【正文】 ②高成就者在選擇目標(biāo)是會(huì)回避過(guò)分的難度。除了請(qǐng)教能提供所需技術(shù)的專家外，他們不喜歡尋求別人的幫助或忠告。根據(jù)麥克利蘭的說(shuō)法，盡管不要求被測(cè)者談?wù)撟约海菍?duì)其反應(yīng)的解釋常常表現(xiàn)出被測(cè)者的世界觀、個(gè)性結(jié)構(gòu)、需求和感情以及與他人交往的方式。 評(píng)估成就激勵(lì) 麥克利蘭用投影法來(lái)測(cè)定人們成就激勵(lì)的強(qiáng)度，即向被測(cè)試者出示非結(jié)構(gòu)性的刺激來(lái)引起人們各種不同類型的反應(yīng)。 麥克利蘭的成就激勵(lì)理論 （David Mcclelland）曾廣泛研究過(guò)成就激勵(lì)，尤其是關(guān)于企業(yè)家們的成就激勵(lì)。但是，這種方法對(duì)人力資源部門(mén)的技能要求比較高，同時(shí)其成本以要比購(gòu)買(mǎi)成熟的問(wèn)卷高。但是，這種方法也有其不足，最主要的一點(diǎn)就是問(wèn)卷內(nèi)容都是共性的行為，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化、具體職位的工作情景結(jié)合并不是很緊密，加大了結(jié)果解釋和運(yùn)用的難度，會(huì)降低360度反饋評(píng)價(jià)的效果。從問(wèn)卷的內(nèi)容來(lái)看，可以是與被評(píng)價(jià)者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。（3）上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶對(duì)個(gè)體的各個(gè)方面不可能有同樣準(zhǔn)確的觀察，所以不同評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)量表是不同的，而且在統(tǒng)合各方面的評(píng)價(jià)時(shí)要特別注意事實(shí)依據(jù)。360度的反饋體系的注意事項(xiàng)有：（1）上級(jí)擔(dān)心員工利用360度的反饋體系發(fā)泄對(duì)其的不滿，而下級(jí)則擔(dān)心如實(shí)反映情 況會(huì)被上級(jí)報(bào)復(fù)，因此360度反饋體系最關(guān)鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級(jí)來(lái)評(píng)價(jià)，凡是有機(jī)會(huì)較好地了解員工的工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參與員工的績(jī)效考核。在企業(yè)的諸多人力資源中，經(jīng)理人的良莠更是攸關(guān)企業(yè)的成敗。全方位評(píng)估就像一面明鏡，或許我們可以接受鏡中的自己是美麗大方或英俊瀟灑的模樣，但千萬(wàn)別忘了，當(dāng)我們從鏡中看到自己的缺憾時(shí)，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并盡心盡力的提升自己的管理才能。所以一些公司就會(huì)要求所有的主管，都要對(duì)該員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估?！《嘀鞴?、矩陣式的評(píng)價(jià) 　　隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門(mén)的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。因?yàn)榉?wù)人員的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)態(tài)度唯有顧客最清楚?！　】蛻舻脑u(píng)價(jià) 　　客戶的評(píng)價(jià)對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來(lái)越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績(jī)效，此過(guò)程稱為upward feedback（向上反饋）。而且同級(jí)評(píng)價(jià)的方式還可以補(bǔ)足上司對(duì)下屬評(píng)估的缺陷。而且如果同事參與評(píng)價(jià)，員工在工作中會(huì)注重與同事的合作，而不是只關(guān)注自己的業(yè)績(jī)。適合自評(píng)的條件有：（1）上級(jí)缺乏對(duì)員工的足夠的觀察，無(wú)法對(duì)員工作出全面的評(píng)價(jià)；（2）自評(píng)的結(jié)果要和上級(jí)評(píng)價(jià)等其他來(lái)源的評(píng)價(jià)相結(jié)合；（3）自評(píng)的基準(zhǔn)點(diǎn)是和自己的標(biāo)準(zhǔn)而不是和其他人的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。 