【正文】 公司如果能夠執(zhí)行，自然就已落實了人性管理。珍視員工，激勵成長一家公司若能辦好各項措施及制度，滿足員工的需要，為了珍惜這良好的工作環(huán)境、為了滿足自己追求成長與發(fā)展的需求，相信員工會安心的工作，甚至于做到以廠為家，為公司而努力。七、 重視人才的培育員工是公司最重要的資產(chǎn)，公司要成長，一定要有好的人才才行。四、 建立上下溝通的管道建立由下而上的溝通管道，多聽聽員工的意見及想法，好的意見，應盡可能采納；不合公司的政策的意見，應加以疏導，讓所有員工感受到自己受尊重。二、 提供良好的工作環(huán)境提供一個舒暢、潔凈的工作環(huán)境，工作場所要有足夠的亮度及清新的空氣。如此，不但能促使員工安心工作，甚至能激勵員工的向心力及勤奮工作。仔細一比較，可以發(fā)現(xiàn)到赫茲伯格的激勵理論可以跟馬斯洛的需求理論相配合。赫茲伯格的激勵理論赫茲伯格在一九五O年做了有關“工作愉快與不愉快的因素”的研究。我問他為什么，他答稱該工廠很重視員工的教育訓練，讓自已能夠成長，而且自己很有發(fā)展的空間，未來也有很好的升遷機會。滿足不同員工的不同需求通常，員工之間會有不同層次的需求，不同公司的員工也有不同的需求層次。二、 安全需求層：要求工作場所有完善的安全措施，有醫(yī)療保險、退休制度及遣散津貼，以及公司有穩(wěn)定的經(jīng)營政策，能夠長期被公司雇用。首先我們先看看什么是合理的需要？這一點可由馬斯洛的需求理論來加以分析。公司有公司的要求，員工有員工的需要，而彼此均希望對方先迎合自己的需求的情況下，必須有一方先迎合對方的要求，才能打開這個心結，彼此攜手合作。但員工卻說，老板先加薪，我們再加倍努力工作。有不少人認為日本式管理的成功主要是建基于日本的民族性、文化背景、社會型態(tài)以及教育的成功。組織個人，密不可分而大部分的人在組織中成長茁壯，個人與組織的關系是密不可分的，如何使個人目標與組織目標適配性更佳，組織內的員工生涯規(guī)劃扮演了極重要的角色。憧憬和決心都是個我本向的內動力，會帶來一些意想不到的結果，而這些不是他人或組織可以替代的。有人說：“偉大的心中有志向，凡人的心中只有愿望。也有人目標太多太雜，卻沒有規(guī)劃能力及策略，亦容易落入傍徨、沖突、矛盾的情緒里，無形中也蹉跎了光陰，缺乏效益。此時若有外力要求其做規(guī)劃，對他來說，無疑是倍感壓力，寧愿選擇推卸或逃避。缺乏學習或成長的習慣。認為我這一生大概就這樣了，把希望寄托在他人身上，做為推辭規(guī)劃生涯的“藉口”。多半的時候對失敗的恐懼，要大過對成功的期待，缺乏信心和自我激勵，以致不愿做進一步的規(guī)劃。就如上述例二中人事主管們的感嘆一般。舞臺主角，還是自我盡管組織有責任協(xié)助員工訂定生涯規(guī)劃，但自我仍是走過未來、承擔未來的主角。彈性的變更則應以員工發(fā)展最有利的方向為原則。我的就是你的，你的也是我的！要能落實員工生涯規(guī)劃，需各階層主管及員工具有正確求進步的心態(tài)，關心組織及個我的發(fā)展，其實兩者乃互利共生的。另外，只注重組織本身發(fā)展，忽略員工能力及需求。也有的認為此非立竿見影的措施，經(jīng)費或時間成本不劃算，則僅具空象，無心也無力。但也常聽到類似上述例一中的狀況，對組織中的員工生涯規(guī)劃，視為虛應故事，表面文章，無實質內涵，不表認同或信任。