【正文】 另外，不斷地拓展連鎖店，既可以貨色齊全，而且因為大量采購而降低成本，這一點可以說是發(fā)揮“物”的效率。　　而分公司獨立經(jīng)營的方式，不但對積蓄收益有很大的貢獻，對人事管理方面也大有幫助。因此，資源的分配必須有通盤計劃，借以蓄積更多的資金，提高收益。當然，絕對要隨時掌握敵情，才能了解敵我的優(yōu)劣，并制敵于先。然而，該資本的金額必須能夠讓競爭對手增加負擔，才是上策。當然，己方公司如果缺少資本力，也無濟于事。不過，即使提高了勞動裝備率，該機器如果和附加價值額攀不上關系，那也無濟于事。　　人事經(jīng)費，最主要的是勞務費和工資。當競爭對手采購物料時，如果分析比較，對方比我們不利，即使他們運用該物料來制成產(chǎn)品，在行銷戰(zhàn)略中絕對敵不過我們。　　制造競爭對手在成本方面無法應付的環(huán)境。如果是大企業(yè)，他們會以大量生產(chǎn)來降低成本，并且從中獲取利潤。于是，想獲得創(chuàng)意者利益(先開發(fā)者利潤)的話，可就比登天還難了。因此，新產(chǎn)品的開發(fā)，其簡便的使用方法是必須考慮的。所以，要把新商品推行問世時，必須從種種角度審慎考查，以決定其適當?shù)氖蹆r。　　必須能獲得適當?shù)睦麧櫔?　　中小企業(yè)通常不適合開發(fā)簿利的新產(chǎn)品，必須擁有應得的利潤。　　　　象內(nèi)部保留基金(inner reserve)雄厚的大企業(yè)，能夠大幅度把開發(fā)費列入預算，而中小企業(yè)就必須在有限的預算中來進行開發(fā)。　　□ 先了解公司的規(guī)模而后決定開發(fā)主題的基本方針　　在未決定開發(fā)主題的基本方針前，只會頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的醫(yī)療法是提高不了效率的。　　在上述七個強化的訣竅中，最大的重點在于人力的強化，這一點大家應該可以理解，在今天這種經(jīng)營環(huán)境下，或許有人要問，應該把“人力”集中在什么地方才比較適當，答案是“商品力的強化”。于是當生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時，必須采取的措施，是強化和生產(chǎn)有關的部門。　　如果企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營環(huán)境比較安定，而業(yè)務也已定型，當然管理力的重要性就沒有那么顯著，但是，如果營運不安定或必須小心掌握身邊瑣碎事物的企業(yè)，強化管理力的意義就相當大了。　　　　簡單的說，管理力也就是間接業(yè)務貢獻力。這一點千萬不可誤解。如果希望抄捷徑在以短時間來達成這個目的，那就要用比較果敢一點的策略性價格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會輸。然而，唯有這時候才有機會評估推銷員的推銷實力。為了要建立企業(yè)相當于腸胃的收益機能，以下提出七個強化的決竅：　　　　無論任何一個時代，凡是能夠率先洞悉市場需求的企業(yè)，并將商品迅速開發(fā)生產(chǎn)問世，就能在激烈的行銷戰(zhàn)場上保全生命，獲得勝利。　　總之，必須在“認識這些和‘組織’有關的事項是為了達到目的而采用的一種手段”之上，遵循經(jīng)營方針和經(jīng)策略，并不斷求新求變。暫且將此制度命名為業(yè)務組織的“營運制度”。　　　　會議依性質不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見而開的會議，以及在不同的組織單位間所開的會議；此外，也有以現(xiàn)實狀況向上級報告為主旨的會議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開的會議……等等。也就是說各部長行使“部長權限”的結果，如果營運動向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權的意義了。