【正文】 ?第一，新興渠道分銷規(guī)模大、效率高、影響大，在核心市場上逐漸成為主要?渠道，代表未來發(fā)展方向，企業(yè)必須積極進入，及早占位，贏得未來市場競爭?的渠道優(yōu)勢。?成員實力相當(dāng)而相互之間的信任感又不強，有多項沖突內(nèi)容，而且他們對渠道成?員的重要性不同。對于沖突管理而言，這是最成功的?策略，可是這種策略的實施需要嚴格的條件。競爭策略，在渠道成員發(fā)現(xiàn)沖突的結(jié)果只能“零和”時，也就是說，必然有?一方要受損失，那么，在渠道中占優(yōu)勢地位的成員就會采用競爭策略。五種策略代表了合作性與武斷性之間的不同組合，他們分?別是回避策略、克制策略、競爭策略、合作策略和妥協(xié)策略。?這種模式已經(jīng)成為沖突處理的通用模型。因此，渠道沖突對策的目標(biāo)是：把沖突控制在渠道成員可以忍?受的范圍內(nèi)，發(fā)揮渠道沖突對渠道效率的優(yōu)良作用，限制和消除渠道?沖突給銷售渠道整體所帶來的不利影響。因而，劇烈沖?突的代價是非常高的。我們可以發(fā)現(xiàn)，沖突會降低渠道成員的滿意程度。?承諾對于渠道關(guān)系的長期成功是非常重要的，因為它不僅意味著擁有當(dāng)前的忠?誠關(guān)系，還涉及到對未來進行合作的信心，以及以其他機會為代價而對伙伴進?行投資的意愿。而不信任是因為擔(dān)心詭計和欺騙。營銷學(xué)者持有類似的看法。對社會結(jié)果滿意的渠道成員通常正面評?價與其渠道伙伴的接觸，樂于與其合作。根據(jù)Geyskons，Steonkalnp?和Kumar的研究，經(jīng)濟滿意的渠道成員認為該渠道在實現(xiàn)目標(biāo)方面是成功的，?它對于渠道效率以及成果是滿意的。本文通過分析渠道沖突對滿意，信任和承諾等三個變量的影響?來分析其非經(jīng)濟影響。?Stern曾經(jīng)對渠道沖突與渠道績效的這種關(guān)系做出過理論解釋，他認為，渠?道沖突可能產(chǎn)生積極的影響，因為沖突促使渠道成員審視自己的行為，打破舊?的習(xí)慣，分析自身的不足，并加強與渠道伙伴的溝通。其中，資本投入是實現(xiàn)分銷目標(biāo)所需的任何?投入物的統(tǒng)稱。渠道沖突的經(jīng)濟影響可以通過許多指標(biāo)來衡量。我國學(xué)者莊貴軍總結(jié)?西方?jīng)_突理論時指出，渠道沖突是這樣一種狀態(tài)：一個渠道成員意識到另一個?渠道成員正在阻撓或干擾自己實現(xiàn)目標(biāo)或有效運作。?而具體到營銷渠道中的沖突，市場營銷領(lǐng)域的學(xué)者們的定義也有差異。渠道成員?之間的這種相互依存關(guān)系是通過各種各樣的渠道結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出來的。企業(yè)可以?在渠道中以統(tǒng)一的形象出現(xiàn)，提升企業(yè)的品牌形象，拉動終端消費，并能?有效地維護市場秩序，使企業(yè)直接了解消費者、吸引消費者、影響消費者，?發(fā)現(xiàn)新的需求和市場機會，提高企業(yè)對市場的反應(yīng)能力，控制終端。隨著競爭的加劇，消費者面對著越來越多的競爭品牌感到無所?適從，品牌忠誠度越來越低。特別是對大型零售終端的?管理，必須要在終端市場上投人更多的心血，通過展示、陳列、Pop廣告等方式使終端生動化，將產(chǎn)品最好的形象展示給消費?者，增加產(chǎn)品的可見度，吸引消費者的注意。由于各種消費群體具有不同?的消費習(xí)慣，同時各個零魯業(yè)態(tài)也是針對不同的目標(biāo)消費群體而設(shè)立的，因此應(yīng)兼顧各種網(wǎng)點業(yè)態(tài)，讓各種類型的消費者能?夠便利地接觸到產(chǎn)品。提高網(wǎng)點覆蓋率，確保網(wǎng)點布局合理。企業(yè)幫助經(jīng)銷商進行分銷和存貨管理，建立完善的?