【正文】 2．2正式的人際溝通 正式的人際溝通是指通過組織和組織與組織之間正式安排的信息溝通渠道進(jìn)行的人際溝通。人們的社會(huì)地位及其他背景不同，對各種渠道都有自己的評價(jià)和認(rèn)識，這一點(diǎn)溝通在選擇渠道時(shí)應(yīng)該牢記。6．渠道 溝通者應(yīng)該利用現(xiàn)實(shí)社會(huì)生活中已經(jīng)存在的信息傳送渠道，這些渠道多是被溝通者日常使用并砂隘使用的。復(fù)雜的要用列出標(biāo)題的方法，使其明確與簡化。 2．一致性 溝通計(jì)劃必須與組織的環(huán)境要求相一致，必須建立在對環(huán)境充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上。 2．1．5 有效溝通的7個(gè)“C” 有效溝通的7個(gè)“C，實(shí)際上是指人際溝通良好的基本準(zhǔn)則。因此，作為一個(gè)整體來說，其平均滿意度多半也是較低的。這兩條標(biāo)準(zhǔn)之間有一些有趣的聯(lián)系。 表2．1 五類溝通網(wǎng)紀(jì)的比較網(wǎng)絡(luò)類型評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)星型 Y型 鏈型 環(huán)型 全通道型集中化程度可能的交流通道數(shù) 領(lǐng)導(dǎo)預(yù)測度群體平均滿意度各成員滿意度 很高 高 中等 低 很低很低 低 中等 中等 很高很高 高 中等 低 很低低 低 中等 中等 高高 高 中等 低 很低 “領(lǐng)導(dǎo)預(yù)測度”的標(biāo)準(zhǔn)是測量哪個(gè)成員可能會(huì)脫穎而出成為群體領(lǐng)導(dǎo)的能力。星型網(wǎng)絡(luò)可說是集中化程度最高的，因?yàn)樗械臏贤ㄗ⑸浠蛄麟x一個(gè)人(即A)。在這五個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，受限制最大的是星型結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗械臏贤ǘ急仨毻ㄟ^A進(jìn)行。組織中的成員每天都在與不止一個(gè)人進(jìn)行溝通，以便協(xié)調(diào)相互之間的行為，這樣他們自覺不自覺地正利用溝通網(wǎng)絡(luò) 進(jìn)行溝通。實(shí)際的人際溝通常常是多人一起參與。而溝通雙方地理上的距離、時(shí)間分配等也會(huì)影響溝通渠道、溝通方式的選擇。反饋對于信息溝通的重要性在于它可以檢查溝通效果，并迅速將檢查結(jié)果傳遞給信息發(fā)送者，從而有利于信息發(fā)送者迅速修正自己的信息發(fā)送，以便達(dá)到最好的溝通效果。 (4)心理活動(dòng)導(dǎo)致了錯(cuò)誤發(fā)送或接收。無論是在發(fā)送者方面，還是在接收者方面，噪聲就是指妨礙信息構(gòu)通的任何因素。在接受和譯碼的過程中，由于接受者的教育程度、技術(shù)水平以及當(dāng)時(shí)的心理活動(dòng)，均會(huì)導(dǎo)致在接受信息時(shí)發(fā)生偏差或疏漏，也會(huì)導(dǎo)致在譯碼過程中出現(xiàn)差錯(cuò)，這樣就會(huì)使信息接受者發(fā)生一定的誤解，這樣就不利于有效的溝通。因此，選擇適當(dāng)?shù)那缹?shí)施有效的信息溝通是極為重要的。 編碼后的信息必須通過一定的信息傳遞才能傳遞到接受者那兒，沒有信息傳遞渠道信息就不可能傳遞出去，溝通也就成了空話。 1．信息發(fā)送者。①在他看來信軍 圖21 信息溝通的目的和職能息溝通的目的和職能可用圖17．1表示：12．1．3 人際溝通的模式 人際溝通過程是指一個(gè)信息的傳送者通過選定的渠道把信息傳遞給接收者的過 程。因此，重要的是有沒有溝通渠道以及這些渠道安置的有效性。 管理是一種以行政機(jī)制配置資源的方法，它對資源整合的效率表現(xiàn)在這種行政 機(jī)制的有效性。