【正文】 因此，公司重新調(diào)整選人的標準，擬定面談準則，并重新訓練經(jīng)理人員，加強他們的面談和甄選技能。皮特森和他的的團隊竭力尋找問題的根源，并設法予以解決。只把員工流失率降低一點點都非常困難，因為勞工市場正處于嚴重的供不應求，失業(yè)率大幅降低。到90年代末期，這種比率達到令人咋舌的70%，比前幾年高出40%。 高級管理團隊選定的第一種、也或許是最重要的一個推動措施，就是留住員工。 把權力下放給較低層級的管理人員，并不表示高級管理團隊放棄傳播公司企業(yè)文化的責任。你必須有四、五十個人負責處理這些問題。他們經(jīng)常到商店視察、傳播企業(yè)文化，試圖搜集最新市場情報當年沃爾頓是用黃色便箋簿記下來的。要讓整個組織維持一貫的企業(yè)文化變得更加困難。 新領導團隊讓一線的管理人員成為企業(yè)文化主要的傳播者。 格拉斯和其他高級領導人一開始接手，就堅持絕不更改以往運作得非常好的企業(yè)文化。為了讓顧客感受到沃爾瑪?shù)娜藛T真正關心他們，公司上下毫不懈怠地努力，并且使之成為了沃爾瑪企業(yè)文化最重要的特色。因此，地區(qū)經(jīng)理和區(qū)域副總裁必須積極介入解決問題。區(qū)域副總裁經(jīng)常率先發(fā)現(xiàn)潛在問題，像某個面包部門缺貨，或商店后面貨柜車太多，造成交通阻塞。后者每個星期有三天在轄區(qū)內(nèi)實地視察業(yè)務，因此地區(qū)經(jīng)理很容易找到他們。 根據(jù)這套系統(tǒng)的運作方式，商店經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和區(qū)域副總裁必須不斷密切聯(lián)系。每個區(qū)域負責管理30至40家商店，屬下有8至10名地區(qū)經(jīng)理。 在沃爾瑪創(chuàng)辦之初，只有商店經(jīng)理和沃爾頓；后來沃爾頓雇用了幾個主管，協(xié)助他管理商店。我整天都接到各地商店發(fā)來的電子郵件。 2002年擔任沃爾瑪百貨商店和山姆會員店總裁的湯姆他叫其他主管不要浪費精力。如果我們沒有設立這些職能部門，公司的成長會超越組織人員的負擔能力。山姆覺得如果設立人力資源部門，這個部門里的人會只顧聊天，什么事都不做。這種情況使他們脫離了創(chuàng)辦人的管理方式和企業(yè)理念。 從沃爾頓手中接棒的新領導團隊，堅信創(chuàng)辦人的企業(yè)理念。這種游戲的核心問題是：山姆先生會怎么想？現(xiàn)在可以有這么一種玩法，那就是問一問：山姆事實上，公司在努力提高自身學習能力的同時，還需要提高相應的遺忘能力。如果失去這種警惕，公司會慢慢變得與他們的合作伙伴一樣偏離正道。 近來，會計丑聞令安達信及其客戶例如安然（Enron）、Sunbeam、世通（WorldCom）紛紛翻船。 公司在評估潛在合作伙伴時，一般都把關注焦點放在自己可能從合作伙伴處獲取的知識的價值上，放在合作對促進學習所發(fā)揮的作用上。由于從早期成功的經(jīng)歷中得出了錯誤的結論，公司開始在很多商品上包括鋼筆、鑰匙鏈，甚至咖啡杯打上古琦商標。這個錯誤的結論被深深地印在組織的記憶里，直到20世紀80年代中期，公司為了保持競爭力，才不得不把那個錯誤的教訓拋至腦后。他們從失敗中得出的教訓是：他們不應涉足某業(yè)務領域，因為失敗將不可避免。毫無疑問，當今組織所面臨的關鍵挑戰(zhàn)之一就是從失敗中得出正確的教訓。組織和人一樣，也可能學到一些壞習氣起反作用的操作實踐與價值觀。例如，酒店定期進行耗資不菲的顧客滿意度調(diào)查，這些調(diào)查又不斷為企業(yè)引進有關顧客響應度的新知識，這樣一來便使員工無法全神貫注于為酒店降低成本。 