因此，職務分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內(nèi)。從各組織單位所分擔的事項中，重點業(yè)務又因為經(jīng)營環(huán)境或經(jīng)營方針的不同而劃分得更清楚。　　(3)業(yè)務分擔事項有“重點業(yè)務”與“定型業(yè)務”，必須嚴格區(qū)分。　　□ 適應組織單位的重編、改革各種不同的結構　　　　組織單位如果按策略編制妥當，則必須劃分清楚該組織單位所負擔的工作領域，因為組織單位是適應環(huán)境編制的，即使老早就已經(jīng)編制的組織單位，遇到必要時，也必須能適應工作的領域。接受指示的人如果不向原來的指示者提出報告，業(yè)務就無法靈活運作了。例如，營業(yè)部人員支出交際費時，營業(yè)部門主管有交際費支出權限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量范圍內(nèi)，那么只要經(jīng)理部門主管簽章認可，該傳票轉到經(jīng)理科時，出納人員只需核對程序上是否有過失，就可進行“金錢的支出”事務了。也就是說以經(jīng)理部來監(jiān)查業(yè)務部的一種分工方式。因此，組織單位內(nèi)的指示、命令通常都由組織單位的主管來下達。所謂要確立業(yè)務機構的指示、命令系統(tǒng)，就是要讓公司全體上下都了解“是誰?”以及“向誰?”下達指示、命令的途徑。例如，“利益管理”、“經(jīng)費管理”、“成本管理、“銷售額管理”等等，都必須徹底分析自己所擁有的各項資產(chǎn)對銷售額附加價值額有多大的貢獻，然后提示應該如何應付，并且盡可能早一點把目標放在提高“資金安全率”上。其他，如品質方面，必須做好防止客人抱怨、品質不良等萬全的準備。　　遇到這種情況時，原則上必須以“機能性組織編制”為依據(jù)，以少數(shù)人作有效運用。如果經(jīng)營方針是按照這樣的擬定的，那么組織也必須因應經(jīng)環(huán)境或方針適時更改。　　□ 必須選擇與“經(jīng)營安全率”相稱的組織編制法　　這里列舉應該如何檢討組織單位構成的要點：　　(1)切莫讓目前最弱的部分更弱下去!　　(2)務必更強化目前最強的部分!　　(3)進行損益計算，借以了解目前應補弱為強，或應再強化強的部分，兩者互相比較之后，進一步評斷以何者為上策。也就是說這位技術擔任者有兩個上司，可是這兩位上司的職務以及權限區(qū)分得很明確，不至于混淆。因此，如果按照過去把這些組織單位分別稱為“部”、“科”，那就太不切實際了，因為該小組并不屬于“部”、“科”那種階段性的組織編制，每一小組都是獨立的組織。　　　　此編制法必須從橫切面來剖析三大業(yè)務的機能，也就是說將締造間接收益業(yè)務、締造直接收益業(yè)務、締造未來收益業(yè)務加以橫切為“利益管理”、“品質管理”、“成本管理”、“交　　貨期管理”、“才能開發(fā)管理”、“業(yè)務推進管理”……等，以進行各種機能的組織編制。剩下來的通常是以“事務所”或“總務部”總括。　　這種締造間接收益業(yè)務所扮演的角色也十分重要，但是當企業(yè)尚處于小規(guī)模經(jīng)營階段，其重要程度就會相對的降低。因此，“采購、制造、銷售”可說是三位一體的業(yè)務，任何一項掌握不當，都無法有效產(chǎn)生收益!　　　　雖然它不象采購、制造、銷售等業(yè)務般可以產(chǎn)生直接收益，卻是一種能產(chǎn)生未來收益的研究、開發(fā)、技術等業(yè)務。　　常言道：“求利于源”，只要能采購到價廉物美的貨色，就等于是獲得收益了。公司業(yè)務和規(guī)模大小無關。企業(yè)的組織具有保護相當于內(nèi)臟器官的各部門的任務，其主要任務分列如下：　　(1)組織單位的編制；　　(2)確立指示系統(tǒng)與命令系統(tǒng)；　　(3)確立報告(信息)系統(tǒng)；　　(4)明確劃清業(yè)務分擔界限；　　(5)適當分派人事；　　(6)明確劃清職務分擔界限；　　(7)權能的分層負責；　　(8)確立業(yè)務管理系統(tǒng)；　　(9)確立會議機構；　　(10)確立營運制度。