經(jīng)銷商管理和服務(wù)體系，幫助經(jīng)銷商提高運作水平和管理能力，也提高?了渠道的質(zhì)量。?其實，企業(yè)對區(qū)域市場進行市場精耕細作，必須依靠經(jīng)銷商的支持。要與經(jīng)銷商建立良好的關(guān)系，生產(chǎn)企業(yè)必須要注重對商家進行激勵，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮中?間商的銷售積極性，不斷地促使他們做好工作，提高銷售業(yè)績。因此渠道精細化不可能離開經(jīng)銷商，有的企業(yè)誤認為渠道精細化就是直控終端，往往拋開經(jīng)?銷商，結(jié)果成本高漲，得不償失。例如，“康師傅”系列產(chǎn)品在廣?東、廣西、海南三省區(qū)的終端銷售網(wǎng)點就多達2O萬個，充分保證了消費?者購買的便利性。，提高分銷速度隨著連鎖超市的迅猛發(fā)展以及原有的批發(fā)市場業(yè)務(wù)量的萎縮，零售終端的重要性已越來越凸現(xiàn)出來，過去的多級營銷渠道結(jié)構(gòu)使企業(yè)遠遠脫離消費者，企業(yè)不了解消費市場的動態(tài)情況，不能對銷售政策進行有效的反饋，實施渠道精細化運作首?先要對傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計。緩解由差別化競爭導(dǎo)致的產(chǎn)銷對立關(guān)系成為渠道戰(zhàn)略?合作中必須面對的另一個難點。如果所合作的零售商是非規(guī)?；笃髽I(yè)情況將更糟。廠商的這種差別化認識，零售商卻難以接受。后加入合作的企業(yè)獲取戰(zhàn)略合作效應(yīng)回報的程度也遠不如早期加入企業(yè)?原有的效應(yīng)，這時，在戰(zhàn)略合作中尋找差別化競爭優(yōu)勢成為合作企業(yè)擴大渠道?戰(zhàn)略合作效應(yīng)的一條有效途徑。因此，合作雙方平等關(guān)系的建立僅僅是一個相對?靜止的概念。并且，通過研究發(fā)現(xiàn)，合作的程度?越高，業(yè)績也越好，反之，合作的程度越低，業(yè)績越差雙方平等信任關(guān)系的建立戰(zhàn)略合作關(guān)系本身意味著較長時期的合作關(guān)系，維持合作關(guān)系尤其是長期的合?作關(guān)系，合作雙方的平等關(guān)系是最基本的條件。合作會帶來協(xié)同效果，一般比不合作要好。這樣對于制造商而言，通?過與零售商的戰(zhàn)略合作可以謀求在利益分配中得到更好的利潤?分成，而且通過雙方利益共同體的建立，可以無形中建立起阻?礙或延緩競爭對手進入該渠道的壁壘，延長企業(yè)獲利的周期延?緩產(chǎn)品向衰退期的滑落。特許經(jīng)營便是一種典型的契約型渠道合作形式。?管理型渠道合作關(guān)系：指由一個或少數(shù)幾個實力?強大、具有良好品牌聲望的大公司依靠自身影響，通過強力的管理而將眾多分? ?銷商聚集在一起而形成的渠道關(guān)系。而作為渠道合作的重點形式是渠道縱向營銷合作，?主要存在五種合作關(guān)系：松散型渠道合作關(guān)系：指整個渠道由各個相互獨?立的成員組成，沒有哪一個成員擁有足以支配其他成員的能力，每一個成員追?求自身的最大利益，共同執(zhí)行分銷功能。??渠道合作即渠道成員之間的合作，意指渠道成員為了共同及各自的目標(biāo)而采取的共同且互利性的行動和意愿。一條缺乏忠誠度的分銷渠道，?非但不能較好的完成協(xié)議所約定的各項合作協(xié)議，更嚴重的是它可能會在某些?關(guān)鍵時刻出賣企業(yè)。因為畢竟中間商自己的品牌通常只?在行業(yè)內(nèi)發(fā)揮作用，對消費者的影響較小，他們要獲得利潤，仍然要靠生產(chǎn)商?的品牌贏得消費者。這是對銷售以及市?場的一種過程化管理，對整個銷售過程進行全方位的管理，對每一個環(huán)節(jié)都實?現(xiàn)了從定性管理到定量管理的轉(zhuǎn)變。