這類知識可能深深扎根于組織記憶庫中，原因有兩個：其一，人們一般不會質(zhì)疑既有工作慣例背后的知識前提；其二，對于有賴于這些知識以維持自身地位與影響力的員工而言，他們會極力保護現(xiàn)狀免遭破壞。也許先討論一下大家比較熟悉的學習流程，就不難理解這里的破壞是何意。 為了遺忘知識，組織必須有意刪除記憶庫中的某些根深蒂固的東西。舉例來說，如果公司試圖讓員工學習來自公司的競爭對手或合作伙伴的知識時，這名員工就會覺得自身受到了威脅。即便如此，要處理好這種事情，公司可能仍需投入相當大的精力。 通常，業(yè)務能手不愿將他們所掌握的專業(yè)知識及技能轉(zhuǎn)化為組織知識。 為了防止這種災難的發(fā)生，公司應該采取一些具體的應對策略。以某國際性大酒店的經(jīng)理為例，他曾經(jīng)獨自指導過該酒店承辦的第一場宴會：由一名來自八國集團的成員國之一的大使舉行的盛大招待會。 為了防止這種情況的發(fā)生，組織必須從員工處收集并記錄下這些信息，將其制度化即設立一個由多項活動組成的流程，使知識實現(xiàn)常規(guī)化，編纂成冊，并被存貯下來。 光是知道知識的存貯點還不夠，公司必須有效地保養(yǎng)這些信息，尤其是當它們只是被偶爾用到時。于是所有的新檔案上都只繪有正式的產(chǎn)品技術設計圖，而忽略了那些非正式卻非常關鍵的信息，其實這些信息才是工人們在實際操作中所需要的。在很多企業(yè)里，管理人員對組織知識構成的看法往往過于簡單。最終，阿根廷央行悲傷地認識到，它已經(jīng)失去了新經(jīng)濟計劃所必需的關鍵知識：它不知道如何管理國際貿(mào)易與貨幣匯率。 我們以阿根廷中央銀行的近期的遭遇為例。新知識則恰好相反，在員工頭腦里，在小型團隊之間，在一些臨時性的工作小組中，新知識更加容易一逝而過，難以被人們記住。如果公司處理得恰當?shù)脑?，有意地忘卻還可以令公司擺脫那些帶來不良后果的知識。 一般遺忘可以分為兩種類型：被動遺忘和主動遺忘。知識的遺失意味著你失去了某些能力，組織的競爭力也會因此而削弱。它可能是意外造成或者有意為之，它可能對組織有害或有益，但不管怎樣，它都會極大地影響一個公司的競爭力。事實上，從一個企業(yè)儲備知識的方式，我們就可以判斷其組織行為模式和市場競爭力。 原來，公司有關加力燃燒室的生產(chǎn)知識分散在員工的頭腦里、紙質(zhì)的生產(chǎn)手冊和某些操作實踐和工作慣例中，甚至包含在一些特殊的工具與機器里；但現(xiàn)在，由于掌握這些知識的員工已經(jīng)離開公司，舊的生產(chǎn)工具也已經(jīng)更新?lián)Q代，再加上我們遺失了一些生產(chǎn)手冊，所以再也無力生產(chǎn)這一產(chǎn)品了。 ●人們是不是對變革的目標尚存疑惑？比如說，對于哪些顧客應獲得重點的關照，員工是否經(jīng)常提出異議？ ●員工是否抱怨工作的挑戰(zhàn)太少、樂趣不夠？他們是否對未來悲觀失望、對現(xiàn)狀憤世嫉俗？ ●公司是不是在一步步喪失其主流身份、市場地位和聲譽？市場上是否出現(xiàn)了能夠更好地服務于顧客的新競爭者？ ●在市場發(fā)展的大潮中，你的公司是否顯得落伍、脫離時代了？ ●是否有跡象表明，在你的公司里，員工的自豪感正在減弱？有沒有一些員工只是為了工資單而工作，他們?nèi)狈κ聵I(yè)心和歸屬感？ ●員工是不是只完成份內(nèi)的工作任務，而不愿承擔更多的風險和責任；主動性不夠，甚至抵制變革？ ●員工是否沒有共享進步帶來的喜悅？經(jīng)理們是不是開始覺得在公司里沒有什么奔頭？ ●企業(yè)里是不是有了一個異?；钴S的流言制造中心？人們還打心底里信任和尊重公司高層嗎？ 記住，還是忘掉？(發(fā)表日期：2004年10月08日)知識管理包括兩個方面：該記住的要記住，該忘掉的要忘掉。真正的企業(yè)變革至少需要五年時間，但你最后的收獲，將是一個卓越的企業(yè)甚至更多。 ●組織：規(guī)劃、設計變革流程；根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定重點任務。 這就意味著，領導者必須把各不相同的、看似彼此分離的公司運作實踐有效地聯(lián)系起來。 勞勒認為，組織結構必須扁平化，使流程變成橫向的，而不是上下層級式的。領導力或許是所有管理路徑中涵蓋最寬泛的一個，但僅就使企業(yè)跨越優(yōu)秀、成就卓越而論，它可以被界定為帶領企業(yè)實現(xiàn)真正變革的那種領導力。此外，還請記住管理大師約翰然而，這個戰(zhàn)略的提出者并非蓋茨本人，而是一位微軟員工他在拜訪一個學校時，知道了互聯(lián)網(wǎng)這回事，于是寫了一份備忘錄，最后蓋茨看到了這個建議。 戴爾公司并不滿足于此，它還使這些價值觀的執(zhí)行得到評估、測算，并和員工的報酬掛鉤。的企業(yè)文化。 四年前，戴爾電腦的股票價格狂跌66%，公司面臨著這樣那樣的危機。 企業(yè)文化 人們很少把比爾《戰(zhàn)略和創(chuàng)新的力量》（The Power of Strategy and Innovation）一書的作者約翰斯頓（Robert Johnston）指出：市場上最具創(chuàng)意的產(chǎn)品，有可能還競爭不過由一個獨特的或一流的商業(yè)模式生產(chǎn)出來的、不那么先進的產(chǎn)品。 為什么這個管理路徑要綜合營銷和戰(zhàn)略兩個因素呢？正如杜拉克所言：工商企業(yè)有兩個、并且只有兩個基本職能：營銷和創(chuàng)新。他解釋說：ETDBW意味著從顧客的角度出發(fā)，盡可能地使顧客與你的交往便捷、經(jīng)濟。 謝祖墀建議制造商們，要培育適應不同銷售渠道的要求的銷售技能。博思艾倫咨詢公司大中國區(qū)總裁謝祖墀曾為strategy + business雜志撰文，指出中國消費品市場的增長潛力巨大。波特（Michael Porter）讓戰(zhàn)略管理的理念天下無人不曉，他認為三種基本戰(zhàn)略（總成本領先、差異化、目標集聚或曰利基戰(zhàn)略）是平行的關系，企業(yè)必須三者擇其一。 在對高增長企業(yè)的研究中，特里西發(fā)現(xiàn)了這些企業(yè)運用的五種方法：保住現(xiàn)有的顧客基礎；獲取市場份額；在快速增長的細分市場中競爭；打入自己擁有競爭優(yōu)勢的相似市場；投資新的業(yè)務領域。在經(jīng)濟全球化的背景下，可以把它修正為：在你的業(yè)務領域，你必須成為全球最佳。在確定了哪個方面的成功是你的奮斗目標之后，你就可以專注于下文所述的管理路徑了。t）一書中，兩人指出：兩個公司有可能收益是相同的，但是市場價值迥異。要是這樣的話，你對成功的定義就和人力資源管理大師戴夫 這些公司在哪些方面實現(xiàn)了增長？特里西提出了一個單一的測算標準：毛利潤增長，毛利潤即銷售收入減去銷售成本。 業(yè)務增長 業(yè)務增長的企業(yè)興旺發(fā)達，業(yè)務萎縮的企業(yè)則走向衰亡；僅僅增長還是不夠的，你必須達到兩位數(shù)的增長速度這是邁克爾 他在《企業(yè)行動綱領》（Agenda）一書中指出：企業(yè)需要做到的是，圍繞消費者的影響力，來安排公司的運作和管理，從工作方式到獎勵制度，再到組織架構。 這項研究發(fā)現(xiàn)，要讓公司跨入頂尖企業(yè)之列，最關鍵的問題不是利潤和收入增長，而是戰(zhàn)略創(chuàng)新。簡單說來，刺猬理念是指企業(yè)必須成為某個重要方面的最佳，也就是說，企業(yè)必須有一個戰(zhàn)略聚焦點。包括吉列、菲利普－莫里斯和金百利－克拉克等，它們的累計股票收益平均達到了市場均值的7倍，這比一些最具知名度的公司如可口可樂、英特爾、通用電氣和默克公司（Merck）等的業(yè)績高出一倍還多。