【正文】 平衡記分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，并從流程績效對戰(zhàn)略的驅(qū)動力推導(dǎo)考核指標，將其層層分解到公司、部門與員工。我們曾經(jīng)為一家從事手機電池生產(chǎn)與銷售的公司提供管理咨詢服務(wù)，該公司的研發(fā)中心和營銷中心的總監(jiān)在會議上一見面就互相抱怨：營銷總監(jiān)抱怨研發(fā)中心的產(chǎn)品跟不上市場形式，和競爭對手相差甚遠；而研發(fā)總監(jiān)卻抱怨營銷中心從來沒有做市場調(diào)查，根本沒有反饋什么有價值的市場信息…… 事實上任何一個戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，都不可能是你公司哪一個部門單獨實現(xiàn)的，它是你公司的各個部門驅(qū)動著流程，通過流程績效驅(qū)動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。你在設(shè)計員工的回報上也可以從這五個層次的需要上尋找解決方案，設(shè)計員工的收獲并將其與員工的貢獻——績效相鏈接。 平衡記分卡與薪酬等績效回報連接，能充分調(diào)動員工工作的積極性與主動性平衡記分卡能起到的激勵作用是顯而易見的，它作為績效管理的工具，將平衡記分卡與薪酬等績效回報連接起來，能充分調(diào)動你公司員工工作的積極性與主動性。平衡記分卡要求你主動根據(jù)內(nèi)部運營設(shè)置考核指標。平衡記分卡幫助你改善內(nèi)部運營，首先體現(xiàn)在它是一個有效的戰(zhàn)略管理工具。168。改進后的平衡記分卡要求你能從利益相關(guān)者角度去思考戰(zhàn)略重點；從相關(guān)利益者的角度去調(diào)整平衡記分卡的維度；從相關(guān)利益者的角度去設(shè)置績效指標。 平衡記分卡能幫助你實現(xiàn)利益相關(guān)者的滿意，以保護股東利益并更好地為股東創(chuàng)造價值 正如我在前面所敘述的那樣，股東投資、創(chuàng)辦企業(yè)的首要目標是要實現(xiàn)股東價值最大化，但是任何一個企業(yè)要想獲得長期和最終的股東價值實現(xiàn)，就必須關(guān)注其利益相關(guān)者，特別是重要的利益相關(guān)者的利益。它要求將你公司的戰(zhàn)略與績效管理相連接，因此它會促使你主動對自身的使命、價值觀與愿景進行檢討，設(shè)定戰(zhàn)略目標，這樣就首先促使你將戰(zhàn)略明晰；在你明晰了你公司的戰(zhàn)略后，平衡記分卡將會與你公司的績效管理各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。這一戰(zhàn)略可能在計劃過程中以顯式提出，或者可能通過公司各職能部門的活動以隱式演進。我們將這種戰(zhàn)略管理的模式稱為“隱式戰(zhàn)略”管理。當時我問他：“為什么你們公司不適合呢？”他告訴我：“我們公司有我們公司的特殊情況。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實現(xiàn)支持以及改善業(yè)績評估標準。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)特定而具體的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上特定的戰(zhàn)略開發(fā)，并支持組織內(nèi)戰(zhàn)略共享及實現(xiàn)。現(xiàn)在平衡計分卡系統(tǒng)正處于出現(xiàn)大量小組級記分卡的過程中。在韓國，就有最大的三家電信運營商SK Tele、Korea Tele和LG Tele先后選用了平衡計分卡工具，取得了良好的管理效果。現(xiàn)在CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了，他們給個人設(shè)置指標一定是其能夠直接驅(qū)動的并來自于公司、部門指標的分解；同時CCBS還將平衡記分卡和員工的浮動薪酬實現(xiàn)了有效的連接。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。VCC的平衡記分卡及績效報告系統(tǒng)使得VCC的管理層及時地了解到許多業(yè)績指標的完成情況，包括利潤、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營運資本等。各種績效指標以圖形顯示在VCC的平衡記分卡上。新計劃過程本質(zhì)上是一個讓公司各個部門對績效進行報告，以實現(xiàn)公司高層有效控制的過程， VCC高層在整個過程中，把關(guān)注的焦點放在目標和經(jīng)營計劃上。 沃爾沃汽車公司案例沃爾沃汽車公司（VCC）引進平衡記分卡開始于公司新愿景的提出。