但卻由于對它的認識及了解的不夠，而流于形式主義或表面功夫，十分可惜?！标悓T：“一點沒錯，他們也抱怨要做生涯規(guī)劃，公司替他們做就好，反正還不都是公司自說自話，自我安慰，到頭來不過是例行公事，表面制度而已，他們懶得做，要做也是‘敷衍兩句’，交差了事?？墒亲銎饋恚粤Σ挥懞?，一方面我自己也不夠專業(yè)，邊做邊學，這不打緊；而另一方面要和不同部門、階層的同事們溝通這些，批評埋怨甚至不理睬的，大有人在，說什么多此一舉，表面功夫……?！比鹨艘姇悦放d致那么高，便不忍再潑冷水了?！睍悦方忉屩！比鹨藢悦愤@樣的反應早就習以為常：“打賭？咱們誰輸誰贏都沒啥意義，我沒興趣。性善管理，合乎國人文化也許，人性本善在學理上還是個有待爭論的問題，但就其對人力資源管理及組織發(fā)展貢獻的實例來看，“善性的管理”是管用的，也合乎中國人文化信念。什么是人性化管理？“人性化”一詞中“人性”是指什么樣的人性？就大家正面提倡“人性化管理”來看，“人性化”中的人性，當然是“善性之性”。而該公司最大的弊病，正在于： 老板不信任員工，投下大量人力物力來防弊；員工在許多情境里人格受損，對公司的政策采取陽奉陰違的態(tài)度；原本有心為公司服務的人才一一、掛冠他去，使得公司不斷投下不必要的資本來重新招募、訓練新員工。性惡管理，難收長久之效不論就經(jīng)驗實例或直覺言，根據(jù)“Y理論”的人力資源管理的確較能“長久”地善用人力資源。 組織人員大都有解決組織的問題想像力、創(chuàng)造力，這些能力并非少數(shù)人的專利。 外在的控制和懲罰的恐嚇并非促進組織目標的唯一方法。 一般人總有規(guī)避責任的傾向，而寧愿被領導。所謂“X理論”和“Y理論”，分別是指兩套有關人生的預設。所以我們特別強調，每個員工都應該在工作中找到快樂，并決定是否要在新力公司服務終生。對日本的管理者而言，首要的任務在與員工和睦相處，并在公司里創(chuàng)造出家族般的情感，即管理者與員工有福同享、有禍同當?shù)那楦小５@里所管理的，并非財力、物力，而是人。當今社會，愈來愈多受過良好訓練與擁專門技能的年輕人，從研究所或大學畢業(yè)，他們需要挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，他們無法忍受被動而因襲保守的上司與工作環(huán)境，因此組織的創(chuàng)新與變革幾乎是時勢所趨的潮流。3） 讓成員有時間討論他們想到的新點子。1設計工作豐富化計劃，使員工可以在自己的崗位上設計新的工作方法。于有創(chuàng)造力的個人，必須有酬賞與表揚的制度。 舉辦實驗工作坊或成立“思想庫”提供各種刺激思考的材料。 建立獎勵制度鼓勵提出有建設性的建議（如提案制度、分紅獎勵等）。因此啟動團隊發(fā)展計劃的正當性及其原因，必須在第一階段即予明白揭示。 如果保守主義彌漫，則可以搜集來自其他部門的評語，讓大家聽聽別人眼中的自己是什么德性。表一可以幫助你診斷組織的創(chuàng)造力，下列兩個問題亦值得注意：一、 組織中的人通常會漸漸滿足于外人看來是刻板安全而無創(chuàng)造力的氣氛。 有點子的人有獎賞。 鼓勵和外界資源保持接觸。 一個具有上述幾種情況的工作部門，可能同事之間彼此信任且彼此尊重，覺得他們的上司很好，沖突與分裂情形亦很低，也很少發(fā)生嚴重的員工問題，因此有的人可能會以為這個“理想”的工作部門，不需要任何的團隊發(fā)展計劃。