【正文】 但問題是，為什么同樣的東西在日本的企業(yè)中生機勃勃，而在我們的企業(yè)中失去活力，這是很值得我們深思的。根據(jù)豐田公司的經(jīng)驗，實現(xiàn)這樣的更新，首先要有企業(yè)第一把手的全力支持。　豐田準時化生產(chǎn)方式的一個重要特性就是實踐性高于理論性。應該注意的是，各步驟之間的先后順序是非常重要的，我們必須理解這里的邏輯關系。在推廣實施準時化生產(chǎn)方式的過程中，只要是協(xié)作企業(yè)提出求助的要求，豐田公司就會立即派遣生產(chǎn)調(diào)研人員去那里從頭到尾地進行幫助指導，而且往往是一去就在那個企業(yè)蹲上一兩個月，直到解決完問題為止，這有力地促進了準時化生產(chǎn)方式及看板管理在豐田生產(chǎn)組織體系內(nèi)部的推廣普及?！皽蕰r化生產(chǎn)”是一個整體的概念。但是，批量小、變化快必然增加單位時間內(nèi)零部件的運送次數(shù)，從而增加運輸成本。相反，如果分包協(xié)作企業(yè)距離總裝廠較遠，那么必然會造成零部件運輸上的麻煩。換言之，要在總裝廠實現(xiàn)“在市場需要的時刻、按照需要的數(shù)量，裝配出市場需要的汽車”的要求，就必須要求各生產(chǎn)工序和各協(xié)作企業(yè)做到“在總裝廠需要的時刻，按照需要的數(shù)量，加工生產(chǎn)所需要的零部件”，這就從客觀上要求在豐田公司及其分包協(xié)作企業(yè)群這個完整的生產(chǎn)組織體系內(nèi)部。同樣的調(diào)查表明，豐田汽車公司每部汽車的平均總裝時間為19小時，而美國廠家需要27小時，西歐廠家平均需要36小時。這樣的產(chǎn)業(yè)組織體系固然給豐田公司帶來巨大的經(jīng)濟利潤。但就準時化生產(chǎn)方式的基本理念來說，“準時化”不僅僅限于生產(chǎn)過程的管理。在一個由成百上千家企業(yè)共同合作完成的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，企業(yè)之間良好的、協(xié)調(diào)的合作是非常關鍵的?！∑髽I(yè)的一切活動都離不開人的參與，因此，尊重人性，調(diào)動人的積極性、增強員工的自主精神和責任感，貫穿于豐田生產(chǎn)過程的始終。任何工作、任何事業(yè)要想大為發(fā)展，給它打下堅實的基礎，最為重要的一條就是造就人才；－－員工不單純是提供勞動的人，員工是我們資本的一部分；－－事業(yè)成敗的關鍵悉在人謀?？梢姡ㄟ^企業(yè)教育來培養(yǎng)豐田式的人才，這是豐田推時化生產(chǎn)方式的又一個重要支撐。豐田公司的成功充分體現(xiàn)了“事業(yè)在于人”這一經(jīng)營管理哲理。　7．尊重人性，調(diào)動人的積極性美國的《幸?！冯s志曾在其“豐田專輯”里指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍?！∈聦嵣?，質(zhì)量和改善的根本問題是人的質(zhì)量問題。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場也不能只保持原有的狀況。上周的改善成果，在本周看來，也許又會發(fā)現(xiàn)一些不完善的部分，也許又可以發(fā)現(xiàn)更好的改善方法?！、莞纳茻o止境。當然，也會有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。用“急中生智”來解釋“越忙，越是改善的好機會”這句話，也許是再恰當不過的了。　一般來說，出現(xiàn)了失敗，當事者常常難于向上司啟齒?！☆I導者要懂得，人非圣賢，誰都會有失敗的時候?！嶋H上，事事成功是不可能的?！∷?，領導者要重視那些看來微不足道的改善活動，而不要輕視“小改善”。相反，如果領導者認真聽取每一個發(fā)言，并不時提出一些帶有挑戰(zhàn)性的問題，那么向改善挑戰(zhàn)的熱情就會被激發(fā)出來?！±?，當下屬人員為了進行某種改善活動，將自己的改善設想和方案向上司提出來時，如果上司對部下的改善設想及方案表示冷淡，或者說：“這算不上什么改善！”，這就如同給部下的改善的積極性潑了冷水，必然會使“改善，再改善”活動停滯不前。?、陬I導者要關心下屬人員的改善活動?！‘斎唬I導者所進行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場一線作業(yè)人員所進行的改善的主題是不相同的。不要認為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。沒有“最好”，只有“更好”！　6．4改善，再改善“改善”不僅是豐田準時化生產(chǎn)方式的堅固基石，而且也是豐田準時化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標?！、芗钚载S田公司積極倡導和鼓勵合理化建議活動，對那些在合理化建議和改善活動中取得成績和做出貢獻的人員和小組給予物質(zhì)和精神獎勵，以激勵全公司人員的改善熱情，激發(fā)大家的聰明才智。現(xiàn)場管理人員和小組負責人對自己的部下所發(fā)現(xiàn)的問題和改善設想都給予認真的和及時的考慮。　從表面上看，合理化建議制度的目的是征求大家的意見和改善建議，增強大家的參與意識。和質(zhì)量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現(xiàn)場改善活動。在這種共同研討與共同改善的反復過程中，每一個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個人成長的喜悅，大家共同創(chuàng)造了一個心情舒暢、充滿生機活力和充滿希望的工作環(huán)境。由于在制品儲備減少了，如果某一位作業(yè)人員的工作出了問題，其后面的工序就有停工的危險。　質(zhì)量管理小組是豐田公司全面質(zhì)量管理的一個重要組成部分，也是現(xiàn)場改善的最活躍的因素?！∫话銇碚f，生產(chǎn)系統(tǒng)在運行過程中，往往會出現(xiàn)一系列當初設計時所沒能考慮到的問題，如設備能力不匹配、工序設計和設備布置不合理、在制品儲備量不適宜、減小加工批量與設備裝換調(diào)整時間增加之間的矛盾，以及質(zhì)量事故、設備故障等隨機事件的發(fā)生等等?！】窗骞芾聿粌H僅是強制性揭露問題和暴露隱患的手段，而且對改善的過程具有良好的控制功能。