【正文】 在某一個確切日期里采取的行動 一些事情需要在某一個特定的日子里搞定，但不一定非得苛求于某一個確定的時間段。第一類事情可以委托給你的日程表。對于每一個懸而未決的問題，下一步的舉措應(yīng)該都是那些可以一目了然的具體行動。盡管也有一些時候，把資料放在你的面前，抬眼便可以看到，這種做法會更加方便快捷。 輔助性資料及參考資料的文件夾 一旦你把工作的輔助性資料按照主題或者題目分類組織整理時，你會發(fā)現(xiàn)，它們幾乎與你的參考資料一模一樣，而且也可以同參考資料一道保存在同一個系統(tǒng)中（例如，一個有關(guān)“婚禮”的文件可以保存在一個一般性參考資料文件夾中）。實際上，這個工作清單就是一個放在我們面前的各種終點線的匯編手冊。這將確保你針對每一項任務(wù)制定出恰當(dāng)?shù)男袆臃桨?。如果你沒有一個替代符號隨時隨地地給你提個醒，這件事情很有可能將會滑落到隨機(jī)存儲器里。 工作任務(wù) 我是這樣給工作下定義的：任何一個由幾個步驟構(gòu)成的我們所期待的結(jié)果。這些清單既可以保存在備忘錄手冊中，也可以放進(jìn)計算機(jī)程序中，甚至還能夠出現(xiàn)在那些獨立收錄資料的文件夾中。如果某件事不需要立即采取行動，你可以把它輕輕地拋進(jìn)垃圾桶，或者“存入備忘錄”以備日后再次評估，或者歸檔保存起來以便今后需要參閱時能夠及時地選取。 組織管理. 在工作流程圖的外環(huán)中，有8個自成體系的結(jié)構(gòu)，這就是你的 “材料”經(jīng)過加工處理以后，引導(dǎo)出來的提示信息和內(nèi)容。2. 把這件事指派給別人去處理。 這些都是一些需要實實在在地發(fā)生的、真實而具體的活動。 下面是幾個下一步行動方案的實例： * 給弗雷德打個電話，讓他提供他所推薦的那家修理廠的電話 號碼。它活靈活現(xiàn)地存在你的管理系統(tǒng)中，直到你完成這項工作或者把它徹底地消滅掉。典型的情況可能是一封電子郵件，要求你在某一天參加公司組織的一次服務(wù)活動；或者你任務(wù)籃中的一個備忘錄提醒你同集團(tuán)的副總裁會面，就某一個新設(shè)立的重要項目雇請顧問的事宜進(jìn)行磋商。 人們可以對這三類信息進(jìn)行管理，我們將在下一章介紹它們。 后面的行動盡快解決日程表在某一具體時間內(nèi)處理等待讓別人去處理指派給別人否是工作計劃行動時備查工作（策劃）2分鐘能否搞定下一步行動是什么 參考資料（需要時可?。砟硶r/也許 （備忘錄文件夾；保留備查） 延遲實施可以垃圾不可以可否付諸行動是什么工作工作籃“材料” 是否需要采取行動呢？ 對于這個問題有兩種回答：是和不是。我們已經(jīng)討論過“材料”了，也談?wù)摿耸占ぞ?。整個過程—加工和組織階段，體現(xiàn)在決策樹型分析圖的主干部分。 對于你的每一封電子和語音郵件、每一條備忘錄或者每一個自然萌生的念頭，你需要捫心自問一些什么樣的問題呢？這是行動管理過程中的一個組成要素，它構(gòu)成了你個人組織管理體系的基礎(chǔ)。當(dāng)我與在某家環(huán)球公司的一個主要部門經(jīng)理共同處理了她所開列出的工作任務(wù)表以后，她坐在那里，對我肅然起敬。至少，他們知道在某個地方存有一些東西，可以給他們提個醒。 為了把工作籃清掃干凈，你的行動管理系統(tǒng)必須全部到位。這并不意味著你必須處理存放在語音信箱、電子郵箱或任務(wù)中的全部內(nèi)容；其實，它僅僅要求你把信息從存儲器中取出來，判定這些東西的實質(zhì)是什么，以及應(yīng)該采取什么樣的措施。如果能夠把你的思考能力與高品質(zhì)的存儲工具結(jié)合起來，你就獲得了提高工作效率的制勝法寶。你應(yīng)該收集和整理所有手寫的便條，而不是把它們隨心所欲地堆放著，夾在記事簿里或塞進(jìn)抽屜中。 