【正文】 對持續(xù)的思考就是戰(zhàn)略思考，在我看來，所謂的戰(zhàn)略思考就是你在擁有優(yōu)勢的時候，設(shè)想這一優(yōu)勢失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在你沒有明顯優(yōu)勢的時候，設(shè)想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢?！　∪绾喂芾砀咚侔l(fā)展的公司：持續(xù)來自對危機的耐沖擊能力 　　● 所謂的戰(zhàn)略思考就是你在擁有優(yōu)勢的時候，設(shè)想這一優(yōu)勢失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在你沒有明顯優(yōu)勢的時候，設(shè)想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢。在這一點上，波導(dǎo)可以從摩托羅拉的持續(xù)增長機制中悟出很多，這就是科林斯和波拿斯在《基業(yè)長青》一書中的結(jié)論：像摩托羅拉這樣的遠景型公司，并不把它們的生存價值與注重實效當成“二挑一”的那種選擇，而是將其作為一種尋求有效解決方案的動力，并且所有的行為都必須與它的價值觀一致。不錯，單純從市場來看這是一個很好的增長點，短期可以成功。但我很奇怪地發(fā)現(xiàn)，不光是波導(dǎo)，而是大部分國內(nèi)企業(yè)都存在一個共同點，就是把主要的精力放到做外部市場上。這樣做是波導(dǎo)在短期內(nèi)獲得消費者支持的重要原因之一，作為一種需要店鋪支持的產(chǎn)品，控制終端已經(jīng)成為手機競爭的重要砝碼。 　　波導(dǎo)正在虎背上，這個只有十年的公司銷售額從最初的1000萬發(fā)展到現(xiàn)在的30多個億，按它的老總徐立華的話講：“波導(dǎo)的發(fā)展是快速的、跳躍式的”，這種虎背上的發(fā)展意味著波導(dǎo)也面臨著危險，波導(dǎo)如何駕馭“高速發(fā)展”這只老虎？ 　　在我看來，管理高速發(fā)展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速發(fā)展的動力源是什么？就波導(dǎo)而言，它的高速發(fā)展我給它概述為“三點一網(wǎng)”：第一點是產(chǎn)品點，波導(dǎo)通過與世界第六大手機生產(chǎn)廠商法國的薩基姆合作，快速引進成熟的產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)備，很快形成產(chǎn)品規(guī)模，迅速占領(lǐng)了市場；第二點是廣告點：通過 “戰(zhàn)斗機做道具，李玟做演員，借戰(zhàn)斗機來推動品牌起飛，提高品牌在店鋪的親和力”，成功地將波導(dǎo)手機與其他手機區(qū)別開來；第三點是政策點：波導(dǎo)通過與寧波電子信息集團合并，改變了股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而順利獲得國家手機項目和上市機會，否則，如果波導(dǎo)還是民營企業(yè)，恐怕連生產(chǎn)牌照都拿不到。 但就像一個有著充足底氣的英雄來到一座高山前一樣，當他不再四處出擊，而將力量集中于一點的時候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰。 　　顯然，這種文化對每個人并不都意味著是個理想的工作之地，事實上不少經(jīng)理私下將摩托羅拉描述為“對需求反應(yīng)遲鈍（Ｌｏｗ ＤｅｍａｎｄＥｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ）”——這意味著公司內(nèi)部很有可能由于缺少競爭而導(dǎo)致對商業(yè)需求的漠視，高爾文家族的歷代領(lǐng)導(dǎo)人并不否認這一點，但他們堅信“高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會有足夠的動力和能力去實現(xiàn)目標。 　　53年后的1983年，他的兒子鮑伯從1926年到1990年，這類公司每一美元的累積股票回報（ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅＳｔｏｃｋ Ｒｅｔｕｒｎ）是 6356美元，而市場上一般公司的累積股票回報是415美元，對照組公司是955美元。 “高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會有足夠的動力和能力去實現(xiàn)目標。 　　摩托羅拉公司是一個上市公司，但高爾文家族對摩托羅拉直到今天依然享有足夠的控制，高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的ＣＥＯ，由此可見無論摩托羅拉成與敗，一定都有“高爾文精神”的影子。整個過程的關(guān)鍵點是員工與其主管、人力資源部門之間的充分溝通。 　　而對個人來說，摩托羅拉則強調(diào)個人目標與組織目標的融合，“我建議（Ｉ Ｒｅｃｏｍｍｅｎｄ）”系統(tǒng)是摩托羅拉“參與管理項目（ＰＭＰ）”在90年代的翻版這一系統(tǒng)鼓勵員工參與到制度問題的改進之中，從工廠生產(chǎn)過程到客戶服務(wù)系統(tǒng)，從管理效率到產(chǎn)品開發(fā)，員工都有權(quán)提出自己的建議，有效果的將會受到獎勵。摩托羅拉對自己最自豪的稱謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內(nèi)部報紙的名字），摩托羅拉奉為“宗旨”的兩條行為準則也體現(xiàn)了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，對人永遠地尊重”（ＣｏｎｓｔａｎｔｌｙＲｅｓｐｅｃｔ ｆｏｒ Ｐｅｏｐｌｅ Ｕｎｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇ Ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）。高爾文這種家庭式的管理風格，深深體現(xiàn)在摩托羅拉的制度與文化系統(tǒng)中。高爾文（ＢｏｂＧａｌｖｉｎ）在1964年成為摩托羅拉ＣＥＯ。高爾文（Ｐａｕｌ Ｇａｌｖｉｎ）在芝加哥創(chuàng)建了高爾文制造公司，產(chǎn)品是汽車收音機。 　　遵守職業(yè)及商業(yè)道德是摩托羅拉工作標準中最基本的一條，再好的領(lǐng)導(dǎo)，再好的經(jīng)理，再好的員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，就不合格。 　　然而，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠的掙扎。 　　與此同時，波導(dǎo)計劃2002年的銷量要達到500萬，比上年翻一番，2003年銷量將達到800萬臺，2004年將是1000萬臺，成為國產(chǎn)手機業(yè)的老大。