當生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運行時，他們總是通過減少看板數(shù)量而強制性地減少工序之間的在制品儲備量（或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù)），從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題和隱患在不平穩(wěn)中顯需出來，如設備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等?！?．1準時化生產(chǎn)方式的動態(tài)自我完善機制豐田準時化生產(chǎn)方式的過人之處，就在于它本身具有一種內(nèi)在的不斷自我完善機制。豐田公司的經(jīng)驗表明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨、提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動。此外，在許多情況下，豐田公司在燈光顯示牌上使用不同顏色的燈光，以表示不同的情況。每當出現(xiàn)異常情況時，作業(yè)人員就可以按動開關，使生產(chǎn)線停止運行。呼叫燈是在異常情況發(fā)生時，作業(yè)人員呼叫現(xiàn)場管理人員和維修技術人員而使用的?！。?）異常情況下的自動化報警豐田公司的自動化不僅要求自動發(fā)現(xiàn)異常和自動停止生產(chǎn)，而且還要求把異常的發(fā)生以“報警”的方式顯示出來。當然，生產(chǎn)線或機器自動停止運行后，現(xiàn)場的管理人員和維修技術人員就會馬上到達出事地點，和作業(yè)人員一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。　識別顏色的檢測裝置也屬于接觸式檢測裝置一類，但它對被檢測物體的“接觸”并不是靠限位開關或電眼，而是通過各種顏色的反射光線?！。?）異常情況的自動化檢測異常情況的自動化檢測技術和手段是豐田公司自動化的首要環(huán)節(jié)。　由于采用了自動停機裝置，每當出現(xiàn)異常情況時，機器就會自動地停下來，這樣，作業(yè)人員幾乎沒有必要盯住某一臺機器?！∝S田公司的自動化與質(zhì)量管理有著直接的關系。顯然，這種自動化是不能令人滿意的。其一就是普通的“自動化”的意思，表示用機器來代替人工。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測和控制是極為重要的。產(chǎn)品質(zhì)量的提高，使零部件在制品儲備量進一步下降?！≡谶@樣的生產(chǎn)制度下，兩者共生共存，使生產(chǎn)系統(tǒng)的功能日超完善。顯然，質(zhì)量的提高，有助于杜絕浪費和降低成本。有人曾說，“優(yōu)質(zhì)并不需要多花錢”?！∝S田公司從1961年開始引進了全面質(zhì)量管理，從此以后，“質(zhì)量要在本工序制造”、“下道工序就是顧客”、“確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識開始深深扎根于豐田公司，扎根于生產(chǎn)現(xiàn)場。豐田公司的管理人員信守這一理念，并且認識到，生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個環(huán)節(jié)都會對產(chǎn)品的制造質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響。這樣，全體人員多加的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質(zhì)量管理就會自然成為必要。同時，由于實行“小批量生產(chǎn)、小批量運輸”，特別是“單件生產(chǎn)、單件傳遞”，這就會迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的作業(yè)人員必須生產(chǎn)出百分之百合格的零部件制品。但是值得思考的是，以確保質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量管理在豐田公司長盛不衰，其作用發(fā)揮得淋漓盡致，而在我國的企業(yè)中卻沒能產(chǎn)生出應有的作用，為什么？看來，“確保質(zhì)量”，只有理念和意識是遠遠不夠的，還必須有一些強制機制。但是，我們應設法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。　標準作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時操作多臺不同機床時所應遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機加工、加工結(jié)束后取下，及再傳給另一臺機床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機床上連續(xù)地遵循著。豐田公司的標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機床的作業(yè)程序，是指在標準周期時間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列的多種作業(yè)標準化。這樣，每當一個工件進入生產(chǎn)單元時，同時就會有一件成品離開該生產(chǎn)單元。多技能作業(yè)員是與設備的單元式布置緊密聯(lián)系的。豐田公司改變了這種傳統(tǒng)的設備布置方式，采用了“U”型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機器設備集中布置在一起組成一個一個小的加工單元。但是，這種頗繁領取制品的方式必然增加運輸作業(yè)量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產(chǎn)的順利進行。為了縮短裝換調(diào)整時間，操作人員必須在設備運行中完成所有的“外部裝換調(diào)整作業(yè)”，一旦設備停下來則應集中全力于“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。　為了實現(xiàn)設備的快速裝換調(diào)整，豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場人員經(jīng)過了長期不懈的艱苦努力，終于成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時間，從1945年至1954年的3小時縮短為1970年以后的3分鐘！現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎。這種降低成本的方法