【正文】 通常這種問題是很難通過組織結(jié)構(gòu)合理化的方法來(lái)解決的，因?yàn)閷?duì)這種問題采用組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)和調(diào)整的方法解決通常只會(huì)是將問題從一個(gè)部門轉(zhuǎn)移到另一個(gè)部門或從一個(gè)方面轉(zhuǎn)移到了另一個(gè)方面而已，并不能從根本上解決問題。二、公司在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)方面的問題建立學(xué)習(xí)型組織被越來(lái)越多的理論家和企業(yè)家，尤其是企業(yè)家，看成是這場(chǎng)變革運(yùn)動(dòng)的目標(biāo)，有的管理學(xué)家斷言，21世紀(jì)的組織將是學(xué)習(xí)型組織【22】 Garvin David A., “Building a Learning Organization”, Harvard Business Review, JulyAugust,1993, .。（四）公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)在培養(yǎng)和提高組織能力方面不足另外，公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)在培養(yǎng)和提高組織能力上也存在著不足。（三）公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)各部門目標(biāo)和作業(yè)的能力不足公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的另一個(gè)問題是它在協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和作業(yè)方面的能力不足。（二）公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境變化的能力不足調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，員工們?cè)诨卮稹肮镜慕M織結(jié)構(gòu)在適應(yīng)環(huán)境變化的能力”的問題中，%的員工認(rèn)為公司的現(xiàn)狀“很好”，%的員工認(rèn)為“基本可以”，還有約10%的員工認(rèn)為公司在這方面做得不好或很不好。然而隨著企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，它的組織結(jié)構(gòu)就會(huì)出現(xiàn)不適應(yīng)或不合理的情況，這會(huì)給企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)一系列問題。其中，企業(yè)文化建設(shè)是最高層面，因?yàn)樗梢酝ㄟ^推行企業(yè)價(jià)值觀和行為規(guī)范為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理化工作和企業(yè)的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)提供價(jià)值指向、指導(dǎo)思想和行為準(zhǔn)則并由此提供根本保障；而企業(yè)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)是企業(yè)組織能力提高和組織結(jié)構(gòu)合理化工作的直接保障，因?yàn)閷W(xué)習(xí)型組織建設(shè)可以提高企業(yè)的成員和整個(gè)組織的各種能力。第四節(jié) 組織建設(shè)和組織能力培養(yǎng)提高方面的問題組織管理方面的工作可以分為兩個(gè)層次，其中組織分工、部門化和組織結(jié)構(gòu)屬于基礎(chǔ)層次的組織管理工作，組織建設(shè)和組織能力培養(yǎng)與提高以及組織變革屬于高層次的組織管理工作。針對(duì)這是完全矛盾的信息數(shù)據(jù)，通過訪談?wù){(diào)查進(jìn)一步了解到A公司各部門的橫向協(xié)調(diào)不是由職能部門的聯(lián)系和制度協(xié)調(diào)開展的，而是通過領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)和會(huì)議協(xié)調(diào)完成的，所以實(shí)際上公司中還是存在一定的橫向多重領(lǐng)導(dǎo)的問題和公司各部門在組織合作方面的問題。因?yàn)檫@樣會(huì)造成公司決策質(zhì)量的下降，公司中下級(jí)管理人員積極性和主動(dòng)性的降低，從而導(dǎo)致公司的決策失誤和工作受損失。二、公司直線指揮系統(tǒng)方面的問題A公司在組織結(jié)構(gòu)和組織合作體系建設(shè)方面做得比較好的一面是直線指揮系統(tǒng)的建設(shè)和作用發(fā)揮較好。