績效考核導向創(chuàng)新-wenkub.com
2025-05-13 07:05 本頁面
【正文】 職員的評價報告要經(jīng)本人復閱簽字，然后由上一級經(jīng)理批準。這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認后予以執(zhí)行。考核最后的反饋更是需要一線經(jīng)理來完成。各部門收到征求意見稿和編制說明書后，應在更大一些范圍中聽取意見，然后反饋給編制組。首先通過工作分析和專家評判設計出考核要素和考核體系。l企業(yè)人員考核標準是在上級標準指導下，針對本單位實際情況制訂的實施標準。C公司的經(jīng)驗表明：無論最后的結果對評估體系的制定意味著什么，公司級別的評估模板帶動了整個公司，使得公司自上而下為完善評估體系而獻計獻策。CIGNA Property amp。財務和管理會計無法評估創(chuàng)造長期價值的所有變量。顧客關心的問題就是企業(yè)應當達到的目標：交貨期，服務，產(chǎn)品質(zhì)量，性能，價格（成本）等。一個好的評價指標體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、整體素質(zhì)與公眾形象有機地聯(lián)系起來。真正是“層層有計劃、人人有計劃、事事有計劃、時時有計劃”。中層以上報告和使用要由上一級人事部門經(jīng)理和集團副總經(jīng)理批準。每3個月進行一次小結，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評語，提出下一步工作改進要求。經(jīng)溝通、協(xié)商、調(diào)整后當月評估成績的計算。人力資源部要給每個員工都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBO計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。MBO的評估結果與當月獎金直接掛鉤。最后他是不舒服，因為人失敗了總會有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺得公司的MBO系統(tǒng)有問題。比如，公司某位員工負責一個公關客戶，他為了維護好這個客戶，這個月要對其進行10次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在MBO中都不會提及，管理者只看一項指標，就是客戶服務的質(zhì)量，而這以客戶的評價為標準。而最根本的，是這套考核制度與其價值觀相適應。比如說你每個月都做財務報表，那么MBO就卡你的質(zhì)量。即使員工與他們的經(jīng)理一起設立了目標，他們在績效周期中仍將遇到各種挑戰(zhàn)。在年底時，他們根據(jù)管理層或人力資源部制定的績效標準對員工成績進行考核。所以這種結果導向并不是單純地只看結果。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應該做些什么會有一些大致的考慮。這“省”的過程是“磨刀不誤砍柴工”。它讓你學會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。通過目標管理（MBO）這種體系，就可以把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人
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