【正文】 為了和您有一個(gè)更好的交流和互動(dòng)，我們特別設(shè)計(jì)了本期的調(diào)查表——(請(qǐng)?jiān)谀倪x項(xiàng)前將方格涂成彩色。也許，這就是企業(yè)管理用人的最高境界。 企業(yè)家沒(méi)有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫(huà)了一個(gè)圈，只是并沒(méi)有畫(huà)圓滿(mǎn)，留下一個(gè)缺口。比如那只偶然嘗了鮮血的老虎。 那些馴象人，在大象還是小象的時(shí)候，就用一條鐵鏈將它綁在水泥柱或鋼柱上，無(wú)論小象怎么掙扎都無(wú)法掙脫。這是很多家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)習(xí)的一種工作態(tài)度。若有徇情，經(jīng)我查出，三四輩子的老臉就顧不住了。 (來(lái)自青島新聞網(wǎng)) 回目錄從王熙鳳協(xié)理寧國(guó)府看組織管理重要性文/forta 紅樓夢(mèng)第十三回“秦可卿死封龍禁衛(wèi) 王熙鳳協(xié)理寧國(guó)府”，說(shuō)到由于賈珍不善料理具體事務(wù)，因此拜托鳳姐協(xié)理喪事。這些奢侈品品牌之所以從去年年底到今年年初頻頻進(jìn)入青島，是由于一般奢侈品品牌進(jìn)入城市基本都有3～5年的市場(chǎng)培育期，現(xiàn)在距離2008年奧運(yùn)會(huì)只剩下不到一年時(shí)間，各品牌正是希望提前搶占青島乃至國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額，到了2008年進(jìn)入市場(chǎng)成熟期。奢侈品商圈借奧運(yùn)商機(jī)定位隨著這些商場(chǎng)一座座地落成，國(guó)際知名品牌紛紛落戶(hù)青島，“真正的大牌時(shí)代”也將在青島東部拉開(kāi)序幕?！焙Ｐ派虉?chǎng)的硬件設(shè)施和經(jīng)營(yíng)布局、商品結(jié)構(gòu)將對(duì)整個(gè)東部商圈起到提升檔次的作用。消費(fèi)者可以在新店里買(mǎi)到最為全面、最流行的世界頂級(jí)奢侈品。而它們將和陽(yáng)光百貨、海韻商場(chǎng)共同構(gòu)建起青島乃至山東半島奢侈品商圈。而青島在奢侈品城市的排行中也排到了前十行列，位居第八。 于是，咨詢(xún)公司在華潤(rùn)實(shí)施了一個(gè)龐大的咨詢(xún)項(xiàng)目，以幫助華潤(rùn)決定打造一個(gè)克服不同行業(yè)特性和發(fā)展階段差異的管理平臺(tái)，在華潤(rùn)的設(shè)想中，這個(gè)平臺(tái)不僅是適用于目前的華潤(rùn)所有涉足產(chǎn)業(yè)，更要有前瞻性，華潤(rùn)高層對(duì)于管理平臺(tái)的搭建寄予厚望，并確立了如下原則：必須克服華潤(rùn)大而不強(qiáng)的弱點(diǎn)，劃小核算單位，把所有的利潤(rùn)中心都擱在陽(yáng)光下，讓總部心里有譜，這樣就能夠不斷從中發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)產(chǎn)業(yè)。 在某次年終會(huì)議上，華潤(rùn)的總部相關(guān)部門(mén)專(zhuān)門(mén)匯報(bào)了針對(duì)分屬不同行業(yè)、不同管理方法的各個(gè)子集團(tuán)以及二三級(jí)公司的管理分析，難以突破的瓶頸被歸結(jié)為總部的人普遍反應(yīng)對(duì)子公司難管難理解，子公司反應(yīng)不知道怎么配合總部的管理，就是在這次會(huì)后華潤(rùn)高層意識(shí)到必須要在咨詢(xún)公司得幫助下打造一個(gè)管理平臺(tái)把不同公司的基礎(chǔ)管理統(tǒng)起來(lái)。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。 第三是管財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，杜絕假帳等；現(xiàn)階段子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶(hù)資源等各種資源的相關(guān)程度。現(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段；現(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，一般分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略地位； 管控模式的選擇一般基于以下三點(diǎn)考慮： 總體而言，操作型管控模式明顯帶有家長(zhǎng)制的作風(fēng)，本質(zhì)是總部決定成敗。 IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以來(lái)，IBM為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃統(tǒng)屬總部制定，而下屬企業(yè)單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。 在操作型管控模式下，為了保證集團(tuán)總部能夠正確進(jìn)行決策，能夠應(yīng)付解決各種常規(guī)和突發(fā)的問(wèn)題，總部所需要的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，總部規(guī)模也會(huì)相當(dāng)龐大。 在操作型管控模式下，集團(tuán)中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高，必須擁有相似的業(yè)務(wù)性質(zhì)，這樣集團(tuán)總部才可能有足夠的資源、經(jīng)驗(yàn)和技能進(jìn)行嚴(yán)格的過(guò)程控制。 在操作型管控模式下，為了保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)總部從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到實(shí)施幾乎無(wú)所不管無(wú)所不理，因而把各種相應(yīng)的職能管理在總部層面設(shè)置得非常廣泛和非常深入。 操作管控型的管控模式是集權(quán)度最高的管控模式，強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制是這種管控模式的鮮明特點(diǎn)。