這種變異有的是很好的，符合崗位任務(wù)完成的高效率要求，有的則會(huì)給其他相關(guān)成員的工作造成障礙，更何況符合崗位任務(wù)完成的最好要求未必符合組織的整體配合性要求，故組織運(yùn)行中，在組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中時(shí)刻保持組織成員的行為協(xié)調(diào)是非常必要的，就好像一部機(jī)器要運(yùn)轉(zhuǎn)良好，就必須使所有零部件沒有問題且配合完好才行。通過溝通使成員互相了解，進(jìn)而調(diào)整自己的行為，就容易友好相處共同工作。 一個(gè)組織是否吸引人，組織的成員在其間是否樂得其所，甘愿為之奮斗，并不僅僅在于有一個(gè)宏偉誘人的愿景，還在于這個(gè)組織內(nèi)是否具有一種和諧的人際氛圍。 3．溝通必須有傳遞信息情報(bào)的一定方法，如語言、書信等。當(dāng)然，兩個(gè)人或兩個(gè)人以下也有相同的含義。2．1．1 人際溝通的定義 《美國主管人員訓(xùn)練協(xié)會(huì)》把溝通解釋為：它是人們進(jìn)行的思想或情況交流，以此取得彼此的了解、信任及良好的人際關(guān)系。合作是一個(gè)過程，在這過程中需要不斷地進(jìn)行相互間的溝通和行為協(xié)調(diào)，不然“天才的工作”可能難以進(jìn)行并獲得“天才的成果”?！蓖蹩偛酶吲d了起來。 三種意見各有各的道理，會(huì)上各方意見代表力陳己見，爭論不休，王總裁只好宣布暫時(shí)休會(huì)。 第三種意見：16家中小企業(yè)現(xiàn)在名義上已成為一家人，但實(shí)際上仍然各想各的，更何況公司這個(gè)家尚未有一種家庭的氛圍，所以，當(dāng)前首要的任務(wù)是把公司的”家庭氛圍”搞好，把人心凝聚起來。 ．改制成功與否首先要看效益，故可通過資產(chǎn)的重新調(diào)整，節(jié)約資源，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，爭取在市場上有不俗的表現(xiàn)。 x集團(tuán)有限公司的王總裁看著公司大門口那塊金光閃閃的招牌，腦里似乎一片空白：干頭萬緒，從何著手能使公司舊貌換新顏? 王總裁召開主要領(lǐng)導(dǎo)人員會(huì)議，商討公司下一步首先應(yīng)做什么和怎么做。 本章案例 x集團(tuán)公司是一家新成立的具有現(xiàn)代企業(yè)制度的集團(tuán)有限公司。組織文化是共同愿景構(gòu)建的基礎(chǔ)。共同愿景構(gòu)建的基本方式為：(1)從個(gè)人愿景到共同愿景；(2)把握方向，塑造整體形象；(3)確立使命宣言和使命感；(4)發(fā)展核心價(jià)值觀，融入組織觀念。共同愿景對組織管理與發(fā)展具有極為重要的作用，主要表現(xiàn)在：(1)孕育無限的創(chuàng)造力；(2)激發(fā)強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力；(3)形成長期的凝聚力。應(yīng)該有一個(gè)個(gè)過渡的愿景，分階段讓大家實(shí)施，而這些個(gè)過渡的愿景具有內(nèi)在的邏輯性，可以逐步逼近組織的共同愿景。實(shí)際上這種擔(dān)心只有部分道理，因?yàn)榻M織員工沒有個(gè)人愿景的話可能沒有積極向上的動(dòng)力源，而且這僅僅是在放任時(shí)才能出現(xiàn)的狀況。實(shí)際上以上四個(gè)步驟已經(jīng)反映了共同愿景的共同創(chuàng)造過程，只不過這是從上到下的過程。每次會(huì)議后，由這些人擔(dān)當(dāng)“串聯(lián)”的角色，分別再去組成以他們?yōu)楹诵牡男〗M(組成方式同前)進(jìn)行討論，由這個(gè)小組的成員再擔(dān)任“串聯(lián)”的角色，再組成另一級別的小組；如此反復(fù)形成了一個(gè)串聯(lián)式咨詢會(huì)議，結(jié)果把組織中優(yōu)秀人才及絕大部分員工都網(wǎng)羅了進(jìn)來。