根據(jù)調(diào)查獲得的資料，公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是一種直線職能制的（），這種組織結(jié)構(gòu)比較適用于行政辦公組織或有常規(guī)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)，但是根據(jù)調(diào)研和未來(lái)A公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的很多業(yè)務(wù)發(fā)展是按照項(xiàng)目的模式進(jìn)行的（問卷調(diào)查結(jié)果表明：在公司全部活動(dòng)中貢獻(xiàn)度最大的活動(dòng)是：%，%，%），而且未來(lái)還會(huì)出現(xiàn)按照地區(qū)設(shè)立分、子公司的情況。問卷調(diào)查的結(jié)果表明（詳見附件一）：%，%；同時(shí)，%，%，%。第三節(jié) 企業(yè)分工合作體系與組織結(jié)構(gòu)方面的問題同樣，A公司目前在組織結(jié)構(gòu)方面做得也還是不錯(cuò)的。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，A公司在職務(wù)授權(quán)方面相對(duì)是比較好的（前面關(guān)于問卷調(diào)查結(jié)果中的討論主要是職務(wù)授權(quán)），但是在工作授權(quán)方面還存在一些問題，尤其是在公司管理部門內(nèi)部開展工作的過程中工作授權(quán)明顯不足，這對(duì)很好地開展項(xiàng)目和完成各種例外工作是十分不利的。例如，公司人力資源管理部門在這方面就存在一定的問題。這些問題主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：一、各部門的責(zé)、權(quán)、利對(duì)等關(guān)系問題%的員工認(rèn)為公司各個(gè)部門的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系很好，但是認(rèn)為公司各個(gè)部門的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系“基本可以”（這可以理解為“一般”或存在一定的不足）%，%的員工認(rèn)為這方面做得不好。從A公司目前在積極授權(quán)方面來(lái)看，總體情況也是挺好的。只有這樣A公司的人員配備才能夠不斷適應(yīng)組織環(huán)境變化和組織任務(wù)的變化。公司現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)和總量都很難滿足公司現(xiàn)有的和需要的一些職務(wù)或崗位的要求。這影響了A公司管理效果和管理效率的提高。相反，因?yàn)閯趧?dòng)分工過粗會(huì)出現(xiàn)工作內(nèi)容過多，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)通過勞動(dòng)分工提高效率的目標(biāo)。這是一種相對(duì)比較好的狀態(tài)了。問卷調(diào)查的結(jié)果表明（詳見附件一）：%，%，%，%；同時(shí)，%，%，沒有人認(rèn)為存在分工不合理的情況。4. 根據(jù)組織需要做好組織能力的培養(yǎng)和提高工作，積極做好組織開發(fā)建設(shè)及其保障工作以及人員能力和覺悟的開發(fā)工作。，任何一個(gè)企業(yè)的組織管理內(nèi)容基本上包括五個(gè)方面，這五個(gè)方面可以用來(lái)檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)組織管理工作的好壞。公司難以獲得培育公司核心競(jìng)爭(zhēng)力和開拓外部市場(chǎng)的人力資源。3. 業(yè)務(wù)范圍僅局限于A市 公司由于剛組建不久，尚未能積累起足夠的能力開拓外地市場(chǎng)。地方政府負(fù)責(zé)定價(jià)但對(duì)調(diào)整價(jià)格有顧慮，需要兼顧社會(huì)各方面的利益，所有這些都對(duì)其發(fā)展起阻礙作用。但同時(shí)它也存在著一些外部不利因素。因此我國(guó)環(huán)保產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模是相當(dāng)可觀的。三、SWOT分析　　A公司研究發(fā)展戰(zhàn)略的目的，是在公司內(nèi)、外環(huán)境之間建立起適應(yīng)性關(guān)系，以利于公司發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、克服劣勢(shì)，把握發(fā)展的機(jī)遇并對(duì)威脅做出必要的防范。 4．競(jìng)爭(zhēng)。一方面來(lái)源于和政府的關(guān)系，另一方面將來(lái)源于越來(lái)越激烈的國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)。具體講，這部分收入主要受以下幾點(diǎn)因素影響： 1．政策。公用事業(yè)的具體內(nèi)容是指，城市自來(lái)水、公用煤氣、集中供熱、公用交通（軌道交通、公共汽車和電車、出租汽車、城市輪渡等）等事業(yè)或企業(yè)。環(huán)保產(chǎn)業(yè)包含的領(lǐng)域十分寬廣，各領(lǐng)域處于不同的發(fā)展階段，具有各自的獲利狀況和前景。