(yè)處在什么階段在實(shí)踐上意義不是很大。二．企業(yè)發(fā)展階段劃分企業(yè)要長(zhǎng)久生存，必然要經(jīng)歷諸多不同階段。而馬柯德和赫斯特關(guān)于“建設(shè)性危機(jī)”、“創(chuàng)造性破壞”的提法則是一副醫(yī)治“成功綜合癥”的良藥。第一節(jié)：企業(yè)發(fā)展階段組織發(fā)展理論研究表明，企業(yè)從創(chuàng)立到成熟，從弱小到強(qiáng)大，要經(jīng)歷不同的發(fā)展階段。第二，在技術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)，對(duì)于解決同一個(gè)問題的手段——技術(shù)來說，其發(fā)展具有周期性特點(diǎn)。它的建立，將使企業(yè)戰(zhàn)略工作不再只是被動(dòng)反應(yīng)和階段一次性反應(yīng)，高層管理部門的“特權(quán)”，總裁的直覺。當(dāng)然，從另一角度講，它在一定程度上彌補(bǔ)了既有研究的不足：建立了一個(gè)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理框架，對(duì)組織發(fā)展階段做了清楚的劃分，并將創(chuàng)新和效率等五對(duì)矛盾關(guān)系的處理與組織發(fā)展階段聯(lián)系在一起，建立一個(gè)有效的平衡體系。在環(huán)境變化迅速，競(jìng)爭(zhēng)變數(shù)增多，員工素質(zhì)和自主性日益增強(qiáng)的今日，要想將企業(yè)建成長(zhǎng)壽公司，必須在增強(qiáng)高層的戰(zhàn)略駕馭能力的同時(shí)，建立一個(gè)本文稱之為戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的支持框架，將高素質(zhì)員工納入戰(zhàn)略管理體系，保證既能持續(xù)地監(jiān)控、分析和反饋內(nèi)外環(huán)境變化的戰(zhàn)略意義，提前示警；同時(shí)培養(yǎng)企業(yè)快速反應(yīng)的能力，保證在需要做出反應(yīng)時(shí)，能及時(shí)、有效地應(yīng)變。3．組織理論的研究雖然由來已久，但研究者的視角多停留在組織自身和內(nèi)部因素，如組織規(guī)模、組織年齡、創(chuàng)造性、生產(chǎn)率等，沒有引進(jìn)外部競(jìng)爭(zhēng)因素，從而在組織階段劃分上，描述概括多于實(shí)踐致用，階段劃分較為模糊，沒有明確的判定指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。二．既有研究的不足之處從幫助企業(yè)高層管理人員全面提高戰(zhàn)略工作質(zhì)量，保障企業(yè)長(zhǎng)期生存的角度來說，戰(zhàn)略理論既有研究成果尚有下述不足：1．無論戰(zhàn)略設(shè)計(jì)學(xué)派，定位學(xué)派，還是戰(zhàn)略資源學(xué)派，過程學(xué)派和學(xué)習(xí)學(xué)派，他們的研究都只是從某個(gè)角度出發(fā)，抓住企業(yè)長(zhǎng)期生存的某個(gè)必要條件展開，沒能以保障企業(yè)長(zhǎng)久生存為核心命題系統(tǒng)整合。鑒于它在研究企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略上十分有效，本文亦遵循這樣一個(gè)思路展開。無疑，這種發(fā)展趨勢(shì)把握了各期競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的主要特征，響應(yīng)了管理實(shí)踐的迫切需要，為當(dāng)時(shí)的管理實(shí)踐提供了重要指導(dǎo)作用，一些著名的理論框架和原則至今仍為人廣為使用和推崇，如安德魯斯的SWOT分析，波特的行業(yè)分析模型。他指出，企業(yè)在穩(wěn)定、成功發(fā)展一定時(shí)間之后，有必要對(duì)企業(yè)進(jìn)行“創(chuàng)造性破壞”，激發(fā)全體員工的積極性、責(zé)任心、創(chuàng)造性，開展新一輪學(xué)習(xí)過程，進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。1995年，戴維五個(gè)階段。梅爾(Chrislopher Meyer)的《正確的績(jī)效測(cè)評(píng)如何有助于團(tuán)隊(duì)的成功？》彼得1992年，卡普蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表《平衡記分法：良好的績(jī)效測(cè)評(píng)體系》一文，從四個(gè)方面：顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度建立績(jī)效考核和監(jiān)控體系，擴(kuò)展了預(yù)警和考核的范圍，為預(yù)警指標(biāo)體系的建立開啟了新的方向。同時(shí)預(yù)測(cè)在不做任何戰(zhàn)略調(diào)整，只根據(jù)目前的趨勢(shì)，發(fā)展至預(yù)測(cè)期時(shí)企業(yè)的狀態(tài)。在60年代初，管理實(shí)踐的預(yù)警問題首次引起關(guān)注（張清山，1998），管理人員不再滿足對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的事后測(cè)評(píng)，而是運(yùn)用預(yù)測(cè)結(jié)果對(duì)追求的目標(biāo)進(jìn)行提前檢測(cè)，向管理者示警，揭開了理論界研究預(yù)警問題的序幕，許多學(xué)者從不同角度建立了預(yù)警指標(biāo)體系，但多集中在財(cái)務(wù)領(lǐng)域。