1995年是Mobil通過記分卡運作的第一年，當時公司確定了兩個十分重要的戰(zhàn)略重點：生產(chǎn)力與發(fā)展。同時建立適當?shù)闹笜撕湍繕酥?，激勵各級員工，引導(dǎo)他們的工作朝有利于部門業(yè)績目標實現(xiàn)的方向發(fā)展。1993年的營運績效是同產(chǎn)業(yè)中的最后一名，為了改變這種不利的局面，Mobil在1994年開始它的平衡記分卡項目；在實施平衡計分卡的過程中，Mobil的潤滑油經(jīng)營單元走到了整個公司的前列，它的主要做法包括： 1. 建立平衡計分卡的戰(zhàn)略目標 2. 以戰(zhàn)略目標為依托，整合所有業(yè)務(wù)，使整個內(nèi)部流程通暢；同時使所有員工基于業(yè)務(wù)流程參與到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)中來；3. 按職能部門成立工作小組。平衡記分卡關(guān)注于你公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)外部（例如客戶和股東）與內(nèi)部（例如流程和員工）衡量的之間的平衡。同時今天的平衡記分卡還明確了指標框架體系，明確提出包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展的四個甚至更多的維度的指標，這些具有很強的操作指導(dǎo)意義；平衡記分卡通過對這四個或者更多維度的內(nèi)在邏輯關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長解決組織長遠的發(fā)展能力問題，是提高企業(yè)內(nèi)部運營能力的基礎(chǔ)；企業(yè)又通過內(nèi)部運營的規(guī)范化、科學(xué)化為客戶提供更大的價值；客戶的滿意，市場表現(xiàn)良好又是企業(yè)獲得良好的財務(wù)績效的基礎(chǔ)等等）的表述闡明了平衡記分卡的深層哲學(xué)含意。得魯克。這些問題成為制約眾多中國企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸，從戰(zhàn)略實施的維度來看，解決這些問題便成為該階段中國企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵驅(qū)動要素。 員工（雇員/經(jīng)營者）能力：任職資格達標率、關(guān)鍵后備人才儲備率等等。 員工（雇員/經(jīng)營者）滿意度：生理滿意指標、安全滿意指標、社交滿意指標、尊重滿意指標、自我實現(xiàn)滿意指標。 創(chuàng)新流程：新產(chǎn)品占營收的百分比 、獨家產(chǎn)品占營收的百分比 、新產(chǎn)品上市速度和競爭（計劃）之比，開發(fā)下一代產(chǎn)品的時間等等252。 252。 社會公眾I. 滿意度：稅率與納稅額、納稅及時性。252。168。 財務(wù)類：252。但是無論人們對平衡記分卡如何質(zhì)疑，卻始終無法阻擋它的光輝，因為它畢竟將全球企業(yè)從以往單方面的財務(wù)指標的考核誤區(qū)中走了出來，它邁出了多維度績效考核最初的、也是最為關(guān)鍵的一步！隨著工業(yè)經(jīng)濟時代的結(jié)束和知識經(jīng)濟時代的到來，從“一個利益相關(guān)者的利益最大化”到“多個利益相關(guān)者利益最大化”是中國企業(yè)管理必然的發(fā)展趨勢！鑒于平衡記分卡存在的問題，很多企業(yè)將績效指標體系從企業(yè)利益相關(guān)者的角度重新分類并將其擴充，這樣就極大地推動了平衡記分卡的發(fā)展。其原因是利益相關(guān)者能夠影響你的組織，他們對你公司的發(fā)展有著十分強大的影響力，本節(jié)發(fā)電廠的案例就是一個典型的例子：當你只追求經(jīng)濟效益，不關(guān)注公眾利益的時候，利益相關(guān)者就會影響你，直至你停產(chǎn)整頓！根據(jù)利益相關(guān)者理論，我們不難發(fā)現(xiàn)平衡計分卡已經(jīng)開始從利益相關(guān)者角度來設(shè)置績效指標，Kaplan和Norton后來也強調(diào)關(guān)注利益相關(guān)者對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要意義。為了便于你理解我的闡述，在這里我首先該出利益相關(guān)者的定義：所謂的利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)發(fā)展過程中，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠產(chǎn)生重大影響的團體或個人。6月8日家住在該廠附近的一些居民小區(qū)上空開始飄起了“黑雪”，居民小區(qū)的廣場上、居民的家中都受到“黑雪”的侵害，有部分居民還得了急性呼吸道疾病。