將有關(guān)企業(yè)發(fā)展情況的信息及?時提供給中間商，堅定他們合作的意愿。幫助中間商舉辦促銷活動，增加自己產(chǎn)品的銷售量。做“渠道領(lǐng)袖”、控制渠道是很多企業(yè)的夢想。但事實上，“利”給多了，經(jīng)銷商會養(yǎng)成一種心理?和習(xí)慣，過分倚賴生產(chǎn)企業(yè)的政策，不思進取。這種只圖短期效益的做法會嚴重挫傷代理商的參與性和積極性。所以我們應(yīng)選擇與自己企業(yè)實力相匹?配且能全力經(jīng)營的批發(fā)商為宜。①實力強大的經(jīng)銷商，一般不會去推一個不知名的品牌②實力強大的經(jīng)銷?商，可能會同時分銷死對頭的同類產(chǎn)品，依此作為討價還價的籌碼③如果經(jīng)?銷商擁有強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，對生產(chǎn)企業(yè)而言并非是一件好事，經(jīng)銷商強大的經(jīng)?銷網(wǎng)絡(luò)也會成為市場倒貨竄貨的重要原因④生產(chǎn)企業(yè)可借助中間商的知名度?迅速打開市場，但因為優(yōu)勢不對等，難免會讓企業(yè)有所掣肘。賦予經(jīng)銷商新角色及商機：對于生產(chǎn)廠商而言，經(jīng)銷商可能是以下身份的復(fù)合：終端拓展者、終端管?理者、財務(wù)結(jié)算者、商品配送者，也可能是單純的商品配送者。對經(jīng)銷商實施“渠道變革”：當(dāng)生廠商在掌控終端方面行動之時，必然伴隨著組織資源、市場政策等方?面的調(diào)整，這時對經(jīng)銷商來說面臨的是一種“新環(huán)境”。一方面是對渠道成員的一種福利措施。所以，廠家有必要派業(yè)務(wù)人員協(xié)助零售商的工作，并加強對店員的培訓(xùn)，增強他們對企業(yè)及產(chǎn)品的認同，全面了解產(chǎn)品的性能和指標(biāo)，以增加銷售技巧，提高他們的服務(wù)質(zhì)量，樹立企業(yè)品牌，把產(chǎn)品真正鋪到消費者心中。當(dāng)然，在企業(yè)發(fā)展的不同時間、不同階段每一層次所起的作用不同，級差價格體系也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整。制造商必須在整個市場塑造自己產(chǎn)品的形象，提高品牌的知名度，分銷商在自己區(qū)域內(nèi)進行促銷時，制造商應(yīng)給予大力支持，為分銷商提供各種補貼措施，達成利益統(tǒng)一體，既提高自己品牌知名度，又幫助分銷商賺取利潤，激發(fā)他們推廣產(chǎn)品的熱情。加強對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，由讓經(jīng)銷商賺錢變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢方法。對經(jīng)銷商日常工作的支持：保證供貨及時，減少因訂貨環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤而引起發(fā)貨不暢；妥善處理銷售過程中出現(xiàn)的產(chǎn)品損壞、變質(zhì)、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經(jīng)銷商利益不受無謂的損害；減少因制造商政策不合理而造成的渠道沖突等。進步獎：經(jīng)銷商的銷售業(yè)績與上一年同期相比增長一定幅度后，給予一定比例的獎?金。尤其是用來促進新包裝的存貨量，?促進庫存產(chǎn)品及早擺放到商店貨架上，以促進銷售。這種價格優(yōu)待要根據(jù)經(jīng)銷商的表現(xiàn)來?確定，如遵守生產(chǎn)企業(yè)的各項政策，在開展促銷活動時，經(jīng)銷商給予的配合和?支持程度等。經(jīng)銷商進貨數(shù)量越多、金額越大，?