【正文】 在企業(yè)文化中，管理者是企業(yè)利益的代表者，是群體最終的責(zé)任者，是下屬發(fā)展的培養(yǎng)者，是新觀念的開拓者，是規(guī)則執(zhí)行的督導(dǎo)者。只有在這種企業(yè)文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)敬職的精神，公司才真正被員工所熱愛。在演出團體內(nèi)，有一些人員的藝術(shù)壽命比較低，到了35歲以后就不能勝任工作，企業(yè)也無法安排他們，因此要成立內(nèi)部勞動市場。這與IBM公司的：“讓公司的每一個成員的尊嚴(yán)和權(quán)力都得到尊重；為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務(wù)”有異曲同工之處。我們應(yīng)當(dāng)賦予企業(yè)文化什么內(nèi)涵和風(fēng)格呢?這當(dāng)然與企業(yè)所處地區(qū)、行業(yè)、發(fā)展階段、員工素質(zhì)、管理當(dāng)局的管理意識、管理者等一系列因素有關(guān)。 這就是“同化”的作用(同化實際上包括了先進(jìn)文化逐漸取代或部分取代落后文化的過程，同時當(dāng)然也與部分人長期脫離本民族群體有關(guān))。先進(jìn)的企業(yè)之所以能夠戰(zhàn)勝落后的企業(yè)，就是因為先進(jìn)企業(yè)的文化比落后企業(yè)的文化更能適應(yīng)競爭的要求、更具有生命力的緣故。我們沒有辦法讓員工自覺地放棄“我是打工的”，而接受“我是主人翁”的價值理念；我們也不可能僅通過思想教育工作就使人們接受“上班不干活就等于偷老板的錢”的價值觀。戴高樂將軍有一句名言，他說：“主義是暫時的，而民族是永存的。 任何企業(yè)都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定都有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高。一種管理理念或管理方法，在這一企業(yè)可以獲得極大的管理成效，而在另一企業(yè)，可能是完全行不通的。中國人受儒家思想的影響，“仁、義、理、智、信”中以“仁”為先，因而在管理中表現(xiàn)出施“仁政”，避免傷人感情，同情弱者等。如果把東西方勞動者的觀念做一番比較的話，管理上的差異就更明顯了。中國是個具有悠久歷史的東方大國，五干年歷史文化的沉淀形成了獨特的管理文化背景。最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標(biāo)為主。其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。首先，將企業(yè)的價值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)： 豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。他們的思想意識、價值觀念和欲望的變化層出不窮。進(jìn)公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。一豐田的管理階層和骨干很能干，也是因為他們經(jīng)過這樣多方面鍛煉的緣故。這位前輩擔(dān)負(fù)著對所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時向不同職務(wù)的會員相互交流的場所。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。其中的公司內(nèi)的團體活動是根據(jù)員工的特點，將員工分成了更小的團體。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。豐田教育的基本思想是以調(diào)動干勁為核心。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。它的成功經(jīng)驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。在對眾多企業(yè)咨詢案例的基礎(chǔ)上，結(jié)合數(shù)年的人力資源管理工作經(jīng)驗，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容價值觀通過與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成企業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真實樹立企業(yè)外部形象，由此起到現(xiàn)代營銷中所稱的推銷文化的效果。一方面，這些內(nèi)部刊物起到了對內(nèi)宣傳企業(yè)文化，促進(jìn)內(nèi)部員工對公司政策、宗旨、公司使命的認(rèn)同，另一方面通過向外傳播，也起到了向外宣傳企業(yè)文化、推廣公司形象的作用。大的公司都單獨成立了人力資源部，許多公司還聘請了人力資源總監(jiān)，從公司全局角度進(jìn)行人力資源管理。隨著競爭的激烈，對人才的重視成為企業(yè)管理者的共識，人力資源管理越來越成為現(xiàn)代企業(yè)管理者工作內(nèi)容的重要組成部分。企業(yè)文化與人力資源管理人才隊伍成為衡量企業(yè)價值的重要方面但每個組織都孕育著一系列核心設(shè)定。第四,它提高社會團體的穩(wěn)定性。七、文化的作用文化在企業(yè)組織有廣泛的作用。組織中高度的規(guī)范化創(chuàng)造可預(yù)見性、秩序和連貫性。例如,銷售部門存在著明顯不同于技術(shù)部門、辦公行政部門的文化氛圍。當(dāng)我們討論企業(yè)文化,考慮的是主體文化。因此,可以期望組織中具有不同經(jīng)歷、背景、學(xué)歷的每位成員會用類似的語言來描述企業(yè)文化。企業(yè)文化研究員工怎樣看待他們的組織(企業(yè)):鼓勵團隊工作?獎勵創(chuàng)新?平息沖突爭論?工作滿意度尋求評價員工對工作環(huán)境的有效反映。在這里,值得管理者特別是人力資源管理者關(guān)注的是:組織(企業(yè))文化的特點與員工升遷到管理層的難易程度相適應(yīng)。例子有英國殼牌石油公司等。這類組織在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告公司、軟件發(fā)展商等行業(yè)較普遍。與學(xué)院型相反,俱樂部視管理者為多面手。三、企業(yè)文化的類型學(xué)院型這種文化類型適合那些希望通過掌握所從事的新工作而獲得穩(wěn)步晉升的組織成員,通常,這種類型的公司喜歡招募年輕的大學(xué)生,對他們進(jìn)行特殊的訓(xùn)練,然后謹(jǐn)慎地引導(dǎo)他們達(dá)到專門領(lǐng)域的塔尖。爭論容忍:鼓勵員工爭論、公開批評的程度。單位合作:在企業(yè)中各單位被鼓勵協(xié)作還是獨立動作。先看下面的示意圖:圖上每項特點的兩端反映此項特點強調(diào)和關(guān)注的強烈程度。而這恰恰也是企業(yè)文化所要做的。到70年代,組織理論開始承認(rèn)文化在組織成員中起的重要作用。在60年代,組織被視為用來協(xié)調(diào)、控制一群人的工具,它借助權(quán)威關(guān)系的線條將各部門串在一起。但在Wal—Mart則不然,商店的經(jīng)理告訴他:“John,發(fā)揮你的想象力,想出各種方法將它賣掉。s鼓勵在各層面上工作的員工冒險、創(chuàng)新,對待員工真正象自己的伙伴一樣。s成功的真正秘