但是咨詢又不能喪失自己正確的主張，不能使得共同愿景成為一個(gè)不上不下、面面俱到的折衷方案。 4．咨詢。人們必須愿意說實(shí)話，而且有能力體察現(xiàn)況，才能產(chǎn)生準(zhǔn)確的測試成果。了解了這個(gè)情況，組織才可能利用這個(gè)情況來精煉和重新構(gòu)建共同愿景。 (3)推銷時(shí)切忌以組織的代表白居，而不妨以個(gè)人、朋友、同事的身分進(jìn)行推心置腹地勾畫，說明共同愿景對我、對你都非常重要。這種溝通渠道既可以是正式的；也可以是非正式的。 (4)愿景中要有一些具體的可很快實(shí)現(xiàn)的方面，但又不能太多，只有這樣員工們才能有興趣努力，從而首先實(shí)現(xiàn)可以達(dá)到的部分愿景。有效的告知必須掌握以下幾條原則：(1)有效的告知必須能直接且有效而一致地把共同愿景信息傳達(dá)給組織的每個(gè)成員，同時(shí)說明構(gòu)建這種愿景的理由?！拔覀円欢ǖ眠@么做；這是我們的愿景。1．3．2 構(gòu)建共同愿景的具體步驟 構(gòu)建共同愿景雖然是從個(gè)人愿景出發(fā)，但組織愿景仍然不同于每個(gè)員工的個(gè)人愿景。企業(yè)管理制度是幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有力手段，它是企業(yè)員工應(yīng)遵守的準(zhǔn)則，能夠使員工個(gè)人的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)符合企業(yè)要求。其中，領(lǐng)導(dǎo)體制中的領(lǐng)導(dǎo)方式對組織機(jī)構(gòu)的影響相當(dāng)大，因?yàn)榻M織機(jī)構(gòu)并不是一旦固定就一成不變的，領(lǐng)導(dǎo)方式變換就可以導(dǎo)致部分機(jī)構(gòu)的變化以適應(yīng)前者。德國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)與其他國家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)不同，德國企業(yè)是在長期發(fā)展中形成的，反映出德國文化教育下德國企業(yè)的價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)方式有多種多樣，正如美國管理學(xué)家R．R.布萊克、J．S．莫頓在《新管理方格》中所指出的，至少有鄉(xiāng)村俱樂部式、協(xié)作管理式、組織人管理式、貧乏的管理式、權(quán)威與服從式等。現(xiàn)代企業(yè)制度并不是一個(gè)簡單的產(chǎn)權(quán)關(guān)系界定問題，它還包括反映法人治理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)及企業(yè)內(nèi)部的各種管理方針和規(guī)范。該公司是這樣來解釋他們的企業(yè)精神的： “創(chuàng)造幸?！笔菐状弦兹藶橹餐瑠^斗的目標(biāo)，在創(chuàng)造幸福摩托的艱難歷程中，凝聚著歷代上易人和諧一致、精益求精、勇于創(chuàng)新、勤奮務(wù)實(shí)的優(yōu)良傳統(tǒng)，這種傳統(tǒng)是上易人風(fēng)范的體現(xiàn)，是不斷創(chuàng)造幸福摩托新品質(zhì)的保證。日本日立公司所樹立的“日立精神”，即“和、誠與開拓者精神”，就體現(xiàn)了現(xiàn)代意識與日本文化的巧妙糅合。因?yàn)榫碗娔X開發(fā)研制而言，軟件開發(fā)、人員培訓(xùn)、周到維修要比單純出售設(shè)備重要得多，其競爭也更為激烈。組織精神是組織員工群體在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的一種信念和追求，是組織基于自身的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時(shí)代要求和發(fā)展方向，為使組織獲得更大發(fā)展，經(jīng)過長期精心培育而逐步形成的。