1其他人命令我應該完成的目標。1我的上司并不熱心關切我們的工作。1 2 3 4 5 6 7我的上司樂于接納如何改善工作的建議，1我的上司評斷自己的工作表現(xiàn)之標準很低。1 2 3 4 5 6 7對于混亂與脫序等情形，可以自在地管理。1 2 3 4 5 6 7我在這個組織工作中，能做得最好的工作他們嚴密地監(jiān)視我的工作。1 2 3 4 5 6 7我很自在地告訴上司關于我的過錯。1 2 3 4 5 6 7在我的工作上創(chuàng)新改善，可獲得獎酬。表一 創(chuàng)造力量表1．我的點子或意見，從未得到應有的聆聽。 新進人員因組織氣氛不具挑戰(zhàn)性而紛紛離職。許多情形會減損公司的效率，若采取正確的行動，可以有效管理這種缺乏想像力與創(chuàng)造力的腐蝕因素。小史知道他想要更多的挑戰(zhàn)、更多的刺激和更多的訊息交換與分享。公司同仁似乎喜愛他們的工作也愛他們的公司，大部份的人已在公司服務超過十五年，并且滿意于目前的工作方式直到退休。在企業(yè)競爭激烈的今天，保守的民營公司很難逃脫關門的命運，保守獨占的國營公司（如中油）亦很難逃脫被民眾圍堵抗議的命運，如何克服呢？頗為復雜，不能提供單純答案，且聽聽“小史的困擾”，也許會帶給您一些靈感！小史是則畢業(yè)的企管碩士，應征到一家中型食品公司工作，他對于他的一個工作抱著期待的心情，他希望能將他所學完全發(fā)揮，并分享他認為好的點子給公司內其他同仁。一八一五年拿破侖“皇帝”敗于滑鐵盧，保守主義再度抬頭，其主要影響人物為英國國會議員柏克（EDMUND BURKE），柏克于一七九二年出版“法國大革命的反思”，為保守主義思想奠定扎實的根基。西元一七七六年亞當。圖三是教育訓練的基本體系。如何建立公司之人力發(fā)展制度俗云：“太陽底下無新鮮事。 藉模擬評測來考選管理人才。 藉人事調查來評選具管理潛能者 藉心理測驗來考選人才。 藉咨商人員之幫助，決定調往單位。 由主管決定下一歷練職位。 藉組織調查，測知應加強或改進事項，及辦理之訓練。 根據(jù)工作考評，決定何人應受何種訓練； 藉測驗來發(fā)掘個人能力不足之處，決定應加強之訓練。人力發(fā)展的組織在一個企業(yè)里面，負責推動人力發(fā)展工作的單位不外有人事處（含人力發(fā)展單位）、各個單位以及人力發(fā)展單位?！藨K身不斷學習。——設廠前，必須先開發(fā)人力資源。此一發(fā)展過程在在需要公司人力發(fā)展制度的配合。二次大戰(zhàn)后，西歐和日本許多地方遭受戰(zhàn)火破壞，許多大企業(yè)和所屬工廠都被夷為平地，他們的企業(yè)雖遭受空前的變故，事業(yè)毀滅，但他們的人才仍然存在，在廢墟上他們依舊重建起更大更新的工廠，那是一群打不倒的斗士，只要還有人在，便可以建立和實行良好的制度，使企業(yè)永不衰敗。主要目的在于提供有關教育訓練的規(guī)劃與計劃的實際做法、系統(tǒng)架構及體系給企業(yè)界做為參考。做得比較好的公司也只做到年度規(guī)劃，很少有做到長期規(guī)劃的，因而使得人才的培訓無法具體有效。因此，我們可提出教育訓練體系如圖六所示。講師盡可能以公司內的干部為主，如果本身能力不足或欲引進新技術、新的專業(yè)知識及新的觀念時，可以聘請外面的顧問師或大學里有實務經(jīng)驗的教授。