【正文】 公司戰(zhàn)略/年度計劃作為業(yè)績考核的基礎，業(yè)績考核是公司戰(zhàn)略目標的細化，是公司預算的基礎，同時也是公司薪酬發(fā)放的依據(jù)。不量化國有資產，保證國有資產的保值增值，完成華星集團要求的國有凈資產利潤率8%的要求?，F(xiàn)有制度安排在很大程度上限制了管理層持股的創(chuàng)新空間，尤其是上市公司及國有企業(yè)受到的政策限制較多。這樣在3年后，如果每年都可以完成經營任務，則總經理可以持有100萬股實股，享有所有權。但總經理不能以現(xiàn)金形式領取這部分紅利，而要把紅利交還企業(yè)，用于把相同金額的期股轉化為實股，轉化期為一個任期—3年。管理層持股的出資一般不得少于10萬元，配售期股份額將是其出資額的1～ 4倍。一部分用于購買公司法人股，一部分用于購買公司流通股，第三部分用于購買下屬公司法人股，獎勵下屬公司管理及技術骨干、董事會及領導班子。 至此，上海宇通共持有宇通客車3300萬股，%，成為了第一大股東。自然也就不會出現(xiàn)馮根生的難題了。但是，相反地，如果該高級技術人員由于工作業(yè)績不出色，被貶為一般員工，則公司在不減少其原先認購數(shù)量的基礎上減少其分紅權數(shù)量。員工購買股份的同時，以1：1的比例再贈予分紅權。對于在資金上有困難的職工，則由工行、建行江蘇省分行以股票質押的方式提供融資，利率優(yōu)于普通商業(yè)貸款，并可分八年還清，以每年的分紅優(yōu)先償還貸款和利息。 春蘭實施的員工持股計劃，是從企業(yè)凈資產中拿出25%量化給員工，其數(shù)量在1112億之間。在歐洲、美洲、中東和東南亞建有裝配工廠、銷售網絡和技術開發(fā)中心。值得注意的是有６％的上市公司已經領先探索和實施了管理層持股計劃。隨著“聯(lián)想”、“美的”、“春蘭”等國內大型企業(yè)紛紛引進員工持股或管理層持股制度，國內其它大型企業(yè)出于產權改革和人才競爭與激勵的雙重目的，紛紛提出類似的改制計劃或設想，如海信、長虹、東風汽車等。最典型的利用“資本市場雙軌制”的股權激勵案例就是“東方通信”通過受讓國有法人股實現(xiàn)員工持股，且立即通過增發(fā)流通股來實現(xiàn)了股權的增值，極大地激勵了員工。 (８) 員工持股與管理層融資收購日益盛行，并已在近年內成為國有資本（包括金融資產管理公司）退出競爭性領域中重要的形式。 (４) 管理層持股貸款成為商業(yè)銀行又一主推個人信貸品種，其安全性、綜合收益性等由于其向優(yōu)勢人群的傾斜而效果更佳。深圳市的政策中，經營者所持股份主要采取三種形式獲得：一是用現(xiàn)金直接購股；二是獎勵股份，即“不發(fā)現(xiàn)金發(fā)股票”；三是搞股票期權。1999年初，深圳市政府成立“管理層持股課題研究組”，先后進行了大量調查研究，基本摸清了該市企業(yè)管理層持股現(xiàn)狀。企業(yè)法定代表人以持有股份期權期間累計持股份額參與企業(yè)當年利潤分配，紅利當年兌現(xiàn)。企業(yè)法定代表人調動、解聘、退休或任期結束時，按離任審計結論返還股票期權的累積余額。國資公司在股票二級市場上按該企業(yè)年報公布后一個月的股票平均價格，用當年企業(yè)法定代表人的70％風險收入購入該企業(yè)股票，期股到期前，這部分股權的表決權由國資公司行使，且股票不能上市流通，但企業(yè)的法定代表人享有期股分紅、增配股的權利。其中規(guī)定，對企業(yè)法定代表人實行年薪制，年薪由基薪收入、風險收入和年功收入三部分組成?！　≡趯嵤┻^程中，強調加強對經營者的考核和管理。