一般來(lái)說(shuō)，員工自我評(píng)估的結(jié)果通常會(huì)與上級(jí)主管的評(píng)價(jià)有出入。Fortune 500強(qiáng)所有的企業(yè)都已經(jīng)采用了這種方法，它是由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。由于經(jīng)理人在管理中必須時(shí)常做出許多決策，雖然正確的決策可以將企業(yè)推向另一高峰，但錯(cuò)誤的決策卻可能將公司多年積累的基礎(chǔ)毀于一旦。 全方位評(píng)估優(yōu)缺點(diǎn)問(wèn)卷 淺談全方位評(píng)估 　企業(yè)的存在，主要就是為了追求利潤(rùn)、追求成長(zhǎng)，進(jìn)而達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目的。為了解決這一問(wèn)題，一位管理顧問(wèn)建議應(yīng)把銷售額同其他與個(gè)人技術(shù)、知識(shí)、能力相關(guān)的指標(biāo)結(jié)合起來(lái)作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（其他指標(biāo)的：人事管理方面、快餐店的衛(wèi)生環(huán)境等）。 在這一案例中，一家大的快餐連鎖店總部決定要對(duì)每個(gè)分店經(jīng)理實(shí)行目標(biāo)管理法，這樣對(duì)各分店經(jīng)理都制定了一個(gè)目標(biāo)，要比上一年銷售額增加某個(gè)固定的值，盡管每個(gè)分店經(jīng)理同意了這個(gè)固定的目標(biāo)，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經(jīng)理的強(qiáng)烈不滿和工作積極性的下降。另外，如果說(shuō)產(chǎn)出評(píng)估能夠體現(xiàn)工作的真正含義，但對(duì)于所有的管理者來(lái)說(shuō)目標(biāo)的設(shè)定也是難點(diǎn)。凡是已成功地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的被評(píng)估者都可以被允許參與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過(guò)程。這樣評(píng)估者就能夠找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價(jià)值觀和處事自學(xué)相一致的，例如，人們都認(rèn)為“很有必要依每個(gè)人所做的貢獻(xiàn)而給予一定的回報(bào)、獎(jiǎng)勵(lì)”是千真萬(wàn)確的。它違背了公正和合理的組織觀念。 未能正確處理這種“良心”問(wèn)題的一個(gè)常用借口是，“他在這里干了那么久，我們不能調(diào)走他或解雇他。但是，他們?cè)诠纠щy時(shí)期一直在忠誠(chéng)地工作，所以不能輕易解雇他們。亨利?福特二世之所以能在第二次世界大戰(zhàn)以后使瀕臨倒閉的福特汽車公司復(fù)興，在很大程度上就是由于他理解到企業(yè)“良心”問(wèn)題的重要性。但是，盡管如此，還是不應(yīng)該把他六在主計(jì)長(zhǎng)的職位上。 最難解決的問(wèn)題是，有些長(zhǎng)期在公司中忠誠(chéng)服務(wù)的人員已不再能做出貢獻(xiàn)。 如果一個(gè)公司在口頭上說(shuō)：“我們期望第一線的主管注意人際關(guān)系”，而每次提升的都是那些把報(bào)表填寫(xiě)得很整潔的主管，那么，它在人際關(guān)系方面不會(huì)有什么收獲。 ④反饋的原則：考評(píng)的結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者，否則就不能達(dá)到考評(píng)的主要目的，應(yīng)向被考評(píng)者進(jìn)行解釋并提出指導(dǎo)。 三、對(duì)員工考評(píng)的原則 員工在工作的過(guò)程中，希望自己的工作被企業(yè)承認(rèn)并得到應(yīng)有的待遇和事業(yè)上的進(jìn)步，同時(shí)也希望被指導(dǎo)，從這種意義上說(shuō)，員工是希望被考評(píng)的。 ③領(lǐng)導(dǎo)裁決：協(xié)調(diào)會(huì)議的結(jié)果送到最高層領(lǐng)導(dǎo)的手上由最高層領(lǐng)導(dǎo)審批。按照這些基本要求來(lái)衡量，在考評(píng)制度不健全的企業(yè)中常會(huì)存在以下的一些弊?。?①多頭考評(píng)：對(duì)于員工的考評(píng)評(píng)語(yǔ)高層領(lǐng)導(dǎo)有僅修改。 （2）保密　 考評(píng)結(jié)果只對(duì)被考評(píng)人、主管經(jīng)理和人事部門(mén)公開(kāi)，對(duì)其他人員一律保密。）