企業(yè)進(jìn)行行業(yè)分析的目的，是為了認(rèn)清行業(yè)的總體情況及其發(fā)展趨勢(shì)，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，識(shí)別環(huán)境中存在的威脅，把握競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，為制定戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。（4）財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)制定公司財(cái)務(wù)工作方針目標(biāo)，制定公司年度財(cái)務(wù)計(jì)劃的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，公司的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算，分析財(cái)務(wù)收支計(jì)劃的完成情況，審核對(duì)外提供的財(cái)務(wù)資料以及組織檢查各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況等工作；（5）運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)對(duì)污水處理廠的管理，包括制定和完善污水處理廠運(yùn)行管理制度，下達(dá)污水處理廠年處理水量指標(biāo)和運(yùn)行費(fèi)用指標(biāo)，審批污水處理廠上報(bào)的生產(chǎn)運(yùn)行計(jì)劃和設(shè)備、設(shè)施維修計(jì)劃，編制污水處理水量統(tǒng)計(jì)表和通知單，對(duì)能源和材料消耗指標(biāo)進(jìn)行中、短期的預(yù)測(cè)，控制污水處理成本，組織參加對(duì)重大技改和更新項(xiàng)目的論證等工作；（6）工程管理部負(fù)責(zé)公司工程項(xiàng)目前期、建設(shè)、驗(yàn)收等工程管理工作和工程項(xiàng)目技術(shù)創(chuàng)新工作；（7）人力資源部負(fù)責(zé)日常與定期對(duì)管理干部的考核工作，建立管理干部考績(jī)檔案，組織對(duì)員工的教育培訓(xùn)、員工的定崗、定員崗位調(diào)整工作，以及勞動(dòng)保障管理；（8）證券研究發(fā)展部負(fù)責(zé)公司投融資方面的工作，從事投融資研究，為公司的投融資決策提供支持及組織協(xié)調(diào)投融資工作。公司下屬三個(gè)基層單位，即：XX污水處理廠、XX污水處理廠和收費(fèi)管理部?！　?. 發(fā)展目標(biāo)　　(1)遠(yuǎn)景目標(biāo)：成為全國(guó)水環(huán)保產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，以及城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)的國(guó)內(nèi)名列前茅的企業(yè)。（三）戰(zhàn)略目標(biāo)因?yàn)槭黔h(huán)保企業(yè)，所以A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)包括社會(huì)責(zé)任目標(biāo)和公司的具體發(fā)展目標(biāo)： 1. 社會(huì)責(zé)任目標(biāo) (1)將凈資產(chǎn)收益率維持在較高水平，保證股東的長(zhǎng)期利益。二、公司目前經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)基本情況A公司目前主要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)以及擬經(jīng)營(yíng)的新項(xiàng)目包括：（一）公司目前主營(yíng)業(yè)務(wù) 1. 污水處理業(yè)務(wù)2. 城市道路與收費(fèi)站業(yè)務(wù)（二）目前實(shí)施及擬定的新項(xiàng)目 上級(jí)主管部門正在籌建的以下項(xiàng)目通過資產(chǎn)收購(gòu)、項(xiàng)目管理或投資的方式由A公司所有或經(jīng)營(yíng)管理：1. 新建X橋項(xiàng)目2. XX污水廠擴(kuò)建項(xiàng)目3. 中水項(xiàng)目4. XX路污水處理廠項(xiàng)目5. XX污水處理廠項(xiàng)目三、公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)A公司在創(chuàng)建之初即在領(lǐng)導(dǎo)層的重視下和專家的指導(dǎo)下明確了公司在未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。之后，在市政府協(xié)調(diào)下，開始準(zhǔn)備與某化工(集團(tuán))股份有限公司進(jìn)行資產(chǎn)重組。本章將通過介紹A公司經(jīng)營(yíng)概況及其組織環(huán)境分析，為下一步分析A公司存在問題及提出解決方案打下基礎(chǔ)。所以學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)是一個(gè)循序漸進(jìn)和不斷發(fā)展的過程，而不是一種口號(hào)、指標(biāo)或權(quán)宜之計(jì)。