大企業(yè)嘛，骨骼當然好，而把中小企業(yè)的骨骼認為不夠重，不夠份量……，這是本末倒置的想法。　　　　為了要勉強維持現(xiàn)狀，只容許采購絕對必要的物品，其它支出必須嚴格管制，必須先有使收支平衡的念頭，再作處理。　　　　如果已經(jīng)被逼得無路可走，那么，“一般小額付現(xiàn)”也要改為遠期支票或以票據(jù)付款了。然而這就要在支出上跟來往客戶交涉，以便延期付款。　　　　這一點，平常和金融機關來往有很大的關系，臨陣磨槍很難達成目的?？墒牵绻粚Ψ矫宄愕牡准?，那么，該現(xiàn)款恐怕有被討價還價之虞。　　取得預收款 　　分析公司本身的長處，如果認為商品、技術或促銷手法等方面具有強大的優(yōu)勢，就要利用這個優(yōu)勢來實施“預收款(advances received)”的方法。　　將記載于“資金運用計劃表”上的計劃(估計)數(shù)字在前期資產(chǎn)負債表上增減，就能夠制作出“計劃(估計)資產(chǎn)負債表”。過去“借了錢，本金和利息就該從利益中償還”的法則，已被現(xiàn)代社會所推翻。另外，還有一種“借款前導型”的模式，也即先“貸款”而后“投資”，然后利用投資所得的利益與折舊費來“償還”，在此期間或多或少有些“積蓄”，然后再度“貸款”以謀求’償還”與“積蓄”，最后三度“貸款”并“投資”。　　□ 對設備投資的決策，要事先制作數(shù)份年度的“資金運用計劃表”　　至此，已制成“資金運用計劃表”了，但問題并不在于此“資金運用計劃表”的制作，而是必須慎重判斷并決定是不是應辦理“長期貸款”，并且按照提示于計劃書上的“設備投資”進行。這雖然也是利用貼現(xiàn)票據(jù)周轉率算出，但是可以設定它的金額為’周轉資金的用途”的應收票據(jù)增加的八至九成左右。　　　　這也是根據(jù)期末與期初的差額來算的。譬如，周轉資金的來源總額超過周轉資金的用途總額時，其準備金就要記載于本項。　　　　此項須記載本期預定可以償還的部分?！　—ァ　〈尕涃Y產(chǎn)(inventories property)分為：(1)產(chǎn)品、商品；(2)半成品(work in process)、　　物料。　　(4)本期末應收票據(jù)＝當期銷售額/前期應收票據(jù)周轉率。　　所謂應收票據(jù)是指“現(xiàn)有應收票據(jù)”與“貼現(xiàn)票據(jù)”的合計總額，可以利用后面的公式算出應收票據(jù)的增加額。該準備金就記載于“固定資金的用途”之固定資產(chǎn)準備那一項。 固定資金的來源總額如果能夠維持供給固定資金的用途總額那么就可以不必貸款，以自己資金就能應付“本期設備投資”了。　　　　增資是不必付利息的資金，是有效的設備投資資金。也即通常將收購成本(acquisitioncost cost)的10%當作殘存值(scrap value)扣除的差額，在耐用年限期間逐一扣減，而其折舊的方法是定額法與定率法二種。所謂推算，是指推斷該機器或建筑物的耐用年限(壽命)，以此為基準，用金額來計算其消耗度。貸款有長期與短期之分，長期貸款的利息高，短期貸款的利息比較低。如果這樣仍然不足以供給設備投資，那么就要利用增資了。但是“定期存款”等固定存款，如果不解約就無法變換成現(xiàn)金(雖然定期存款的本身也是固定資金)，因此在資金運用計劃上，要把它記載于運轉資金的用途那一欄。其他，例如繳納團體保險費或對關系企業(yè)的增資付款等，也要記載于此項。另外，由于機械是折舊資產(chǎn)，土地為非折舊資產(chǎn)，所以二者必須加以區(qū)分，而此項所要記載的是收購成本(acquisition cost)。“資產(chǎn)付款的保證付款票據(jù)”與“損費付款的保證付款票據(jù)”二種，這一項要記載的是和“資產(chǎn)付款”有關的保證付款票據(jù)在本年度應償還的金額。如果股息或獎金的金額龐大，必然會有許多金額向外流出，因而減少內(nèi)部保留基金，這正是設備投資時必須注意的重點。　　□ 固定資金的用途——避免因額外的帳單而苦惱　　前期利益處理 　　所謂前期，是指如果這一期是第十期，那么第九期就是前期。　　