最大限度地減少收集設(shè)備的數(shù)量 你需要多少個工作籃，就應(yīng)該設(shè)置多少個，但要限制在你可以應(yīng)付的最小程度內(nèi)。結(jié)果，他們的大腦處于不停地運轉(zhuǎn)之中。 。 影響成功收集的因素 遺憾的是，僅僅擁有一個工作籃，這本身并不能充分地發(fā)揮它的功能?！? 我所需要的食品一項一項地被記錄下來。 高科技產(chǎn)品設(shè)備 現(xiàn)在，你能夠以口述的形式給計算機(jī)輸入命令，也可以以手寫的方式敲進(jìn)信息。 音頻產(chǎn)品 目前，可以使用的產(chǎn)品包括電話應(yīng)答機(jī)、語音信箱、錄音設(shè)備，如數(shù)碼錄音機(jī)或者微型磁帶錄音機(jī)。 書寫用的紙張或記事簿 活頁筆記本、螺旋裝訂記事本、速記本和標(biāo)準(zhǔn)拍紙本，都可以出色地記錄你靈機(jī)一動時冒出來的主意、隨意搜羅來的信息，以及有待處理的事情等。在這里，我們主要講的是，如何確保一切必要的事情統(tǒng)統(tǒng)得到了收集并且存儲在你大腦之外的某個地方。然后，你必須定期地清空這些“存儲器”，以確保這個收集工具可以隨時隨地取用。比如，如果你仍然需要決定某件事是否需要搞定，那么它就是不完善的事物。但是，與此同時，你正在從周圍的環(huán)境以及你的大腦里，一刻不停地收集著那些原本不屬于這些區(qū)域的信息。而在將來的某個時間，你還將處理和回顧這些事情。在第4章到第8章中，你可以看到一個逐步實施的方案，它針對每一階段介紹一個無懈可擊的系統(tǒng)，并且附有大量經(jīng)典的實戰(zhàn)經(jīng)驗。當(dāng)他們坐下來“開列工作清單”時，大多數(shù)人試圖收集“最重要的事情”，并把它們按照重要程度和先后次序進(jìn)行排序，然而，他們并沒有擬定任何具體的行動方案?；蛘呶覄倓偮眯谢貋恚枰獙σ宦飞鲜占图庸ず玫馁Y料進(jìn)行組織分類。 我們需要了解這5個階段的發(fā)展歷史，此外，為了使它們的功能發(fā)揮得淋漓盡致，我們還需要運用一些有效的技巧和工具。雖然很多人收集了大量信息，但是，他們卻沒有加工或確定需要采取哪些具體的行動。不管怎樣，這就是我們習(xí)以為常的處事方法。我這里所談的知識是指行動中的信息，以及關(guān)注結(jié)果的信息。下面的內(nèi)容將 告訴你具體的做法。肯普頓 （Sally Kempton） 大多數(shù)人都長期處于這樣或那樣的精神緊張狀態(tài)，由于耗時持久，他們?nèi)灰庾R不到這種狀態(tài)的存在。坦率地講，一旦把兩件事同時放入隨機(jī)存儲器就導(dǎo)致了失敗，因為你根本無法同時對付它們。 糟糕的是，當(dāng)你對這些事情感到無能為力、無可奈何時，你的大腦仍然毫不懈怠地一個勁地提醒你。 比如，在剛剛過去的幾分鐘里，你是不是已經(jīng)走神了，腦子里冒出一些與你現(xiàn)在閱讀的內(nèi)容毫不相干的事情了呢？很可能你的大腦開了小差，跑到一些未處理完的事情上去了。但是那些不完整的項目仍然存儲于短期記憶空間里。但是，大腦負(fù)載這些未盡事宜的能力是有限度的一旦超越了這個限度，它就會暴跳如雷。我不希望再次浪費時間來考慮它們，否則，就是徒勞無益地耗費創(chuàng)造力，同時自己制造挫折和壓力。通常情況下，這個清單也僅僅涉及使他們備受折磨的那些具體問題。 通常，你大腦中盤踞問題的多少與其解決的效率成反比。 主要的變化：把一切趕出你的大腦 如果你把一切事情僅僅存儲在大腦里，那么，你就無法真正地獲取我所承諾的那種輕松的控制感。從廣泛的意義上講，這就是“工作計劃”，它的重點聚集在某一情況或某一個人身上，勾勒出執(zhí)行過程中一切必要的想法、細(xì)節(jié)、重要環(huán)節(jié)和事情的先后次序，至少在目前是這樣的。