在部分高新技術企業(yè)中進行試點，在實施公司制改制時，可將前三年國有凈資產增值中不高于35%的部分作為股份，獎勵有貢獻的員工特別是科技人員和經營管理人員（《上海市促進高新技術成果轉化的若干規(guī)定》第7條）。經營者用持有股份的紅利在5年內償還貸股本金和利息。同時要建立嚴格的約束、監(jiān)督和制裁制度。美國500家大公司中有80%采取了多種股票激勵政策。其一，部分公司董事會的薪酬委員會開始贈與高級管理人員巨額的股票期權，例如,亨氏公司的總裁托尼同期，越來越多的公司開始使用股票期權。在執(zhí)行計劃的當年，公司財務記錄大多是執(zhí)行計劃的費用，計劃帶來的收益可能很少或者為零。后來經濟學家研究后認為，基本工資和年度獎金不是有效的激勵機制，因為它不能激勵高級管理人員面向未來。（3）吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才。通過管理層持股構造經營者和股東的利益共同體，并且激發(fā)經營者的創(chuàng)新意識，有利于經營者關注企業(yè)的長期發(fā)展，減少短期行為。而與監(jiān)督機制相比，激勵機制則是一種積極的管理手段，它在促使經營者積極工作的同時，也會激勵經營者把股東（企業(yè)）的目標作為自己內在的追求。顯然，克服和防范經理層“道德風險”的關鍵是處理信息不對稱問題，委托人必須給代理人適當?shù)募顏頊p少他們之間的利益差距和花費一定的監(jiān)控成本來限制代理人偏離正道的活動。管理層在簽約之后，其工作的實際努力程度是他的私人信息，相對股東來說具有信息優(yōu)勢，股東不可能得到管理層行為的完全信息。在委托代理關系中， 委托人股東與代理人經營者訂立或明或暗的契約，授予經營者某些決策權并代表其從事經濟活動。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和經營管理復雜度的提高，職業(yè)經理人取代了所有者家族繼承者對企業(yè)進行經營管理，在股份公司里，股東范圍擴大，所有權越來越分散，大多數(shù)股東只是分散持有少數(shù)股權，幾乎沒有能力約束經理人采取利己行為，“經理人革命”引起全社會的關注。它側重于對經理層的約束，弱化了經理層的短期行為，使其經營管理行為與公司所有者利益趨于一致。（五）股份權利中國xx將每年稅后利潤分配的15％分配給北京xx，北京xx需首先將獲得的在中國xx的投資收益用于歸還借款，該項權利至借款清欠完成之日止。（三）管理層持股（北京xx）資金來源 根據(jù)慣例和國內企業(yè)管理層持股的實踐經驗,中國xx董事長、總裁持有中國xx股份的資金來源：采取“股份抵押、借款持股”方式。三、中國xx投資集團有限公司管理層持股的方案設計（一）管理層持股激勵對象:董事長,總裁根據(jù)中國xx投資集團有限公司(以下簡稱中國xx)董事會第一次會議決議, 董事會一致同意對董事長、總裁采取持股激勵。在實際操作過程中，為解決管理層持股的股票來源和資金來源問題可采取多種方式，如：（1） 贈與干股。成功企業(yè)不僅僅需要一個高素質的企業(yè)經營者，而且需要一個成功的群體。 (2) 有利于推進企業(yè)經營者的市場化進程。在市場經濟條件下，如何對國有企業(yè)的經營者實施有效的激勵和約束，是我國國有企業(yè)經營機制改革的一項重要內容。細究起來，一是超越了職工的心理承受力，容易聯(lián)系起“承包制”出現(xiàn)的短期行為；二是年薪制僅僅解決了“當年激勵”的問題，“長遠激勵”問題仍然沒有解決；三是年薪制本身尚不完善。（3） 企業(yè)管理層沒有形成制度化的激勵保障機制。（2） 企業(yè)管理層的收入結構不合理。二、在我國實施管理層持股的現(xiàn)實意義我國管理層持股的背景 我國國有企