目標反應(yīng)了你公司戰(zhàn)略的重點與驅(qū)動因素，它明確了你們的努力的方向；而指標與指標值則是對戰(zhàn)略目標的衡量方向和標準，是你公司戰(zhàn)略目標落地的重要載體；而行動計劃則是你們實現(xiàn)指標和指標值，從而最終保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保證，它將引導(dǎo)你和你公司全體員工在行為上與戰(zhàn)略保持高度的一致性。 指標與指標值指標是由預(yù)選設(shè)定的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標推導(dǎo)出來的，一個戰(zhàn)略目標有可能對應(yīng)一個或一個以上的指標。Kaplan和Norton最初創(chuàng)建平衡記分卡的時候，將平衡記分卡定義為財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四個維度。1．43平衡記分卡的一般構(gòu)成要素在平衡記分卡的實踐中，平衡記分卡的表現(xiàn)形式千差萬別，但是其構(gòu)成要素還是基本相同的。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。168。平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展。 平衡記分卡的理論研究時期（19901993年）在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團（NolanNorton）總裁David 。 ADI公司第一張“平衡記分卡”128 / 128在ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。 平衡記分卡的萌芽時期（19871989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱：ADI）公司最早于1987年就進行了平衡記分卡實踐嘗試。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績效指標用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。 內(nèi)部營運維度為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價值，從內(nèi)部營運角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢？我們必須擅長什么？一個企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，它才能立足。因為，向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。 財務(wù)維度從財務(wù)角度來看：我們怎樣滿足股東、滿足投資者？實現(xiàn)股東價值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標即財務(wù)類績效指標，它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績效的重要參數(shù)。因此，這種通過戰(zhàn)略圖和記分卡來描述戰(zhàn)略的簡單方法是一個重大的突破。P因此公司必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，這種全面的觀點就是使戰(zhàn)略實踐居于管理體系的核心地位，而財務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源都是為其服務(wù)的。與此同時國內(nèi)外很多公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃……但是僅靠質(zhì)量和僅靠財務(wù)指標一樣都不能夠全面促進企業(yè)績效的提升，那些追求質(zhì)量認證的公司很快發(fā)現(xiàn)它確實不是包治百病的靈丹妙藥。 由于不重視非財務(wù)性指標(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化；252。然而，在今天基于知識的全球化競爭環(huán)境中，越來越多企業(yè)高級經(jīng)理們已經(jīng)認識到：即使最好的財務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點，很多企業(yè)開始對只依靠財務(wù)指標對績效進行考核的合理性提出質(zhì)疑，他們開始意識到傳統(tǒng)的財務(wù)性考核具有以下幾個方面的缺陷：252。鑒于信息收集、處理及編報的高成本，使得企業(yè)向外部利益集團報告的信息用于指導(dǎo)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營。