彼得斯和小羅伯特保證質(zhì)量可靠本身就是一種社會(huì)責(zé)任的履行。 C．社會(huì)責(zé)任感。如果在企業(yè)的價(jià)值觀中不含有一定的成本效益觀念，那是虛偽的，也是不可能的。因?yàn)樵谕顿Y者(業(yè)主)直接經(jīng)營企業(yè)時(shí)；在其利益驅(qū)動(dòng)下，他必然希望利潤最大；而法人治理的公司則不然，只有公司長遠(yuǎn)發(fā)展，才符合公司各方的利益?，F(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀的構(gòu)成離不開企業(yè)所處的時(shí)代特征。最大利潤價(jià)值觀是指企業(yè)的全部管理決策和行為，以及全體員工的行為都必須從獲取最大利潤這一標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)，符合的就值得推崇，是好的；不符合的則是不好的，要加以約束。 (1)組織價(jià)值觀的形成。 組織文化具有的五大功能為構(gòu)建組織共同愿景創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)，所以從更廣泛的意義上來看，構(gòu)建組織共同愿景首先要?jiǎng)?chuàng)設(shè)良好的組織文化。組織文化向社會(huì)輻射的渠道是很多的，但主要可分為利用各種宣傳手段傳播和個(gè)人交往兩大類。而且，組織文化給職工多重需要的滿足，并能對各種不合理的需要用它的軟約束進(jìn)行調(diào)節(jié)。 (4)激勵(lì)功能。組織成員由此產(chǎn)生了“認(rèn)同感”，樂于參與組織的事務(wù)，發(fā)揮自己的聰明才智，為組織作出自己的貢獻(xiàn)。這里可看到公司文化氛圍對公司員工及家屬的影響?，F(xiàn)代組織文化的約束功能是指組織文化對每個(gè)組織員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。但這種導(dǎo)向是通過組織文化的塑造來引導(dǎo)員工的行為心理；使 人們在潛移默化中接受共同的價(jià)值觀念，自覺WT愿地把組織目標(biāo)作為自已追求的目標(biāo)。組織文化有如下五項(xiàng)基本功能： (1)導(dǎo)向功能；所謂組織文化的導(dǎo)向功能；指的是組織文化能對組織整體和組織每個(gè)成員的價(jià)值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。組織成員要形成自我超越的內(nèi)在動(dòng)力，首先也在于不斷地學(xué)習(xí)，前文所述的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的目的之一，在某種意義上說也就是逐步培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)和個(gè)人自我學(xué)習(xí)的習(xí)慣，從而幫助個(gè)人甚至團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生一種自我超越的內(nèi)在機(jī)制。這種人首先要有自己的目標(biāo)、愿望或愿景，然而他還必須有不滿足現(xiàn)狀永遠(yuǎn)追求新目標(biāo)的動(dòng)力，只有這樣，這種人才具有了自我超越的前提。而“輔導(dǎo)員”是指那些能掌握深度匯談精義與架構(gòu)的引導(dǎo)者，他們的職責(zé)首先是做好一個(gè)深度匯談過程的引導(dǎo)者，以保證匯談則頤暢與效率?！? 組織開展深度匯談?dòng)腥?xiàng)必要的基本條件：(1)所有參與者必須將他們的假設(shè) “懸掛”在面前；(2)所有參與者必須視彼此為工作伙伴；(3)必須有一位“輔導(dǎo)者”來掌握深度匯談的精義與架構(gòu)。如果深度匯談得當(dāng)，則人人都是贏家，人人均可獲得獨(dú)自無法達(dá)到的見解。