系統(tǒng)思考要求人們轉(zhuǎn)變對(duì)研究對(duì)象的基本假定，即由簡(jiǎn)單系統(tǒng)轉(zhuǎn)為復(fù)雜系統(tǒng)，線性系統(tǒng)轉(zhuǎn)為非線性系統(tǒng)，直接關(guān)系轉(zhuǎn)為間接關(guān)系，單向作用轉(zhuǎn)為相互作用；從注重部分轉(zhuǎn)為注重整體（包括時(shí)間順序上的整體），從強(qiáng)調(diào)適應(yīng)環(huán)境轉(zhuǎn)為主動(dòng)創(chuàng)造環(huán)境，從被動(dòng)反應(yīng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)參與，從簡(jiǎn)單的因果關(guān)系轉(zhuǎn)為非線性的因果關(guān)系。圣潔在《第五項(xiàng)修煉》中提出，學(xué)習(xí)型組織需要開展五項(xiàng)修煉（Five Disciplines）：1. 建立共享愿景（Building Shared Vision）； 2. 改善心智模式（Improving Mental Models）；3. 自我超越（Personal Mastery）；4. 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（Team Learning）；5. 系統(tǒng)思考（Systems Thinking）。 5. 對(duì)緩慢的、漸進(jìn)的、難以覺察的變化反應(yīng)遲鈍，成為涼水鍋中的“青蛙”，失敗于不知不覺之中。：1. 局部思維，組織中的個(gè)人只專注于自己工作，缺乏對(duì)整個(gè)組織的責(zé)任感。13. 不斷創(chuàng)新。11. 不斷變革。9. 實(shí)行“職工所有制” 。7. 自主管理。5. 容許差異。3. 組織系統(tǒng)開放化。1. 組織結(jié)構(gòu)柔性化。彼得中國(guó)銀行、中國(guó)煙草總公司等對(duì)“學(xué)習(xí)型組織”進(jìn)行了相關(guān)的理論探討，寶鋼已將“學(xué)習(xí)型組織”的“系統(tǒng)思考”、“組織學(xué)習(xí)”和“扁平化管理”等理論運(yùn)用到工程管理中，目前還在研究把這一理論運(yùn)用到質(zhì)量管理中。 在實(shí)踐中，美國(guó)的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞等大企業(yè)主動(dòng)要求并贊助麻省理工學(xué)院創(chuàng)建有關(guān)“學(xué)習(xí)型組織”的學(xué)習(xí)中心，并要求麻省理工學(xué)院幫助自己的企業(yè)脫胎換骨，改造成“學(xué)習(xí)型組織”。如巴尼特（）比較了不同學(xué)派對(duì)組織學(xué)習(xí)的定義、概念和過程分析，認(rèn)為各派的論述盡管不同，但各學(xué)派理論之間有很大的相似形，因而存在整合的可能性。到八十年代末期，一些學(xué)者對(duì)傳統(tǒng)的理論假設(shè)與關(guān)系提出了質(zhì)疑，如萊維蒂（Barbara Levitt）和馬奇于1988年，休伯（George Huber）于1991年分別發(fā)表文章，一些雜志也發(fā)表評(píng)論文章，如《組織科學(xué)（Organizational Science）》，這些研究不僅拓展了組織學(xué)習(xí)的研究領(lǐng)域，而且對(duì)組織學(xué)習(xí)過程也進(jìn)行了一些探討?！泵鎸?duì)歷史現(xiàn)實(shí)，組織要得以持續(xù)發(fā)展，就要增強(qiáng)其戰(zhàn)略柔性，其變革的方向應(yīng)該是建立學(xué)習(xí)型組織。由于下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型領(lǐng)導(dǎo)的指揮，而這類領(lǐng)導(dǎo)者又往往不拘泥于理性和傳統(tǒng)，所以會(huì)成為推動(dòng)變革的主要力量。通過建立高效率的團(tuán)隊(duì)，可以加強(qiáng)個(gè)體之間的溝通，引導(dǎo)員工朝向共同的目標(biāo)努力，從而徹底消除企業(yè)再造過程中的障礙。，一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實(shí)施中高失敗率的原因。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對(duì)集成電路的訂貨處理程序的周期時(shí)間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈茫⑹蛊髽I(yè)達(dá)到了前所未有的收入。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對(duì)北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問卷調(diào)查。正因?yàn)槿绱耍僭鞂?duì)企業(yè)形成的影響是全面徹底的影響，重組影響到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而重構(gòu)則是在原有的結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上影響企業(yè)資源的配置。