如何管理高速發(fā)展的公司－－波導(dǎo)與摩托羅拉的差距　　波導(dǎo)的歷史只有十年，而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。這也許意味著，在華為企業(yè)文化的骨子里，對“洋老師”的學習是基于“競爭性的功利”目的，而不完全是對商業(yè)化邏輯的遵從。 但是，當思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰(zhàn)是它的核心競爭力可能并不一定支撐“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”，集權(quán)化管理的“一點式?jīng)Q策”也將影響到原有思科的運營基礎(chǔ)，這才是思科面臨的最大矛盾。比如花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)造能力、佳能公司的光學知識和縮微能力，比如索尼公司的精密技術(shù)小型化、思科的客戶溝通能力等等，相信會給華為很多啟發(fā)。華為將管理定義為核心競爭力，至少在強調(diào)人的能力而不是物的能力。在這里，你可以清楚地看到高科技產(chǎn)品真實的一面，那就是顧客適應(yīng)產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品適應(yīng)顧客。在這里，你完全看不到什么對消費者的尊重，英特爾所做的一切似乎只是在實現(xiàn)它的總裁摩爾的預(yù)言摩爾定律，它的ＣＥＯ甚至可以說：“我們常常會提前兩年準備好所需的生產(chǎn)廠，甚至在對行業(yè)發(fā)展前景沒有充分肯定前就作好生產(chǎn)的準備。 中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)。我們是在競爭中學會了競爭的規(guī)則，在競爭中學會了如何贏得競爭。 即使如此，華為仍然是值得尊重的，因為通訊設(shè)備畢竟是西方公司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠?qū)a(chǎn)品做到海內(nèi)外，世界權(quán)威電信咨詢機構(gòu)Ｄｉｔｔｂｅｒｎｅｒ公司在1999年度報告中，將華為的Ｃ＆Ｃ08交換機在全球網(wǎng)上運行量排名第九位，將華為推出的ｉＮＥＴ綜合網(wǎng)絡(luò)平臺稱為“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”，這很大程度上要歸結(jié)于華為管理團隊，特別是總裁任正非清醒的認識。在手機部關(guān)注的是消費者，而在設(shè)備部主要關(guān)注的是政府和電信部門。 華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著名的，華為的基本法開創(chuàng)了業(yè)界通過“路線”整合思想的先河，華為的老總?cè)握歉菗碛斜姸嗟馁澴u，在如此眾多的“美譽”面前，接下來一個十分自然的問題就是：為什么任正非卻認為“華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來”？ 從比較競爭優(yōu)勢的角度看，華為的成功是專注于通訊設(shè)備市場的成功。 高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風險與高收益就像一個賭局危機最深的時候意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人，當錢伯斯與思科在為新的賭注準備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者.危機與興盛：華為為什么總在興盛中提醒危機馬佐拉統(tǒng)領(lǐng)，并直接向錢伯斯報告工作。 　　2001年8月23日，思科宣布公司重組計劃，一改以往按事業(yè)部建立的公司組織結(jié)構(gòu)，決定建立基于工程和市場的組織形態(tài)，采取集權(quán)式的技術(shù)開發(fā)和市場整合。 　　有了這一套系統(tǒng)，思科產(chǎn)品生產(chǎn)的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競爭對手高大約15％，庫存少45％，新產(chǎn)品到達市場要比對手快25％，返修率下降到2％。 　　然而，正是這一將供應(yīng)商與合同生產(chǎn)商聯(lián)系起來的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，支撐了思科快速擴張，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下滑時卻出了問題。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線ＣＣＯ（思科 Ｃｏｎｎｅｃｔｉｏｎｏｎｌｉｎｅ），依靠ＣＣＯ客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的故障，提供解決方案或提供專家咨詢，思科對客戶的技術(shù)支持目前已經(jīng)有90％是通過ＣＣＯ系統(tǒng)來完成的。 　　2． 兼并：思科大約40％的利潤來自于兼并。 高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風險與高收益就像一個賭局，危機最深的時候意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人 　　思科的崛起受益于因特網(wǎng)的大發(fā)展，因為因特網(wǎng)技術(shù)，也就是掌握在思科手中的路由器技術(shù)，可以將三網(wǎng)（以傳遞聲音為主的電話網(wǎng)，以傳遞數(shù)據(jù)為主的局域網(wǎng)，以及以傳遞圖像為主的廣播網(wǎng)）合一，通過計算機在一個網(wǎng)上傳遞聲音、數(shù)據(jù)和圖像，而且費用低，效率更高。處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無法足夠自信地回答十年后波導(dǎo)的未來是什么。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。 　　相比起來，思科就高調(diào)多了，它的ＣＥＯ錢伯斯更是一個在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認為“規(guī)?！本褪歉裉m仕永遠的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰(zhàn)略？　　在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對它的未來的判斷與選擇。