及改進(jìn)意見(jiàn)，最后再對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行一番鼓勵(lì)。　　 　　筆者安排了“日常工作”和“工作態(tài)度”的自評(píng)，自評(píng)成績(jī)不計(jì)入總成績(jī)。最后，考評(píng)的尺度盡可能細(xì)化，如果至作成“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很差”等比較抽象，考評(píng)人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，我們將每個(gè)尺度都進(jìn)行細(xì)化，往往情況會(huì)好得多?！?　　“工作態(tài)度”的考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容不要列入考評(píng)。 “重要任務(wù)”是指在考評(píng)期內(nèi)被考評(píng)人的關(guān)鍵工作，往往列舉 1至 3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可?！　?實(shí)際上同時(shí)使用上述三種基礎(chǔ)型進(jìn)行考評(píng)是最佳的方案。尺度的描述不應(yīng)是 A、 B、 C、 D、 E等，這樣主觀性較強(qiáng)，應(yīng)該將一定行為的描述語(yǔ)和某一刻度聯(lián)系起來(lái)，這樣增加考評(píng)的可操作性。解決方法：考評(píng)表級(jí)級(jí)上報(bào)，在每月10日前交到主管經(jīng)理處，由主管經(jīng)理收齊后，每月15日前交人力資源部。不論最終的結(jié)論如何，申訴的程序一定要公開(kāi)公正。經(jīng)過(guò)辦公例會(huì)討論，多數(shù)管理者也同意進(jìn)行考評(píng)溝通，并且使考評(píng)成績(jī)經(jīng)當(dāng)事人認(rèn)可。遇到的問(wèn)題5：?jiǎn)T工認(rèn)為：考評(píng)結(jié)果應(yīng)該向員工當(dāng)事人公開(kāi)，這樣才能維護(hù)考評(píng)的公平和合理性。這樣才公平。這樣很不利于客觀的評(píng)價(jià)員工的工作。特別是在工作失敗時(shí)，是否認(rèn)真地分析失敗的原因，并提出改進(jìn)建議。 解決辦法：取消“崗位技能”項(xiàng)目的考核。實(shí)務(wù)考評(píng)體味：考評(píng)的形式比內(nèi)容更重要考評(píng)申訴的程序比結(jié)果重要考評(píng)系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結(jié)合才更有意義考評(píng)應(yīng)該具有相對(duì)穩(wěn)定性考評(píng)為解決公司的其他人力資源管理問(wèn)題提供了依據(jù)，但并不代表這些問(wèn)題就能解決考評(píng)并非越復(fù)雜越好，是否適用最為重要在制定績(jī)效考評(píng)時(shí)，在目標(biāo)上必須與高層管理者保持一致，否則考評(píng)很難實(shí)施。考評(píng)人可以根據(jù)被考評(píng)人自評(píng)結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)的項(xiàng)目，并對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭(zhēng)執(zhí)。員工自我評(píng)價(jià)員工自我評(píng)價(jià)可以讓管理者更加清楚地了解員工真實(shí)的想法，當(dāng)上級(jí)考評(píng)和員工自評(píng)差異過(guò)大時(shí)，需要引起注意。譬如員工的生活習(xí)慣、行為舉止等內(nèi)容不宜作為考核內(nèi)容，否則自然后會(huì)影響相關(guān)工作的考評(píng)成績(jī)。要有側(cè)重?？荚u(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作型強(qiáng)，適合于管理性、事務(wù)性工作的考評(píng)。操作性與效度較差。目標(biāo)管理考評(píng)辦法就是該類考評(píng)?？?jī)效評(píng)估的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。在中國(guó)，重視人才的口號(hào)也喊了有不少年，管理者仿佛不談人才就不時(shí)髦，但真正能夠從觀念和行動(dòng)上把人的價(jià)值放到重要的位置，還需要時(shí)間。 10. 肯定你的公司是工作的理想地點(diǎn)，具有挑戰(zhàn)性的工作在等待著你并為你提供發(fā)展機(jī)遇。 7. 參加行業(yè)協(xié)會(huì)和研討會(huì)，與潛在的人才建立更深層的聯(lián)系。 4. 對(duì)預(yù)算和人員進(jìn)行再調(diào)整，以著眼于發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)才能的人，而不是簡(jiǎn)歷。