擬訂好年度教育訓練計劃之后，要經(jīng)由總經(jīng)理批準，再交由人事部門來執(zhí)行。至于實施期間可找公司的淡季，業(yè)務較不繁忙或企劃時間相配合者。人事部門把收集回來的需求調查表再與“各職級人員教育訓練表”及“個別員工教育訓練表”做對照，然后擬訂下年度的教育訓練計劃，而此年度計劃是依管理職、專業(yè)職、能力別及自我提升教育等分開來擬訂。列出已受過的教育訓練課程，本年度所應接受的教育訓練課程、時數(shù)及受訓期，好讓該員工能事先安排職務，接著也要列出未來兩、三年所應接受的教育訓練之內容。 高 職 位 低 圖三 卡滋教授的管理能力構成圖概 技 人念 術 際理 能 能解 力 力力年度教育訓練計劃，包含廣泛碩大繁重針對以上所談的教育訓練的規(guī)劃，我們可歸納整理出各職級人員在管理職、專業(yè)別及管理能力諸方面，以及配合公司的未來發(fā)展所需的培訓計劃的各教育訓練課程，然后排出優(yōu)先順序，逐年實施。圖四雖然以品管工程師為例加以說明，但此模式適用于各類專業(yè)人員，尤其是研發(fā)人員。圖三的設計主要是以卡滋教授之管理能力組成的主張為依據(jù)。在此教育訓練規(guī)劃中，特別重視養(yǎng)成教育，以事前教育的方式來培訓較高等級的人才。所以，在建廠之前兩三年就要做好培訓人才的教育訓練的規(guī)劃，再依此實施。一、 與公司的發(fā)展策略相配合教育訓練的目的不僅只要求員工做好眼前的工作，還要為未來的發(fā)展儲備人才、培訓人才，所以教育訓練一定要與公司的經(jīng)營策略、未來發(fā)展目標相配合。此種做法已可做到全面性及計劃性的考量，但還不夠理想。三、 開始對各職級人員做教育訓練的規(guī)劃國內有幾家美商公司，均已在進行配合公司的未來發(fā)展，而對各職人員規(guī)劃出目前及未來所應接受的教育訓練，并做成教育訓練表，說明各職級人員所應接受的教育訓練的課程。除了公司內的教育訓練之外，還編有派外受訓、預算及出國考察學習等等。所以，如欲藉助教育訓練達到人才培育，則需做長期的規(guī)劃才行。每位干部也編有派外受訓的年度預算，自己可在預算范圍內選擇公司外的教育訓練，但需事先獲得公司的同意。目前國內企業(yè)的一些做法一般中小企業(yè)比較忽略教育訓練的重要，所以較少有公司設有專人來負責教育訓練的一切事務，更遑論對教育訓練做規(guī)劃及計劃。因此，如果舉辦教育訓練而毫無所獲得話，相信沒有企業(yè)愿意辦理。其中，以大企業(yè)的態(tài)度最為積極，甚至有家大企業(yè)仿照摩托羅拉公司成立學院式的教育訓練單位，來培育公司所需的人才。咨詢心得：講師實際演練教育訓練講師實習講師實習心得：教育訓練講師參考講義培育人才之本教育訓練的規(guī)劃與計劃訓練結束，人才走路??？教育訓練以往常常被企業(yè)界所忽略，其主要原因乃是因為企業(yè)界挖角成風，自己不愿意培育人才，而在有需要時再向外挖角。 同理心的應用。雙向交流：是指除了可以回復對方，亦可提出質詢。 故事、比喻、假如、假設？可否？ 我們以前“都”？ 是嗎？可以嗎？難道非？一定要如此嗎？ 同理心的應用。 突發(fā)事件處理注意事項。 突發(fā)事件處理注意事項。 突發(fā)事件處理注意事項。常說“請、對不起、抱歉、很好繼續(xù)”。專業(yè)、肯定的措詞。謙虛、誠懇、謹慎的措詞。收集資訊。故事