然而，一個(gè)比賽的目的，通常都是為了要贏，這里所說的贏，是使個(gè)人的看法獲得群體的接受。鮑姆指出：“‘討論’這個(gè)字與‘碰擊’與‘震蕩’有相同的字根。一個(gè)從不排演的交響樂團(tuán)上臺(tái)演奏不可能不失敗，一個(gè)不練習(xí)的球隊(duì)自然以輸為多，同樣團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過程需要不斷地練習(xí)，只有這樣才能取得良好的學(xué)習(xí)成果。 第二，良好的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)展開需要既具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)，即需要團(tuán)隊(duì)成員在學(xué)習(xí)過程中形成良好的默契，每一位成員都會(huì)非常留意其他成員，而且相信其他成員也會(huì)采取互相配合的方式行動(dòng)，在學(xué)習(xí)過程中創(chuàng)造新型的學(xué)習(xí)方式，發(fā)揮大家的學(xué)習(xí)積極性，從學(xué)習(xí)中形成團(tuán)隊(duì)的共同語言。 第一，當(dāng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)到復(fù)雜的問題時(shí)，團(tuán)隊(duì)必須在學(xué)習(xí)過程中能夠萃取出高于個(gè)人智力的團(tuán)隊(duì)智力，也就是說善于匯集眾人的思想火花，并將之升華?！霸谀承哟紊希瑐€(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)是無關(guān)的，即使個(gè)人始終都在學(xué)習(xí)，并不表示組織也在學(xué)習(xí)。 共同語言的形成方式，是建立在組織內(nèi)成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的結(jié)果上。一種是將組織制定的官方語言強(qiáng)制性灌輸給全體員工，最終形成以此為基礎(chǔ)的共同語言。而且這種沒有共同語言存在的組織，是不能長期存在的，因?yàn)楦飨敫鞯?，力不往一處使，均以個(gè)人利益為重。 1．培養(yǎng)共同語言。 組織的核心價(jià)值觀有時(shí)就以組織理念的形式表達(dá)出來，CIS設(shè)計(jì)中通?？紤]的 組織理念，應(yīng)該就是組織的核心價(jià)值觀，盡管有些組織可能有其特定的價(jià)值判斷，但未必能明白地表現(xiàn)出來，因而也就有了給予明白表達(dá)的需要。所以，構(gòu)建共同愿景的一個(gè)方式就是要從發(fā)展組織的核心價(jià)值觀著手。 共同愿景中含有組織價(jià)值觀，價(jià)值觀不同，組織的共同愿景也會(huì)有所不同。這種宣言即使寫成，往往也會(huì)因缺乏員工的基礎(chǔ)，而無從孕育出能量與真誠的投入。使命宣言與一般組織的口號不同，例如“資源有限，創(chuàng)意無限”是一條非常好的組織價(jià)值口號，但它與使命宣言仍有一定的差距，因?yàn)楦呱胁荒墚a(chǎn)生使命感。所謂使命宣言是指把組織與員工們擁有的使命用一些簡練、明了，帶有激動(dòng)性的文字加以表達(dá)，形成格言、座右銘等。這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)橹挥羞@樣，組織上下才能真正以組織整體利益為重，才能克服小團(tuán)體狹隘的利益觀念，才能團(tuán)結(jié)一致，爭取組織美好的未來。這種方向既可以指示組織將成為什么樣的組織，也可以指示組織未來將從事什么產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，更可以指示組織未來在市場、在顧客、在同行中的地位。組織應(yīng)在構(gòu)建共同愿景時(shí)創(chuàng)造鼓勵(lì)個(gè)人愿景形成的氣候，因?yàn)槌蓡T們具