做出少量預(yù)算的公司也可以和擁有雄厚資力的公司一樣在發(fā)掘人才方面獲得成功。那么，為什么他們能獲得如此成功，為什么在他們的公司有這么多的人才呢？這是因?yàn)樵诠镜母鱾€(gè)階層他們都主張發(fā)掘人才，主張盡全力在公司的所有領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)最優(yōu)秀的人才（甚至負(fù)責(zé)招聘的員工）。思科(Cisco)是在這一標(biāo)準(zhǔn)上管理招聘的非常典型的公司。他們提供研討會(huì)，并同學(xué)校一起開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，在教育的過(guò)程中，與學(xué)生建立聯(lián)系。例如，應(yīng)對(duì)具有領(lǐng)導(dǎo)才能人員制定一個(gè)工作說(shuō)明。他們會(huì)提供適當(dāng)?shù)奈恢檬谷瞬懦蔀楣镜囊粏T，不會(huì)讓人才在競(jìng)爭(zhēng)中溜走。面試過(guò)程更注重發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)才能，工作熱情和將事情處理好的能力而非重點(diǎn)在特定的技術(shù)專長(zhǎng)。發(fā)掘人才的管理者注重求職者的工作積極性和他們的要求，以使他們與公司的發(fā)展長(zhǎng)期相適應(yīng)。發(fā)掘人才的管理者應(yīng)具有深刻的洞察力。招聘者不再僅僅是招聘者，他們是發(fā)現(xiàn)人才的管理者。他們發(fā)現(xiàn)，如果沒(méi)有合適的人才，公司就沒(méi)有出路。一個(gè)人不可能十全十美，但一個(gè)組織或集體、一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，從機(jī)制上可以合成一個(gè)較完美的組織結(jié)構(gòu)，“互相增補(bǔ)”對(duì)個(gè)人而言是揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)組織結(jié)構(gòu)而言是長(zhǎng)處與短處互補(bǔ)，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)互補(bǔ)，形成長(zhǎng)處、優(yōu)勢(shì)相加的效應(yīng)。差異的存在有益于智能的互補(bǔ)增強(qiáng)， 人力的雷同易形成同性相斥。人們常說(shuō)：“出門(mén)觀天色，進(jìn)門(mén)看臉色”。如果從25歲（a點(diǎn)）開(kāi)始給予激勵(lì)，由于激勵(lì)的作用，b點(diǎn)將上升至D點(diǎn)，原有的成果幾率軌跡abc改變?yōu)閍DE，激勵(lì)在人力資源開(kāi)發(fā)中起到了強(qiáng)化作用，從而使員工對(duì)企業(yè)或社會(huì)的貢獻(xiàn)值增長(zhǎng)。激勵(lì)措施包括：職務(wù)晉升、榮譽(yù)稱號(hào)的獲得、價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)、進(jìn)修與培訓(xùn)、加薪與資金、帶薪休假獎(jiǎng)勵(lì)等多種形式。金字塔型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在諸多弊端：其一，層次多，信息傳遞速度慢；其二，封閉性強(qiáng)，權(quán)力至上，扼殺了下級(jí)潛能的發(fā)揮；其三，易出現(xiàn)中層梗阻，使信息、財(cái)物流失多；其四，機(jī)構(gòu)龐大，冗員多。企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)亦如此。 一是形成工作經(jīng)驗(yàn)與工作方法的交流效應(yīng)；二是形成不同信息、觀念和思想的交流；三是員工對(duì)工作產(chǎn)生新鮮感、使命感、滿足感；四是使組織機(jī)構(gòu)增添活力，產(chǎn)生開(kāi)放性的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。“鯰魚(yú)效應(yīng)”運(yùn)用到企業(yè)中便是“動(dòng)態(tài)管理”機(jī)制。三是管理才必須避免“滿巴掌” 抓，避免陷入繁瑣事務(wù)，而要使其權(quán)力形成“空筐結(jié)構(gòu)”，領(lǐng)導(dǎo)者必須運(yùn)籌帷幄，使領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)成為真正的法人治理機(jī)構(gòu)。經(jīng)營(yíng)者要抓住20%的重點(diǎn)商品與重點(diǎn)用戶，滲透營(yíng)銷，牽一發(fā)而動(dòng)全身。抓住企業(yè)普遍問(wèn)題中的最關(guān)鍵性的問(wèn)題進(jìn)行決策，以達(dá)到綱舉目張的效應(yīng)。 