錢匹和邁克爾同年，彼得1985年，明茨伯格（Mizberg）在《戰(zhàn)略過程》一書中，針對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃學(xué)派的觀點(diǎn)提出了“自然戰(zhàn)略”觀點(diǎn)，指出企業(yè)應(yīng)著眼于內(nèi)部資源、工作過程的有效管理，不斷強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，這樣，戰(zhàn)略會(huì)自然形成。第三階段，在繼承已有成果基礎(chǔ)上，適應(yīng)管理實(shí)踐的變化，將研究目光從企業(yè)外部，再一次轉(zhuǎn)向內(nèi)部。以邁克爾1965年，安德魯斯(Andrews)將戰(zhàn)略分為制訂和實(shí)施兩個(gè)階段，認(rèn)為戰(zhàn)略制訂過程是對(duì)組織內(nèi)外因素進(jìn)行平衡、尋求匹配的過程，之后的研究者在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將戰(zhàn)略工作分為制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)三個(gè)階段，后來發(fā)展成為戰(zhàn)略管理的經(jīng)典程序。1938年，巴納德（Barnard）出版經(jīng)典著作《經(jīng)理的職能》，在書中，第一次將重要管理和一般管理分離開來，指出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作和使命是戰(zhàn)略和重要管理工作。所以，戰(zhàn)略管理框架必須重視顧客、普通員工的作用，拓展戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵和外延，不能將戰(zhàn)略工作視為高層領(lǐng)導(dǎo)的“特權(quán)”。導(dǎo)致出現(xiàn)三個(gè)結(jié)果：第一，顧客對(duì)自己的諸多需求日益覺醒,而且偏好快速變化，對(duì)產(chǎn)品的要求日益?zhèn)€性化，全方位追求更美好、更健康的生活，更便捷、更有價(jià)值的服務(wù)。一個(gè)天才人物也許確實(shí)能決定企業(yè)的興衰，但單個(gè)人要想了解有關(guān)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的每一件事實(shí)際上是不可能的。這些都要求必須對(duì)企業(yè)自身特征、所在行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、宏觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境、戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行實(shí)時(shí)、持續(xù)監(jiān)控，對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化保持高度敏感。制訂一個(gè)正確的發(fā)展戰(zhàn)略固然重要，但如果在戰(zhàn)略實(shí)施中沒有各級(jí)部門的系統(tǒng)配合，有效貫徹，沒有相應(yīng)的組織安排、制度設(shè)計(jì)、文化氛圍，再好的方案亦將不能發(fā)揮作用。在今天，無論是管理實(shí)踐，還是理論研究都承認(rèn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)不僅是為利潤(rùn)，員工工作的目的也不僅是為謀生。第二節(jié):管理實(shí)踐的需求所謂真正意義的企業(yè)家精神，實(shí)質(zhì)上是一種事業(yè)心、一種事業(yè)態(tài)度，一種把所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)發(fā)展壯大的信念。其次，認(rèn)識(shí)到矛盾，也很難制訂出有效的策略，在它們之間取得巧妙的平衡，做系統(tǒng)的考慮和安排。而隨著全面入世和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)在我國(guó)的快速興起，競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈。而我們可進(jìn)一步預(yù)言，隨著新經(jīng)濟(jì)（以網(wǎng)絡(luò)、知識(shí)、速度、創(chuàng)新為特征的經(jīng)濟(jì)）的發(fā)展，企業(yè)壽命將會(huì)越來越短，要保持長(zhǎng)久健康發(fā)展的難度將空前增加。五六十年代，索尼、本田、佳能等日本企業(yè)崛起東南，對(duì)美國(guó)企業(yè)造成極大沖擊，使施樂、克萊夫勒、福特等行業(yè)巨人面臨巨大危機(jī)，優(yōu)勢(shì)喪失殆盡，一度借助貿(mào)易保護(hù)艱難維持。盡管在很長(zhǎng)一段時(shí)期，經(jīng)營(yíng)環(huán)境并沒有今天這樣復(fù)雜多變，無數(shù)公司還是難逃消亡的命運(yùn)。三．對(duì)系統(tǒng)做簡(jiǎn)要總結(jié)。包括：二元性組織、創(chuàng)新流、員工契約、行業(yè)價(jià)值鏈和價(jià)值曲線、一致性模型、戰(zhàn)略績(jī)效模型。從產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新的角度歸納技術(shù)發(fā)展的周期性規(guī)律，提出技術(shù)變革模式。論文的基本框架如下（見圖1––1）：一．通過相關(guān)理論綜述，分析既有研究的得失，結(jié)合管理實(shí)踐的內(nèi)在需求、企業(yè)界的歷史和現(xiàn)狀闡述論文的寫作緣由。首先闡述系統(tǒng)的三個(gè)假設(shè)：企業(yè)發(fā)展階段