【正文】 這一方面可以激發(fā)科研開(kāi)發(fā)人員參與技術(shù)從實(shí)驗(yàn)室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)實(shí)際需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金支出對(duì)未來(lái)新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)金流壓力。同時(shí)，由于其下游部門(mén) ——科技轉(zhuǎn)化部門(mén)（如中央研究院的技術(shù)孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門(mén)考核意見(jiàn)在科研開(kāi)發(fā)人員業(yè)績(jī)考核中所占的權(quán)重。集團(tuán)未來(lái)的科研開(kāi)發(fā)體系的運(yùn)作效率將同時(shí)取決于：集團(tuán)未來(lái)科研開(kāi)發(fā)體系的宏觀(guān)運(yùn)作模式，微觀(guān)運(yùn)作模式和科研開(kāi)發(fā)人員考核和激勵(lì)的相關(guān)辦法?？傊?， “課題承包制”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應(yīng)未來(lái)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)逐漸在集團(tuán)的科研開(kāi)發(fā)體系中引入項(xiàng)目運(yùn)作制，首先在中央研究院中引入項(xiàng)目制的微觀(guān)運(yùn)作模式，再在條件成熟時(shí)推廣。圖 35：項(xiàng)目制運(yùn)作下的專(zhuān)業(yè)分工2. 在中央研究院引入項(xiàng)目運(yùn)作制然而，鑒于科研人員長(zhǎng)期以來(lái)打下的“課題承包制” 烙印，在如下情況時(shí) 不宜用項(xiàng)目運(yùn)作制取代課題承包制：a. 產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域。1. 項(xiàng)目運(yùn)作制下的分工如何解決當(dāng)前課題承包制中“一包到底” 的問(wèn)題？我們認(rèn)為，應(yīng)該適時(shí)地引入項(xiàng)目運(yùn)作制，12 / 17形成條塊化的相對(duì)專(zhuān)業(yè)化，提高科研微觀(guān)運(yùn)作的效率，具體條塊化方式如圖 34。. 微觀(guān)運(yùn)作模式在宏觀(guān)的集團(tuán)科研運(yùn)作結(jié)構(gòu)搭建的過(guò)程中，我們還必須同時(shí)關(guān)注科研項(xiàng)目在微觀(guān)層面的運(yùn)作。表 31：中央研究院成立時(shí)機(jī)選擇考慮因素 建議時(shí)機(jī)集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)收入水平 40－60 億規(guī)模時(shí)成立中央研究院、1 、 、 、… 、2…、/、 、 、…、11 / 17集團(tuán)自身管控體系的建設(shè)情況 集團(tuán)自身管控體系建立完備時(shí)成立中央研究院集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作的需要 在集團(tuán)需要進(jìn)行資本運(yùn)作時(shí)，可適當(dāng)降低前兩條的要求9. 集團(tuán)研發(fā)體系的內(nèi)涵和外延以上主要闡述的是未來(lái)機(jī)械院/集團(tuán)的自身科研開(kāi)發(fā)體系的建設(shè)，在此之外，未來(lái)集團(tuán)的科研開(kāi)發(fā)體系還應(yīng)充分利用好體系外部的各種研發(fā)資源，使集團(tuán)的研發(fā)體系得到有效地外延。7. 中央研究院未來(lái)的組織架構(gòu)根據(jù)上面對(duì)中央研究院的功能定位，我們建議未來(lái)中央研究院的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如圖 33 所示。而從輸出角度，應(yīng)至少包括如下四個(gè)部分：制定技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) /院產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) 院產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 /所產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 所基 層 企 業(yè) /生 產(chǎn) 部 門(mén)基 層 企 業(yè) 生 產(chǎn) 部 門(mén)、 、 、 、 、 、?、 —、?、 1—、?