從思考角度來(lái)看,再造的意圖是將原有組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式推倒重來(lái)，按照價(jià)值增殖的順序重新建立企業(yè)流程，重組和重構(gòu)的目的則是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，立足現(xiàn)實(shí)，展望未來(lái)，及時(shí)對(duì)現(xiàn)有的東西進(jìn)行修改和完善。資料來(lái)源：芮明杰、錢平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997年，第258259頁(yè)。BP Innovation業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新達(dá)到企業(yè)巨大改善的流程創(chuàng)新工作。BP Redesign業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程的重新構(gòu)造，以對(duì)顧客產(chǎn)品分銷與發(fā)運(yùn)服務(wù)的業(yè)績(jī)的改善。BP Reengineering業(yè)務(wù)流程再造根本地重新思考和徹底地重新設(shè)計(jì)、再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項(xiàng)當(dāng)代績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善。莫多克、HH企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對(duì)傳統(tǒng)的管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)—分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史中的一次巨大變革。流程再造定義中的最后一個(gè)也是最重要的一個(gè)關(guān)鍵詞是“業(yè)務(wù)流程”。他的話形象地表明了業(yè)務(wù)流程再造所需要的徹底性，也就是再造要推倒重來(lái)（Starting Over）?！皬氐仔浴笔菍?duì)企業(yè)重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。”【5】 Michael Hammer, James Champy, Reengineering The Corporation, 1993, Harper Business Press, .在這個(gè)定義中包含了四個(gè)的關(guān)鍵詞：根本的、徹底的、顯著的、業(yè)務(wù)流程。就象我國(guó)很多管理學(xué)家（如芮明杰等）認(rèn)為的，企業(yè)再造等現(xiàn)代組織理論產(chǎn)生于西方發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)條件和先進(jìn)的技術(shù)水平下，因此并不完全適合中國(guó)國(guó)情，我們也不能照抄哈默對(duì)再造工程所下的定義，中國(guó)企業(yè)應(yīng)吸取再造工程思想的核心內(nèi)涵，從實(shí)際出發(fā)，尋求適合本企業(yè)特色的組織管理模式，所以本文將對(duì)西方和我國(guó)的組織再造的理論發(fā)展分別論述。（2）組織結(jié)構(gòu)的五個(gè)基本部分：工作核心層、戰(zhàn)略高層、直線中層、技術(shù)專家結(jié)構(gòu)、輔助人員。（六）新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論這個(gè)學(xué)派是在吸收以往組織結(jié)構(gòu)學(xué)說(shuō)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一個(gè)較新的管理學(xué)派。權(quán)變理論學(xué)派在組織方面的貢獻(xiàn)是：（1）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該根據(jù)組織的不同的發(fā)展階段和具體條件，沒有一成不變的放之四海而皆準(zhǔn)的最佳模式。（2）對(duì)組織的子系統(tǒng)從系統(tǒng)性質(zhì)、子系統(tǒng)的作用、子系統(tǒng)所處的不同層次等不同角度進(jìn)行分類。德魯克還分析了這些組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件，對(duì)于實(shí)際工作具有寶貴的借鑒和參考價(jià)值。這一學(xué)派對(duì)組織理論的貢獻(xiàn)很大：（1）管理中要綜合應(yīng)用古典管理學(xué)派和人際關(guān)系學(xué)派的理論。（2）在組織工作的過程方面要遵循的原則：平衡原則、靈活性原則、便于領(lǐng)導(dǎo)的原則。赫茨伯格認(rèn)為“激勵(lì)——保健”理論是調(diào)整激勵(lì)因素的方法來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。他的