得到的價格折扣就越多，以此用不同的價格來調(diào)節(jié)經(jīng)銷商的情感。折扣時令折扣：其目的是鼓勵經(jīng)銷商處理淡旺季平衡的問題，是針對季節(jié)性產(chǎn)品使用的一?種方法。實踐中，公司多采用返利的形式獎勵成員的業(yè)績。?一般的企業(yè)會采取軟硬兼施的方法即胡蘿卜加大棒，通常會使用積極的激勵因?素，如較高的利潤額，各種折扣、補貼等以及一些非物質(zhì)幫助如幫助經(jīng)銷商進?行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或給予其新的角色或商機等，需著重指出的是：非物質(zhì)的幫助激勵?手段不會為經(jīng)銷商帶來直接利益，但它會逐步顯現(xiàn)它的重要性而且它的好處會?是長久的。通常，渠道成員并不認為自己是制造商雇用的一條供應(yīng)鏈中的一員，他們首先是客戶的采購代理商，其次才是供應(yīng)商的銷售代理商，它關(guān)心的是銷售客戶需要的產(chǎn)品。這是一個渠道商的招牌，是商業(yè)態(tài)度傳遞?的機制。內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司從1999年夏天成立，從一個“無奶源、無工廠、無市場”的“三無”企業(yè)，僅用3年多時間，發(fā)展成為全國知名的乳品企業(yè)。對快速消費品啤酒而言，競爭激烈，行業(yè)?利潤本來就較低，如果渠道運行效率低下，成本上升，必然會讓產(chǎn)品?在終端價格上降低競爭優(yōu)勢，或者使渠道成員的利益得不到滿足而失?去推廣熱情，這兩者情況都會對產(chǎn)品的快速流通和銷售產(chǎn)生極大阻?力，所以在選擇渠道成員時，一定要保證有利于渠道運行效率的原則。因為企業(yè)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，漁業(yè)的發(fā)達引起漁船數(shù)目激增，每船少者有五、六人，多者達二、三十人，出海作業(yè)期多為一至兩星期，對生產(chǎn)肉類、果汁等罐頭食品的本公司來說這是一個巨大的潛在市場，但是漁船出海受天氣情況影響較大，且往返無定時，雖需求量大，卻不方便派推銷員推銷，當(dāng)?shù)氐奈褰鸬晁N的雖是五金材料，但銷售對象是漁民，他們是漁船補給品的供應(yīng)中心，而該公司的產(chǎn)品對漁民來說，也是必需的補給品，通過五金店經(jīng)銷不僅能將產(chǎn)品推銷給漁民，又方便漁民在同時同地一并解決漁船補給品的采購。營銷渠道的建立還要考慮到盡可能大地讓它發(fā)揮其戰(zhàn)略功能?？焖傧M品企業(yè)進行渠道建設(shè)，最基本的目?標(biāo)就是要把自己的產(chǎn)品快速打入市場，并讓那些需要企業(yè)產(chǎn)品的最終?用戶能就近、方便購買，所以在選擇渠道成員時，不應(yīng)以公司產(chǎn)品性?質(zhì)為考慮的唯一因素，而應(yīng)以消費者（潛在顧客）為前提，分析產(chǎn)品?的目標(biāo)顧客的購買習(xí)慣與購物場所，以方便他們的購買為目的，使產(chǎn)?品能以最快的速度，在最方便的場合，滿足消費者的需要。渠道成員的選擇是渠道管理的起點，也是影響產(chǎn)品市場營銷效果的重要因素，好的渠道中間商及零售商是市場成功的保證。企業(yè)不能真實、準?確地獲知消費者對產(chǎn)品的反饋信息，以至于不能對市場作出快速的反?應(yīng)，導(dǎo)致了終端的競爭失利?，F(xiàn)有渠道的終端主要是由經(jīng)銷商，二批經(jīng)銷商或零?售商來經(jīng)營與管理，企業(yè)(制造商)很少參與。一方面企業(yè)希望通過經(jīng)銷商來提高產(chǎn)品的?銷量和擴大品牌的影響力，并最終形成消費者對品牌忠誠度；但另一方?面企業(yè)也在考慮到自己的一些利益，只是將經(jīng)銷商作為一個跳板，最終?還是想甩開經(jīng)銷商直接做終端。