所謂“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，實際上是運用平衡記分卡將你公司的戰(zhàn)略落實到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績效計劃體系，并將平衡記分卡融入到績效指導(dǎo)反饋及考核激勵中去，以此來推動你公司的每一個員工自覺地去實現(xiàn)預(yù)定的績效計劃，從而確保你公司“戰(zhàn)略的制導(dǎo)”。168。由于沒有科學(xué)績效評估作參照標準，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。而下級則認為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。 缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋中國有句俗話稱：“是騾子是馬，拉出來溜溜就知道了”，中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。 缺乏科學(xué)的績效指標體系由于缺乏科學(xué)的績效指標的分解工具，中國企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈。下面我先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別： 從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點的不同，績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使你公司、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。例如，很多中國企業(yè)沒有將成本的責(zé)任落實公司的每一個部門及每一位員工；沒有將培育適合戰(zhàn)略實施的人才梯隊責(zé)任落實到公司內(nèi)部的每一位管理者；沒有落實提高公司新產(chǎn)品創(chuàng)新能力的責(zé)任等等，而這些都是今天，在全球化競爭條件下中國企業(yè)老總所必須思考的。在管理實踐中，流程再造最大的挑戰(zhàn)是：如何將新的流程規(guī)則真正地落實到企業(yè)的運作中去。事實上造成上述現(xiàn)象的根本原因是，企業(yè)沒有建立一個落實質(zhì)量目標與責(zé)任的管理系統(tǒng)。一個員工如果為一些他們根本驅(qū)動不了的目標負全部責(zé)任的話，那么當這些目標無法實現(xiàn)時他們只能說“這不是我的責(zé)任”?，F(xiàn)象四：公司員工缺乏實現(xiàn)績效目標的動力，執(zhí)行力不盡人意由于沒有將公司的戰(zhàn)略分解落實到人，為每一位員工設(shè)定個人的績效目標，也沒有建立相應(yīng)的日常指導(dǎo)、考核的機制，這樣就導(dǎo)致企業(yè)缺乏一個業(yè)績目標實施的監(jiān)控與約束機制；同時加上薪酬等激勵機制沒有和員工個人的業(yè)績掛鉤，就導(dǎo)致員工缺乏實現(xiàn)業(yè)績目標的動力，工作的積極性與主動性就會下降?，F(xiàn)象三：對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司里的每一個人有自己的不同理解有些中國的企業(yè)也明晰了自己的戰(zhàn)略，但是那些振奮人心的宏偉目標隨著管理層級增加，在企業(yè)內(nèi)部傳遞失真現(xiàn)象就越來越嚴重。在每年初的時候他們都會重新檢討全年的利潤與銷售收入等財務(wù)目標，但是當他們在年初的吹風(fēng)大會上滿懷豪情地宣布一下這些目標后，就再也不會對這些財務(wù)目標進行分解，并將責(zé)任落實到人；也沒有組織公司的中高層干部認真地討論過支持落實這些財務(wù)指標的關(guān)鍵支持措施；很多企業(yè)都是“老板說一說，伙計們聽一聽”，在過程上根本不會有意識對驅(qū)動財務(wù)目標實現(xiàn)的要素進行監(jiān)控。近年來平衡記分卡與績效管理得到了中國管理學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注：各專業(yè)網(wǎng)站、書店的書架上，平衡記分卡的文章與績效管理的書籍越來越多；國內(nèi)的很多知名企業(yè)也都紛紛引入了平衡記分卡與績效管理；在咨詢公司的OFFICE里，我?guī)缀趺刻於寄芙拥絹碜匀珖鞯仄髽I(yè)關(guān)于平衡記分卡與績效管理的咨詢電話……那么如此“井噴式”的需求會不會又是一場趕時髦的“管理革命”？平衡記分卡與績效管理在中國企業(yè)的戰(zhàn)略實施中起到什么樣的作用？它們是否真的像很多平衡記分卡與績效管理研究人員宣傳的那樣意義重大嗎？要回答這些問題，我們還需要從中國企業(yè)管理中