這個時候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個問題，我們也就真正懂得了價格戰(zhàn)會導(dǎo)致什么，也會懂得如何避免價格戰(zhàn)。當年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競爭能力。普拉特納這樣指出：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價來吸引顧客?！　≡趲缀跞魏我粋€領(lǐng)域，我們都可以用“價格戰(zhàn)”來描述中國公司之間的競爭。沒有戰(zhàn)略的競爭：中國公司為什么迷戀價格戰(zhàn)？　　沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。要說價格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價零售商中(沃爾瑪在這一年開設(shè)廉價零售業(yè)務(wù))沒有一家在20年后。而格蘭仕呢？我在《中國企業(yè)家》今年第七期對格蘭仕有沒有核心競爭能力提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對我的回應(yīng)是：做出絕對的比較競爭優(yōu)勢！　　所謂比較競爭優(yōu)勢是與別人比較的優(yōu)勢，是一種外在的優(yōu)勢，外在的優(yōu)勢怎么可能絕對？　　所以，我認為格蘭仕在通過大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致命問題卻是“沒有戰(zhàn)略”。為什么沃爾瑪?shù)膸旆靠梢栽诜浅６痰臅r間內(nèi)補充商店85%的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補充完畢，這個過程平均只需兩天﹖原因就在于沃爾瑪為了實現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動態(tài)配合，做了三個方面的投資與管理：第一，投資建立了一個信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應(yīng)商傳遞銷售點數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場信息；第二，要求它的高級管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理主動了解市場、把握市場；第三，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應(yīng)。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去？原因在于“價格戰(zhàn)”本來就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競爭力——出色的后勤物流配送(存貨補充)能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，并將這一能力作為公司競爭戰(zhàn)略的核心?！　　辈诲e，電子表基本上沒價了，消費者又獲得了什么？而當卡西歐的G系列運動電子表又將價格抬到100多美金，反而風行全球的時候，難道這是“惡意”？；如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長能力。80年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價格引起了美國等西方國家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？因為低成本并非長久之計，消費者對產(chǎn)品付費的規(guī)律仍然是：對創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價，而對優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價?！　??！　∵@就是格蘭仕的核心競爭力嗎？我認為目前國內(nèi)對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。據(jù)說格蘭仕現(xiàn)在和200多家跨國公司全方位合作，就是依靠這種“拿來主義”。　　這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義”——將對方的生產(chǎn)線搬過來，OEM的同時做自己的產(chǎn)品。核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學習能力而不是外在資源的強大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。　　所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個世紀初的“規(guī)模“來獲得競爭優(yōu)勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃、它的知識管理一定都是國際水準。　　而在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄褪悄桥械褪杖氲谋镜鼐用?。　　但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。　　格蘭仕的發(fā)展過程對這兩個詞的不同是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒有戰(zhàn)略”的勝利。　　　　所以，對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。從今天開始，我們將陸續(xù)地對一批中國著名企業(yè)與世界級企業(yè)之間的差距進行比較分析，所有分析都將圍繞一個基本點：為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現(xiàn)，也就是“持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問題”，比如當我們分析海爾與ＧＥ之間的差距的時候，我們將對底線問題做出回答： 　　第一：ＧＥ與海爾分別憑什么凝聚員工的人心？ 　　第二：ＧＥ與海爾分別憑什么來指導(dǎo)它們各自的業(yè)務(wù)發(fā)展？ 　　第三：ＧＥ與海爾分別憑什么獲得它們的競爭優(yōu)勢？ 　　第四：ＧＥ與海爾分別憑什么擴張業(yè)務(wù)？ 　　最后，我們將提出兩個建議：針對公司——海爾向ＧＥ學習的要點建議；針對ＣＥＯ——張瑞敏可以向韋爾奇學習的要點建議。但是中國大部分企業(yè)顯然不是這樣，大部分中國企業(yè)的戰(zhàn)略我管它叫“老板戰(zhàn)略”——老板的想法就是戰(zhàn)略規(guī)