在戰(zhàn)略型管控模式下，集團(tuán)總部更加類(lèi)似于軍隊(duì)里面“參謀部”的角色，負(fù)責(zé)制定總體的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)和大戰(zhàn)略，但前線(xiàn)上具體的戰(zhàn)役組織和戰(zhàn)斗工作還是由下屬企業(yè)根據(jù)敵我態(tài)勢(shì)而自主負(fù)責(zé)。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有香港的和黃集團(tuán)。在財(cái)務(wù)型管控模式下，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，所以把重點(diǎn)放在集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作上面，并不強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理和營(yíng)運(yùn)管理?！〕绺叨h(yuǎn)大的目標(biāo)，特別能夠激發(fā)人的奮斗熱情和戰(zhàn)勝困難的勇氣，同時(shí)也鍛造著不斷堅(jiān)持的毅力。而后者，所謂“基地組織”，不過(guò)是以獨(dú)立分子的狀態(tài)存在的自主組織。三是金融技術(shù)與信息技術(shù)的變革關(guān)系極為密切，而金融服務(wù)的方式直接決定著商業(yè)組織的形態(tài)。道理就在于商業(yè)組織的創(chuàng)新與變革。從手工作坊到工廠(chǎng)制度，再到股份公司乃至跨國(guó)公司，標(biāo)志著人類(lèi)商業(yè)文明的每一個(gè)階段的豐碩成果。只有當(dāng)人們一次又一次從遵守制度中得到不斷擴(kuò)大的實(shí)際利益時(shí)，人們才會(huì)真正從心底里認(rèn)同制度的合法性，從而自愿接受它，認(rèn)真執(zhí)行它，堅(jiān)決捍衛(wèi)它。企業(yè)家能力的絕對(duì)挑戰(zhàn)，既不是研發(fā)，也不是銷(xiāo)售，而是創(chuàng)造制度的能力。而在大洋彼岸，人們記住的只是制度（憲法與法律），隨意批評(píng)甚至嘲諷的是弱智的總統(tǒng)。 組建 控股公司的意義和作用主要有如下幾個(gè)方面：其一，為公司產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的多元化經(jīng)營(yíng)管理提供了組織上的保障；其二，明確了各個(gè)產(chǎn)業(yè)公司的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，擴(kuò)大了對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的下移，增加了對(duì)子公司干部員工的激勵(lì)；其三，強(qiáng)化了公司投融資、產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資本運(yùn)營(yíng)、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、財(cái)務(wù)和人力資源等戰(zhàn)略性管理的職能，實(shí)現(xiàn)了控股公司經(jīng)營(yíng)與管理的戰(zhàn)略化，增強(qiáng)了公司把握機(jī)會(huì)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的組織能力；其四、控股公司的組建，使得對(duì)各所屬公司實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控和服務(wù)，提供了組織上的系統(tǒng)性和可行性。與從事產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)營(yíng)的子公司不同，控股公司主要通過(guò)對(duì)控股子公司進(jìn)行戰(zhàn)略管理、資源合理配置和資本運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源和財(cái)務(wù)管理，來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并指導(dǎo)和幫助子公司提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。 4）決定各職位彼此間的職權(quán)關(guān)系，即決定誰(shuí)該向誰(shuí)匯報(bào)，從而使大家都知道自己的領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)、部屬是誰(shuí)，以及他必須服從或行使的職權(quán)種類(lèi)與范圍?？梢?jiàn)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)受到諸多因素的影響，因此組織設(shè)計(jì)和調(diào)整是一項(xiàng)比較復(fù)雜的系統(tǒng)性工作。諸多的混亂與沖突的結(jié)果就是企業(yè)績(jī)效不彰、士氣低落、效率低下。《藍(lán)皮書(shū)》得到了與會(huì)者的一致肯定，稱(chēng)這是一本活生生的好教材。 知行合一參加青島市汽車(chē)行業(yè)協(xié)會(huì)第二屆會(huì)員大會(huì)11月9號(hào)，青島市汽車(chē)行業(yè)協(xié)會(huì)第二屆會(huì)員大會(huì)在黃海飯店舉行。培訓(xùn)制度體系：培訓(xùn)全程可控制，事事有標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果可衡量，保障培訓(xùn)體系不斷完善、持續(xù)改進(jìn)。目前，項(xiàng)目工作已經(jīng)進(jìn)入收尾階段，雙方正在就方案的落地要求（各種實(shí)施細(xì)節(jié)）進(jìn)行最后的確認(rèn)。項(xiàng)目組提出，制定解決問(wèn)題的方案是一種策略，如何制定適合公司將來(lái)發(fā)展的前瞻性方案更為重要。回目錄 知行要聞某日資企業(yè)薪酬考核項(xiàng)目開(kāi)展2007年11月，某日資企業(yè)的薪酬考核項(xiàng)目進(jìn)入關(guān)鍵階段。紅網(wǎng)和全國(guó)21家媒體聯(lián)合發(fā)出的“保留‘五一’黃金周”的倡議在全國(guó)引起了強(qiáng)烈的關(guān)注，人們關(guān)于“增加傳統(tǒng)節(jié)假日同時(shí)，保留‘五一’黃金周”的呼聲也越來(lái)越高。員工辭職后，絕大部分員工會(huì)通過(guò)競(jìng)崗回到原來(lái)的崗位。不過(guò)在這次“主動(dòng)辭職”再“競(jìng)聘上崗