它可能捕捉到2 4小時內(nèi)吸引你注意力的上千件事情中的任何一件：藥店、管家、瑪薩姑媽、戰(zhàn)略計劃、午餐、辦公室里枯萎的植物、一位抱怨不迭的顧客、需要擦的皮鞋，買郵票、存一張支票、預(yù)訂旅館、取消一次員工會議、今晚去看一場電影等等。僅僅靠雙眼盯住階梯是不夠的，我們必須勇于跨上階梯。但如果你這一層次上的控制管理能力不夠，就好似穿著碩大寬松的衣服游泳一樣難言輕松。如此一來，你的創(chuàng)造力就獲得了解放，它將更加有力地支持你著眼于新的高度，同時，你也會滿懷信心地去迎接創(chuàng)造出來的新成果。頭腦精明的人一般認(rèn)為，最恰當(dāng)?shù)淖鍪路椒☉?yīng)該是自上而下地進(jìn)行：首先確定個人和公司的任務(wù)；然后定義工作的主要目標(biāo)；最后把焦點集中到實施計劃的細(xì)節(jié)問題上。這將讓你收獲行為管理所帶來的豐碩成果。 開始便是行動的一半。很多人手頭有許多事情有待推進(jìn)，但連他們自己都還沒有搞清楚要做些什么。 管理行動是一個重要的挑戰(zhàn) 你利用你的時間都做了些什么事情呢？你是如何運用你獲取的信息的呢？你是如何調(diào)用你的身體和關(guān)注焦點事物的精力的呢？這些是當(dāng)你面臨著分配有限資源的時候必須作出的選擇。 * 你無法對付超載的信息量，否則，你會走進(jìn)圖書館便立刻死 掉。此外，你還可以針對搜集到的全部“材料”進(jìn)行前期階段的判定，為你的工作和生活制定出標(biāo)準(zhǔn)的運作程序。如果他們希望自己的組織管理工作富有成效，就應(yīng)該搜集一切需要思索的問題，然后開始冥思苦想。如果“材料”已經(jīng)完成了轉(zhuǎn)化過程，而且明白無誤，那么，我們的價值觀（不是我們的體力勞動）就大可不必存在了。 “材料”在本質(zhì)上并不是一件壞事。對于很多人來說，大部分的組織管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的功效，原因在于沒有首先完成對它們的轉(zhuǎn)化。 似乎許多人的腦子里總在接連不斷地放電影，特別是當(dāng)我們一談到有許多事要處理時，這一現(xiàn)象更加嚴(yán)重。格利森 （Kerry Gleeson） 你有沒有這樣一把手電筒，電池中的電量都已經(jīng)消耗殆盡了？而你的大腦一般是什么時候，才提醒你該買電池了呢？你又是什么時候，才發(fā)現(xiàn)電池沒有電了呢？這不能算是反應(yīng)靈敏的表現(xiàn)吧。 你的大腦并不總那么管用 有趣的是，你的大腦中至少有一部分是相當(dāng)愚蠢的。你可以騙過所有的人，但是你卻無法愚弄自己的大腦。然而事實上，思考后果是促使希望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的最為有效的手段之一。愛默生（Ralph Waldo Emerson） 要弄清人們工作生活中涌現(xiàn)出的各種事物的真實面目，要決定為此需要采取的種種行動，都將消耗人們大量的氣力。想要獲取高效益，一定要明確地認(rèn)定預(yù)期結(jié)果。德魯克所描寫的那樣：“在知識工作中，任務(wù)沒有被指定，它需要被確定。你并不需要進(jìn)行很多思考，僅僅需要一些，能夠把你所承擔(dān)的責(zé)任和投入的資源凝聚到一起就綽綽有余了。伯格森（Henry Bergson） 如果這個小小的試驗?zāi)軌驅(qū)δ惝a(chǎn)生一些積極影響，請你想一想：究竟是什么發(fā)生了變化？根據(jù)你的經(jīng)驗，是什么促使局面得到了改觀？事物本身并不會向前發(fā)展，至少在這個物質(zhì)世界中這一點是千真萬確的。此外，對于某些長久以來一團(tuán)亂麻的局面，你似乎也會增加動手解決它的沖動。你現(xiàn)在都清楚了嗎？好極了。