、 ——、10 / 17研發(fā)技術(shù)成果、孵化產(chǎn)業(yè)技術(shù)、協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展。5. 科研體系各層級(jí)定位與分工未來(lái)機(jī)械院/集團(tuán)三級(jí)科研開(kāi)發(fā)體系包含了機(jī)械院 /集團(tuán)一級(jí)的中央研究院，各所的技術(shù)中心和所級(jí)下面產(chǎn)業(yè)部門(mén)/中心的技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)。單從每年的研發(fā)資金投入?yún)^(qū)域情況比較，我們就可以看出北京的研發(fā)資金投放量約占全國(guó)研發(fā)總投入的四成，是我們京外幾省研發(fā)總投入的 倍。但我們認(rèn)為，盡管從成本的角度將中央研究院設(shè)在京外是一種可選的方案，但中央研究院作為未來(lái)集團(tuán)的成本中心，評(píng)價(jià)其成、 、 、 、 、 、 、 、 、 、9 / 17功與否的重要標(biāo)志是能否出成果，而非成本的壓縮。比較兩種不同方案的優(yōu)缺點(diǎn)，我們認(rèn)為，將中央研究院設(shè)立在機(jī)科股份下面，盡管可以起到抵稅的作用，但同時(shí)也會(huì)降低機(jī)科股份的盈利水平，稀釋未來(lái)股票激勵(lì)的效果。圖 31：機(jī)械院科研體系宏觀(guān)運(yùn)作模式1. 成立形式中央研究院的成立，可以有三種形式：部門(mén)形式、分公司形式和子公司形式。第三章 科研開(kāi)發(fā)體系運(yùn)作模式根據(jù)前面的內(nèi)外部分析和未來(lái)科研開(kāi)發(fā)體系的戰(zhàn)略定位，我們認(rèn)為，未來(lái)機(jī)械院/集團(tuán)的科研開(kāi)發(fā)體系運(yùn)作模式在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該遵照如下四大原則：1. 科研體系未來(lái) 35 年內(nèi)要逐漸由主要為國(guó)家服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄驀?guó)家和自身產(chǎn)業(yè)提供服2. 形成結(jié)構(gòu)清晰的集團(tuán)科研開(kāi)發(fā)構(gòu)架；3. 針對(duì)現(xiàn)有科研體系中存在的問(wèn)題；4. 符合未來(lái)科研經(jīng)費(fèi)的變化趨勢(shì)。發(fā)揮集團(tuán)長(zhǎng)期的技術(shù)積累和品牌優(yōu)勢(shì)，著力爭(zhēng)取國(guó)家/政府在應(yīng)用研究領(lǐng)域，基礎(chǔ)應(yīng)用研究領(lǐng)域的項(xiàng)目，特別是那些與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的項(xiàng)目，如圖 23 所示。如圖 21 所示，在我國(guó)科技體制改革前，科研院所占據(jù)著重要的位置，連接著研發(fā)上游基礎(chǔ)研究的主體中科院和高等學(xué)校與下游的產(chǎn)品所和企業(yè)，得到了國(guó)家在政策和財(cái)政上的支持。如表 21 所示。. 科研開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略定位 1. 科研開(kāi)發(fā)體系定位首先，隨著機(jī)械院/集團(tuán)未來(lái)科研體系從利潤(rùn)中心向成本中心的轉(zhuǎn)變，未來(lái)應(yīng)建立一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的科研開(kāi)發(fā)體系。因此，隨著國(guó)家研發(fā)投入的逐漸減少，機(jī)械院如果想在未來(lái) 35 年內(nèi)繼續(xù)保持我們作為科技型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，自我科技開(kāi)發(fā)基金的投入就必須相應(yīng)的逐漸增加。D 、 、 、 、Ramp。D 、 、 、 、 Ramp。第二，全球 47 家機(jī)械裝備供應(yīng)商的平均研發(fā)投入資金約為其銷(xiāo)售收入總額的 %。在國(guó)家對(duì)機(jī)械院科研投入將逐漸萎縮的情況下，我們只有將目光轉(zhuǎn)向我們自身的產(chǎn)業(yè)。D 投入的總體變化趨勢(shì)影響因素分析圖。從宏觀(guān)面上講，這種投入首先將受到我國(guó)國(guó)民收入總量變化的影響，然后依次是國(guó)家對(duì)科技工作的重視程度和科技投入力度，科研院所在國(guó)家科技創(chuàng)新體系中的定位和地位，中央部門(mén)屬科研院所在科研院所中的地位，最終將受到機(jī)械院/集團(tuán)與其他各個(gè)同級(jí)研究所之間相互競(jìng)爭(zhēng)和博弈的影響。因此，我們認(rèn)為：在國(guó)家科技體制改革不斷深入的過(guò)程中，機(jī)械院沒(méi)有能及時(shí)地對(duì)自身的