某公司組織戰(zhàn)略及措施管理方案-wenkub.com
2025-04-29 00:10 本頁面
【正文】 某公司公司對于不能完全控制其生產(chǎn)經(jīng)營的子公司完全可以使用這種預(yù)算方法。同時，他在期初自報基數(shù)與實際結(jié)果相等，因此，他不用支付少報罰金。但是，不要忘記，聯(lián)合確定基數(shù)法中，還有“少報罰五”的規(guī)定，他必須繳納20＝10萬元的罰金。26065707580（4）期末實際完成數(shù)8080808080（5）超基數(shù)獎勵＝[（4）－（3）]70％1470（6）少報罰金＝[（1）－（4）]50％－10－5000（7）子公司凈收益＝（5）＋（6）470從上表可以看出，不論下級子公司自報基數(shù)是多少（分五種情況），母公司只要求一個保底的基數(shù)60萬。多報不獎是指，若下級子公司年初自報數(shù)大于年終實際完成數(shù)，不予獎勵。（3） 當(dāng)上級要求的完成數(shù)大于下級的實際能力時，該方法仍然優(yōu)于常規(guī)的確定系數(shù)方法，因為聯(lián)合確定系數(shù)法引入下級的自報數(shù)，能緩解上級要求過高對下級帶來的壓力。規(guī)則二：當(dāng)母公司與下級子公司存在較大的信息不對稱，也就是說，母公司對子公司的經(jīng)營狀況不是很了解時，在設(shè)定權(quán)重時，應(yīng)該向下級子公司傾斜，一方面可以使得下級感到上級對他的尊重，另一方面有利于母公司克服信息不對稱問題。為了鼓勵下級子公司有沖勁，為自己尋求有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，即使年終下級子公司實際完成的績效低于年初其自報的預(yù)算數(shù)，母公司在懲罰下級子公司沒有完成基數(shù)的同時，應(yīng)該適當(dāng)?shù)目隙ㄏ录夁@種敢挑重?fù)?dān)的精神，適當(dāng)獎勵其多報（多報數(shù)可以理解為年初自報數(shù)目高于年末完成數(shù)的數(shù)目），假設(shè)多報受獎系數(shù)為P3；◆ 從基數(shù)的設(shè)定而言，應(yīng)該是上級母公司與下級子公司之間的互動關(guān)系，但從有效激勵的角度來看，我們應(yīng)該傾向于尊重下級的自覺性。該方法不僅具有理論上的良好性質(zhì)，還具有實務(wù)工作中的優(yōu)先運用。對于企業(yè)的生產(chǎn)控制部門能夠有效規(guī)范的企業(yè)運作在戰(zhàn)略上不需要再作進一步說明，本部分主要針對在某公司進行適度多元化之后，那些與企業(yè)的核心生產(chǎn)不完全緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)部門，企業(yè)母公司面臨如何激勵子公司如實反映經(jīng)營狀況的問題?？?分公司管理體制某公司目前實行的是總/分公司體制，這種集權(quán)式的管理體制給總公司的有效控制提供了很大的便利。由此必然帶來了某些負(fù)面影響。具體可采取兩種變動形式：一是原大股東（寶鋼運輸公司）出讓一部分股權(quán)；二是增資擴股。因此，某公司不應(yīng)該純粹為了完善公司治理而進行股權(quán)多元化。一般來說，企業(yè)上市后的相當(dāng)長時期內(nèi)，創(chuàng)始人在公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中所占的比例都相當(dāng)高。應(yīng)該說，在目前看來，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)為某公司鎖定一些戰(zhàn)略性合作伙伴打下堅實基礎(chǔ)，但當(dāng)某公司發(fā)展到了一定階段的時候，股權(quán)多元化會成為某公司發(fā)展的內(nèi)在需要。在當(dāng)前經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期，眾多的國有企業(yè)均要從原有的統(tǒng)一層級生產(chǎn)組織向現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這就必然導(dǎo)致其對原管理層級進行重建，但由于其原有思維、行為習(xí)慣的影響，在重構(gòu)過程中就必然會造成較大的管理成本以及轉(zhuǎn)軌過程中的眾多機會主義行為和道德風(fēng)險，另外加上適應(yīng)變動的宏觀市場制度環(huán)境的適應(yīng)成本，現(xiàn)有國有企業(yè)的運行成本就大大增加。主要在總公司、各系統(tǒng)內(nèi)部和作業(yè)管理層三個層次進行跨系統(tǒng)、跨專業(yè)的綜合協(xié)調(diào)。從客觀上看，這種集權(quán)主要是由某公司的生產(chǎn)技術(shù)特點決定的，但從主觀上看，與其強調(diào)高效率、強化主生產(chǎn)線的管理思想分不開。對于除了倉儲以外的其他業(yè)務(wù)部門，某公司一方面需要確保其指令執(zhí)行的有效性，另一方面，需要通過一定的激勵機制提高其正確響應(yīng)決策的積極性。在以上分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)某公司的發(fā)展總戰(zhàn)略，交大歐姆龍某公司項目組認(rèn)為某公司的組織結(jié)構(gòu)會呈現(xiàn)這樣的變遷趨勢：某公司應(yīng)采取集中戰(zhàn)略，將全部或大部分資源集中使用于最能代表自己優(yōu)勢的鋼鐵物流上，力求在該業(yè)務(wù)上取得最優(yōu)業(yè)績。而當(dāng)企業(yè)進入成熟階段，人與人之間的磨合已經(jīng)非常默契，很多事情不用多說，員工也知道怎么去做，換句話說，員工隨著企
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