當(dāng)制造商新建了一個網(wǎng)站來?直接銷售產(chǎn)品就可能觸怒現(xiàn)有的渠道成員,譬?如傳統(tǒng)的批發(fā)商和零售商等。這不僅會影響到營銷渠道的構(gòu)成結(jié)構(gòu)，也會影響營銷渠?道的權(quán)力結(jié)構(gòu)和管理方式。技術(shù)進步對營銷渠道結(jié)構(gòu)的演變與管理行為的變化都有重要影響。??企業(yè)急功近利，簡化產(chǎn)品市場銷售關(guān)系，為了使其產(chǎn)品在短時間內(nèi)達到較高的市場占有率，往往不惜大幅度讓利以刺激中間商。部分公司通過對銷售渠道的創(chuàng)造性應(yīng)用，快速發(fā)展業(yè)務(wù)，降低銷售成本，并建立起一支令人滿意的忠誠的顧客群體。同類品牌多，終端競爭異常激烈。?面對日趨激烈的市場競爭，生于斯而長于?斯的本土品牌應(yīng)該更加堅定信心。從更好地滿足?客戶需求、更好地控制銷售終端的角度來?說，上述的第三種銷售方式無疑對廠家來?說最為有利，因為采用這種方式將會極大?地縮短銷售渠道的層次、提高銷售系統(tǒng)的?反應(yīng)速度和渠道覆蓋的深度和廣度。?渠道扁平化作為一種營銷模式，簡化了營銷過程，縮減了營銷成本，使企業(yè)有?較大的利潤空間，但扁平化并非是簡單地減少哪一個營銷環(huán)節(jié)，而是要對原有的供?應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈管理最優(yōu)化將是未來廠‘商、分銷商、電子商務(wù)運營商經(jīng)營成功的?關(guān)鍵要素之一，那么，如何優(yōu)化供應(yīng)鏈呢，這就要做到營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、信息網(wǎng)、?客戶服務(wù)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)五網(wǎng)合一。且臃腫的渠道不利于形成?產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢。對于快速消費品的營銷來說，“終端為?王”、“終端制勝”這樣的概念在不斷地被提?及，筆者對這些概念也基本認同。?此外，由于存在多級經(jīng)銷商，層層加價。在這?樣的經(jīng)銷代理制模式中，渠道鏈過長，企業(yè)對二、三級和終端渠道的掌控?能力差，渠道成員利潤保障性不強，渠道成員對企業(yè)和產(chǎn)品的忠誠度不?高，企業(yè)往往受到總經(jīng)銷或一級經(jīng)銷商的牽制。渠道的深度分銷實現(xiàn)了?使渠道扁平化，密集分銷，目的是實現(xiàn)分銷通路精耕細作。為此，大多數(shù)企業(yè)的對策都?是盡量采用外部技術(shù)資源并積極創(chuàng)造條件以實現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)勢相長。當(dāng)“雅?克糖果”還在超市為掛條、展臺的費用而絞?盡腦汁時，“旺旺”系列產(chǎn)品早已占據(jù)了學(xué)?校零售店的貨架：當(dāng)“農(nóng)夫山泉”的營銷管理人員還在為高價購買的賣場堆臺的使用?效率低下而郁悶時，“百事可樂”的人員和?設(shè)備已經(jīng)擺在了各個學(xué)校軍訓(xùn)的操場邊：?當(dāng)“伊利”還在不遺余力地吆喝，消費者已?經(jīng)視之如不見、聽之如不聞的“買牛奶游新?馬泰”時，蒙牛已經(jīng)從火遍全中國的“超級?女生”中賺得盆滿缽滿了。因此，營銷渠道已成為企業(yè)關(guān)注的重心，而如何創(chuàng)造渠道優(yōu)?勢成為了眾多企業(yè)決策者共同關(guān)注的問題。消費者消費者是整個分析渠道的終點，營銷渠道的很多努力都是為了滿足消費者的需?要，實現(xiàn)商品的銷售，從而最終實現(xiàn)各自的盈利。??。渠道的