內(nèi)部控制——企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石-wenkub.com
2025-06-19 20:44 本頁面
【正文】 企業(yè)推進內(nèi)控建設，要求真務實，扎扎實實一步一步往前走”。 在企業(yè)內(nèi)部控制體系建設的過程中，扎實推進企業(yè)內(nèi)控管理文化是企業(yè)內(nèi)部控制管理的基礎，是有效實施內(nèi)部控制的保障。美國公司在內(nèi)控方面的建設、操作重點對中國公司具有一定的指導意義。就可以讓企業(yè)的內(nèi)控真正做實。它主要有兩項工作，一是要生成一套內(nèi)部控制的體系文件，包括控制環(huán)境等多個子模塊，并在此基礎上形成一個持續(xù)優(yōu)化的機制。 前三個階段主要針對公司內(nèi)部控制的設計缺陷，比如公司沒有戰(zhàn)略、或者缺失流程、或者流程不合適存在風險，這就通過上述過程解決。 第三個階段就是流程級和IT級內(nèi)部控制體系的建設，這是內(nèi)部控制的重點，也是難點。 第二個階段就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下，圍繞內(nèi)部控制的控制環(huán)境建設、風險識別、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等五個方面的具體要求，設計公司級的內(nèi)部控制。 第一個階段就是對企業(yè)的戰(zhàn)略進行識別。 五、推進企業(yè)內(nèi)控建設必須“求真務實” 從央企和上市公司開始強制性要求加強內(nèi)控到在更大范圍內(nèi)逐步展開，內(nèi)部控制體系建設正在成為一個大的市場。 第四，一定要“內(nèi)外結(jié)合”建立企業(yè)內(nèi)部控制體系。 第三，一定要建立“深淺適度”的內(nèi)部控制體系。 圖一：戰(zhàn)略導向的內(nèi)控體系建設示意圖 首先，是戰(zhàn)略上“做什么、不做什么？ ”，對于企業(yè)來說，結(jié)合環(huán)境的動態(tài)業(yè)務規(guī)劃可以幫助企業(yè)準確把握內(nèi)控建設的核心環(huán)節(jié)；其次，是戰(zhàn)略實施的路徑，明確企業(yè)在未來35年內(nèi)采取的分階段戰(zhàn)略措施，對于企業(yè)正確地規(guī)劃內(nèi)控建設的節(jié)拍至關(guān)重要；其三，在內(nèi)部環(huán)境方面，從運營能力、成長能力、無形資產(chǎn)和重要資源四個方面分析和總結(jié)企業(yè)的競爭力狀況，有助于明確企業(yè)核心競爭力的提升方向。其次，還要有具體的步驟和措施來進行內(nèi)控建設，包括內(nèi)控組織的建設、公司級內(nèi)控風險的識別、流程風險識別、控制活動、措施等，要形成一個體系。缺乏系統(tǒng)的成套風險管理體制，識別影響企業(yè)達標的風險進行監(jiān)控及管理。 四是風險管理組織不健全。因為公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，不能有效制衡管理層的強大權(quán)力，董事會沒有或者不能負起監(jiān)督管理層的責任。首先，當前中國企業(yè)對風險管理、對內(nèi)部控制的認識還是比較淺顯，要么理解成財務控制，要么理解成審計手段，很多企業(yè)都是在經(jīng)營風險暴露之后才開始關(guān)注到這個問題。不同的企業(yè)在這場經(jīng)濟危機面前所受到的影響程度是不同的，例如出口導向型的企業(yè)和融資約束型的企業(yè)，受到危機的負面影響就會更大一些。 其次，是自身業(yè)務結(jié)構(gòu)存在重大缺陷或者資源與能力存在重大劣勢的企業(yè)，這些企業(yè)要么是業(yè)務布局不夠合理，重要的業(yè)務環(huán)節(jié)存在較大風險。 有三類企業(yè)應該借著推進內(nèi)部控制體系建設的東風，真正關(guān)注企業(yè)的風險管理，完成企業(yè)的核心競爭力建設。 二、內(nèi)控建設“外因是急、內(nèi)因是本”
醫(yī)療健康相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1