這是吉姆Jet Magsaysay 著最好的卓越之路是什么？成就卓越的方法林林總總，條條大路，哪一條才是最適合貴公司的呢？ 然而，這個問題本身就是錯誤的。技術加速器 代表企業(yè)：光明乳業(yè) 在合理利用技術方面，光明的做法很有魄力，王佳芬在質(zhì)疑聲音中上ERP，大大提高了訂單處理的效率。后通過減法將IT服務、軟件、互聯(lián)網(wǎng)等數(shù)個業(yè)務全面剝離，重新集中在PC業(yè)務上，同時兼顧手機業(yè)務。直到近幾年才開始實施海盜計劃，從外部挖優(yōu)秀人才。以下為他們成功的做法，希望可以給其他企業(yè)一些啟示。乘勝前進（2003年至今） 。 第四是改造科研績效考核體系，科研績效考核跟當月當年的銷售掛鉤，釋放科研力量的巨大推動力。再造創(chuàng)維（2001年） 首先是組織再造，創(chuàng)維把龐大的企業(yè)集團切割成6個小公司，獨立核算，進行大公司的小公司化管理。陷入困境與多元嘗試（2000年） 創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司在香港主板上市，集資十幾億港幣。 十年奮戰(zhàn)（19891999年） 1991年，納入香港迅科集團的一批彩電專家，開發(fā)出國際領先的第三代彩電，后在德國的電子展上獲得了第一筆2萬臺的大訂單。高建華先生是國內(nèi)著名的實戰(zhàn)派營銷戰(zhàn)略專家，現(xiàn)任北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢公司董事長，曾經(jīng)擔任中國惠普公司的市場總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、助理總裁、首席知識官、決策委員會成員。第四，業(yè)績，只占四分之一。比如對一個銷售總監(jiān)，在跨國公司至少有四項評價指標：第一，你是銷售總監(jiān)，你要帶兵打仗，員工滿意度要占四分之一的權重。要做到一個好的管理體系不可能靠一人，比如萬科只靠王石不可能，但是有了解凍，解凍能夠把人力資源想出來。怎么授權怎么監(jiān)控，怎么約束，不能老板一人想，一定是專業(yè)人士想專業(yè)人士的事情。在高、中、低三個層次培訓出優(yōu)秀團隊。 這就需要它認識到這一切是不是真正重要，消費者是否真正關注，哪個消費群體關注。強調(diào)安全性，比如其他品牌是什么數(shù)量級輻射，創(chuàng)維是什么，比別的都低，不信你去查。營銷就是放大自己的優(yōu)點，縮小自己的缺點。你想成為什么，靠什么取勝，是技術領先，是服務還是環(huán)保？在這個背后是戰(zhàn)略。偏愛就是說，你會吸引一部分人在眾多品牌里就沖著你來。只有你的成長高于你的競爭對手的時候，才能說做得不錯。營銷是消費者在進商場之前的功夫，他是沖著你去的。 專家建議：加強市場營銷和職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設 創(chuàng)維的市場營銷功夫，還很薄弱。 柯林斯把卓越定義為：在15年時間里，公司累積股票回報至少是市場的3倍。訓練有素的文化具有雙重性，一方面，需要人們遵守一貫的制度，另一方面，它給人們制度框架下的自由和責任。對現(xiàn)實有著清醒的認識，同時誠實而努力。 二是先人后事。 一是具有第五級經(jīng)理人。我們不能說，那將是在哪一天。他希望，將來創(chuàng)維能夠形成獨樹一幟的品牌形象。只有員工做好產(chǎn)品，做好研發(fā)，做好銷售，才有可能帶來品牌質(zhì)的飛躍。孫偉中說，你必須在新的產(chǎn)品領域里開拓新的銷量第一，塑造自己的品牌第一。作為民營企業(yè)，它更加注重捕捉短期的機會。 另外，創(chuàng)維旗