二、“二八法則”機(jī)制 國(guó)際上有一種公認(rèn)的企業(yè)法則，叫“馬特萊法則”，又稱“二八法則”。我國(guó)古代有個(gè)管工最懂得在施工中運(yùn)用“崗位匹配”的機(jī)制：他讓腰粗的人背土——不傷力：讓腿粗的人挖土——有勁，讓駝背人墊土——彎腰不吃力；讓獨(dú)眼龍看準(zhǔn)繩——不分散注意力。開(kāi)發(fā)潛能，主要是指開(kāi)發(fā)蘊(yùn)含于人體的能量，這種能量由體能和智能構(gòu)成。但往往事與愿違，公司總是難以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但無(wú)論哪條路線，最終的目標(biāo)是什么，才是關(guān)鍵所在，而這恰恰被研究者尤其實(shí)踐者所忽視。 研究或?qū)嵺`的路線雖各不相同，但主要有兩條：偏重組織，偏重人。國(guó)內(nèi)有不少企業(yè)采用的“末位淘汰制”、“5%淘汰制”都是比較有效的。 2評(píng)價(jià)與淘汰 專業(yè)人員樂(lè)于接受評(píng)價(jià)、參與競(jìng)爭(zhēng)，他們希望知道自己比同行更出色。他們經(jīng)常設(shè)立幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的“極限目標(biāo)”如英特爾公司的高登一些知名企業(yè)安排新來(lái)的專業(yè)人員在有經(jīng)驗(yàn)的專家的指導(dǎo)下與顧客進(jìn)行接觸。 由于最具實(shí)力的專業(yè)人員往往希望與本領(lǐng)域的資深專家一起工作，一流組織在吸引出色人才方面顯然要比略遜一籌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手容易成功。艾倫創(chuàng)建了微軟；美國(guó)有一家僅5人的軟件公司，但他們編寫(xiě)的軟件卻打進(jìn)了全球的許多國(guó)家。馬文今年你企業(yè)的產(chǎn)品很好賣(mài)，明年就有可能銷不出去，甚至整個(gè)行業(yè)都面臨萎縮。專業(yè)智能作為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，它是無(wú)法復(fù)制和轉(zhuǎn)讓的資源，而且，我們說(shuō)，物質(zhì)資源能充分使用，但企業(yè)的專業(yè)智能是無(wú)法耗盡的，它有無(wú)窮的開(kāi)發(fā)潛力，能夠能動(dòng)地刺激企業(yè)去擴(kuò)張、去發(fā)現(xiàn)和利用那些未知的、未被利用的資源。例如索尼的精細(xì)技術(shù)，聯(lián)邦捷運(yùn)公司的后勤管理，Merck公司研制和開(kāi)發(fā)新藥的專長(zhǎng)，海爾公司廣告銷售和售后服務(wù)的能力。 如果培訓(xùn)能夠帶來(lái)這種積極效果，也就可以說(shuō)完成了對(duì)人員實(shí)施培訓(xùn)的目標(biāo)。因此，評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果就是要看接受培訓(xùn)的人是否在工作行為上發(fā)生可觀察的變化，并有利于工作績(jī)效的提高。主要是評(píng)價(jià)培訓(xùn)過(guò)程中實(shí)施的具體手段、方法是否合理、有效。（6）根據(jù)受訓(xùn)人結(jié)訓(xùn)成績(jī)?cè)u(píng)定培訓(xùn)成效。在結(jié)訓(xùn)時(shí)把調(diào)查表發(fā)給受訓(xùn)職工，征求他們對(duì)培訓(xùn)的意見(jiàn)，如職工確能提出有價(jià)值的改進(jìn)建議或其他意見(jiàn)，則表示職工對(duì)培訓(xùn)已獲得應(yīng)有的重視，并具有更深的認(rèn)識(shí)，可斷定培訓(xùn)已有成效。對(duì)參加測(cè)驗(yàn)的員工在培訓(xùn)開(kāi)始和結(jié)束時(shí)用同樣的方式，先后做兩次，把兩次測(cè)驗(yàn)進(jìn)行比較。（6）根據(jù)受過(guò)培訓(xùn)的職工是否達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)定培訓(xùn)的成效。無(wú)論是主管或下屬的意見(jiàn)，均為評(píng)定培訓(xùn)成效的重要資料。（2）實(shí)地觀察受訓(xùn)職工的工作實(shí)況，評(píng)定培訓(xùn)的成效。培訓(xùn)部主管人員還必須通過(guò)旁聽(tīng)或參加有關(guān)培訓(xùn)活動(dòng)、課程，監(jiān)督檢查培訓(xùn)工作的正常進(jìn)行。 通過(guò)崗位培訓(xùn)，新員工在招聘與甄選活動(dòng)中制造的假象會(huì)暴露或者招聘負(fù)責(zé)人的錯(cuò)誤認(rèn)知和主觀偏見(jiàn)會(huì)得到證實(shí)，而且新員工也會(huì)充分地表現(xiàn)自己的全面形象，加深了企業(yè)對(duì)員工的了解，這些都會(huì)給招聘、