出發(fā)之前，你還有幾個重大決策要敲定。 第三，一旦決定了需要采取的行動方案，你必須在某一個你會經(jīng)常查閱的體系中安排組織好這些行為的提示信息。 管理承諾時的基本要求 如果希望出色地管理好所有的工作，那么，你需要做到下面 幾點： 首先，如果這件事總占據(jù)著你的頭腦，你的思維就會受阻。比如，你需要以某種方式回復(fù)電子郵箱、語言信箱以及工作中的新信息；你知道有無數(shù)的工程項目將會被劃分到你的責(zé)任范圍內(nèi)；你還需要確定某些目標(biāo)和方向，經(jīng)營自己的事業(yè)，在總體上平衡自己的生活。這些就是“未完成的事情”或者“懸而未決的問題”。 原則：有效地處理內(nèi)心中的承諾. 從事2 0余載的培訓(xùn)工作，我發(fā)現(xiàn)了一個最為基本的常識，即由于人們對自己作出的承諾或者承擔(dān)的義務(wù)不明確，導(dǎo)致了他們承受著重重壓力的折磨。我們可以全神貫注地關(guān)注我們面前的機(jī)遇。 你能夠在需要時進(jìn)入自己的“高效狀態(tài)”嗎？ 回想一下上一次你感覺工作高效時的情形。 任何造成你反應(yīng)過度或不足的事情都可能控制住你，事情往往如此。這并不是靠皮糙肉厚或者憑借蠻力，而是靈活地運用一種能夠附和著高速度而產(chǎn)生聚集沖力的能力。池水既不會反應(yīng)過激，也不會聽之任之。貴族們并不需要努力，他們早已經(jīng)到達(dá)了這種境界。我們的任務(wù)僅僅是與船身并肩作戰(zhàn)，拼命地?fù)]槳加快速度，避免拖其后腿。秋千承載我們，我們絲毫不需要用力。世界級的劃船手克雷格事實上，你很有可能已經(jīng)體會到這種美妙的感覺了， 你發(fā)揮能量的能力與你放松休息的能力直接成正比。 —納迪亞它必須能夠從大局著眼，從小處入手，并且使二者有機(jī)地融合在一起。但是，這并不意味著我們要做的工作就減輕了，或者遇到的困難和挑戰(zhàn)大大地減少了。那么，是什么促使我們首先在清單上堆積了大量的任務(wù)呢？是我們的價值觀。 2. 由于個人管理系統(tǒng)方面存在欠缺，引發(fā)了一種下意識的抵觸情緒，在面對那些原本棘手的重要項目和目標(biāo)時，這種情緒阻止了具體行動的實施。 “大局”與事物的本質(zhì) 另一方面，大量的商業(yè)書籍、范例、研討會和專家權(quán)威們，都極力推崇把“著眼大局”作為一種處理我們復(fù)雜問題的思路。 你可能已經(jīng)認(rèn)識到，盡管日程表的作用不容忽視，但是實際上，它也只是有效地管理了你所從事的大量事務(wù)中的一小部分內(nèi)容，至少在某種程度上如此。時至今日，仍有許多人把自己的日程表奉為重要工具。當(dāng)勞動大軍從工業(yè)化裝配流水線中抽身出來，涌入一種全新的工作模式時，這些傳統(tǒng)的方法為我們提供了極為有益的參照點。我們迫切地需要挖掘出一些新方法、新技術(shù)和新的工作習(xí)慣，以幫助我們永遠(yuǎn)立于不敗之地?；舾?（Eric Hoffer） 現(xiàn)在很少有人非常清楚，工作到底是什么？到底需要多大的投入才能夠把它做好呢？我們從外部世界吸取了大量的信息，同時，在我們的內(nèi)心世界又形成了同樣數(shù)量巨大的觀點以及與別人達(dá)成的共識。 我們永遠(yuǎn)無法為那些新的事物真正作好充分的準(zhǔn)備。 2. 與從前相比，當(dāng)今一般的專業(yè)人士具有更強(qiáng)的獨立性和自由度。我經(jīng)常在研討會上提問：“你們當(dāng)中，有誰做的是招聘你的時候要你做的事情？”很少有人舉手。 另一個問題是，工作缺乏明確的邊界導(dǎo)致每一個人的工作量加大。我所認(rèn)識的大多數(shù)人，他們手頭上都至少堆積著半打子的事情要處理。布里連特（Ashley Bril