(固定資金與周轉資金)資金區(qū)分為固定資金與運轉資金。但是，如果因此而對設備投資抱消極態(tài)度，可能會錯失獲得收益的大好機會!　　因此，必須研討該設備投資需要多少資金?以及從何處籌措這筆資金?如果籌來的資金是貸款時，這筆貸款對公司是否會造成巨大的壓力?另外，也必須評估該設備投資后究竟可行到什么好處，同時還要核算所投下的資金什么時候可以回收等。　　所謂經(jīng)營活動，是指將現(xiàn)有的資金投資在某事物上，然后把該事物換成金錢，以獲得比未投資前更多金錢的一種商業(yè)行為。其癥狀有“貨款收不回癥”、“資金周轉失靈癥”、“不良資產(chǎn)肥大癥”……等等。考核工作能夠徹底，最高經(jīng)營階層的方針和計劃才能正確的營運。這些部門的業(yè)務大多數(shù)包括草擬“經(jīng)營方針草案”或“經(jīng)營計劃草案”等事項。因為大多數(shù)企業(yè)的神經(jīng)疾病都是由于中樞的指示無法傳到末稍才發(fā)生的。　　經(jīng)過高級主管會議認可之后，再將預定表授權給部門主管去實施。　　年初所制作的“業(yè)務預定表”畢竟只是個“預定”計劃，因此必須在即將進入各季之前重新檢查、斟酌增刪，直至適當為止。　　大多數(shù)的公司業(yè)務，都是以行事歷樣來預定的。因為如果僅憑抽象性的目標，則現(xiàn)場的成果往往和最高階層的期望不一致。這些項目都是從最高階層的經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃所導出的，因此，每一個項目當然都很重要。　　2. 公司內(nèi)研修　　(1)擬定“重點教育”學習計劃；　　(2)制作教育研修用教材；　　(3)遴選教育訓練擔任者；　?、馘噙x公司外講師；　?、阱噙x公司內(nèi)講師。　　于是，必須擬定具體化的管理項目。因此，在最高階層的基本構想明確時，最重要的就是立即把該基本構想揭示給各部門的主管。　　(9)確實稽核執(zhí)行狀況。　　(5)目標必須明確(數(shù)值化)。 要把經(jīng)營方針正確傳達到各個部門時，必須先做好后面幾件預備工作：　　(1)證實經(jīng)營方針是否正確。　　再重復說明一次。　　要治愈此疾病，首先，必須認識“管理制度是為了達到企業(yè)目的而所采取的手段”，而且這種管理制度“必須是最具效力的”。 由此可知，治療腦病的方法，就是要明確地了解同族經(jīng)營者的態(tài)度方針(采取“攻”或“守”)。　　流動資產(chǎn)也是如此。　　這種狀態(tài)，可以說借入資本雖然已經(jīng)成為公司的資產(chǎn)，但是卻得不到預期的利益。　　2. 未有效運用借入資本　　尤其是借來的資金，應該已經(jīng)變成了資產(chǎn)負債表中的借方的流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)其中之一。賒買貨款如果大于賒賣貨款，就會對資金的周轉造成壓力。因此，大多數(shù)經(jīng)營者自然有無論如何不讓公司倒下來的心理，；因而使情況更為嚴重。經(jīng)費中最重要的就是人事經(jīng)費，因此從業(yè)人員的認同與理解是成功的重要關鍵。否則一旦陷入困境就難以挽回了。　　□ 進入第Ⅲ象限則必須采取果斷的應付對策　　(3)型是進入第Ⅲ象限后的狀態(tài)。　　其次研究一下第二種情況，也即損益平衡安全率變成負數(shù)的理由是在于“行銷力不足”。如果企業(yè)的資源(人、物、財)和戰(zhàn)力(行銷力、技術力、開發(fā)力、生產(chǎn)力、組織力等)都具有絕對優(yōu)勢，那么為了生存，首先就必須積極布置，重新構筑資源與戰(zhàn)力?！　∵@時候必須正確應付兩個情況：第一，損益平衡點安全率變成負的理由是“市場的夕陽化”；第二，其理由為“行銷力不足”所造成的收益減少?！　∵@種狀況，原則上可以判斷為“應該繼續(xù)采取積極的攻勢?！　∪绻堰@幾年以來的實績繪出，就可以根據(jù)它來判斷公司的經(jīng)營方針，應該采取“攻”或“守”了?！　±硐氲奈恢么蠹s是在損益平衡點安全率20