【正文】 摩托羅拉，手機負(fù)責(zé)的最高官員跟我通訊，我們在三亞曾經(jīng)見過，他說確實摩托羅拉因為忽視了這種時尚的外形，使我們喪失了很多的機會，還有其他很多，西門子公司講的更慘痛，他說我花了10年時間在中國市場上做，只學(xué)到一句話，中國人賣手機，只是賣時尚，花了十年的代價。當(dāng)初跨國公司的手機，在設(shè)置手機容量的時候，只設(shè)置20條短信存儲，因為他不明白，中國人喜歡手機短信息通訊，中國人非常中意這種短信息，但是外國人不會。 在中國的手機市場上，進行解碼，最重要的關(guān)鍵詞是中國的消費者把手機看成是時尚的產(chǎn)品，把手機看成時尚產(chǎn)品，每月收入只有三千塊錢的東北女孩，才會在一年換三到四次手機，這是真實的個案，把手機看成時尚產(chǎn)品，中國的廠商才有競爭的希望，也是消費者真正的追求。 當(dāng)中國移動明白了這個基本道理以后，才出現(xiàn)那條廣告，那則廣告最后落腳點是網(wǎng)絡(luò)好，其實很重要，打通一個電話，其實比省一點錢更重要，我認(rèn)為這是電信行業(yè)做的最好的一個廣告之一。因此，任何一個產(chǎn)品，在中國的市場上，在中國的不同的區(qū)域市場上，消費者到底意味著什么，消費者購買它到底是為什么？消費者的購買這種具體產(chǎn)品的感覺是什么，變得極為重要。 在進行這個策略的時候，當(dāng)我們聽到郭振璽主任，滿懷信心的講話的時候，我們心里有一些陰影，就是倒下去的標(biāo)王，用這樣權(quán)威性的媒體，快速拉動銷售，這一點是可以肯定的，但是從長期的銷售和品牌建立來講，它的長期效果能夠打多少分，現(xiàn)在并沒有被充分的證明，幸好哈六，哈藥廣告模式，為這個帶來一點樂觀的希望，因為哈六廣告整個的模式，基本上它是一種非理性的，在前提基本上是類似秦池模式的這種做法，但是哈藥集團調(diào)整自己的廣告策略，從而使它沒有撞上秦池酒這種暗礁，而且它現(xiàn)在活的很好，它是一個上市公司，目前無論在同行業(yè)，它的銷售收入行業(yè)居第一位，它的凈利潤超過50％，也就是說，我們在充分利用短期銷售優(yōu)勢的時候，我們能夠創(chuàng)造出像哈藥或者其他的一些企業(yè)，暗礁式的模式，這種模式被證明是有可能的。但是確實，經(jīng)過多年的實踐，中國市場已經(jīng)證明，這條路在中國不但是可行的，而且是有效的。在影響力方面，在創(chuàng)新方面，在原創(chuàng)性方面，我覺得仍然是上面這三個個案具有影響力。第一個事件是當(dāng)時所謂號稱中國策劃在河南策劃亞細(xì)亞，世界營銷在國際營銷的教材中，在跨國公司的運作中，都是一個項目或者是一個公關(guān)活動，但是在中國，世界行銷開始注入中國元素，這個中國元素就是中國式的策劃，來做事件的營銷。在這個時候，如果誰掌控終端，誰的品牌能夠進入終端，誰的銷量就絕對的大，終端等于銷量，在最近幾年，成為一個大致成立的共識。 1深度分銷。 當(dāng)然這里面做了很多的事情，包括審讀分銷分析，精細(xì)營銷的主張，和學(xué)習(xí)跨國公司的終端生動化，使自己的終端做的更有吸引力，從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店，到更加直接的手段，我們叫終端攔截，甚至有更加進一步的情況，叫終端的武斗，中國的企業(yè)家非常想在終端上取得絕對的決定權(quán)，不惜手段，甚至用出了一些不應(yīng)該采取的手段，后面提到的，剛才提到的在啤酒行業(yè)和其他一些行業(yè)，在終端直接發(fā)生銷售人員的械斗，甚至用拳頭來解決這個問題，神州數(shù)碼的潛在的競爭力，在于他正在悄悄的打造最具有競爭力的IT行業(yè)的供應(yīng)鏈。 中國通路的復(fù)雜性，不可共性，以及高成本，使得企業(yè)家尋找通路問題上更優(yōu)的解決方案，經(jīng)銷商迫于轉(zhuǎn)型的壓力，迫于制造商不斷的使通路變得扁平，趨于終端的壓力，也拼命的尋找新的出路，這兩股力量，構(gòu)成了在通路問題上，建立獨立的渠道新平臺的一些新的嘗試。 1通路的合作再造。 1消費品不走分銷道路，走自建通路。 通路：由拉為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以推為主。中國社會是一個人情關(guān)系的社會，在關(guān)系場上，我們也愿意和舍得花錢，因此很多送禮包括團體的禮品券，在節(jié)日消費中，占很大的消費量，我們非常奇怪，一個普通的老師，為什么在節(jié)日期間，到商場買這么多高檔的商品，背后的原因是單位發(fā)給他3000塊錢的購物券，購物券在中國才有，實際上是特殊關(guān)系下的產(chǎn)物。另外一個做的很漂亮的個案是2002年，臺灣的企業(yè)統(tǒng)一，他們也是中國人，鮮橙多，匯源在絕對領(lǐng)導(dǎo)地位的市場上，把鮮橙汁這個品類第一位搶過來，他們用的第一個策略是差異化，比如說匯源花了很多的廣告費，大概不下于幾千萬，讓消費者知道，匯源的主要賣點是健康，那句廣告詞家喻戶曉，喝匯源果汁，走健康之路，匯源建立健康的賣點的時候，鮮橙多用的是賣漂亮，多喝多漂亮，用漂亮?xí)r尚的新賣點，爭取到年輕的消費一族，用產(chǎn)品的絕對差異化，匯源長期以來，用百分之百的果汁供給消費者，消費者不會有任何想法，新鮮多把果汁變成果汁飲料，加上了兩個字，這種果汁飲料，盡管只有13％的含量，但是因為口味的調(diào)整，時尚的拉動，居然奪得年輕消費者的青睞，匯源的老總事后說，我做果汁做了十幾年了，想不到產(chǎn)品能夠做成這樣。第四條途徑，先謀求資本的國際化，再追求企業(yè)的國際化。當(dāng)然在這個問題上，仍然存在著大量失敗的個案，摩托車行業(yè)不是也進行合資嗎，幾乎全軍覆沒，雅馬哈和本田的合資項目，權(quán)限失敗，日化行業(yè)不是也合資嗎，失敗的個案比比皆是，從上海的美佳凈經(jīng)到安徽的芳草等等，所以實際上，合作求成的情況下，取得我們戰(zhàn)略智慧。 用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展。 用小和快的速度，用速度來拼實力和規(guī)模。1996年海信進入PC，1998年海爾進入PC，99年TCL進入，2001年創(chuàng)維進入，97年下滑進入，奧柯馬98年進入，當(dāng)時整個行業(yè)判斷，做家用電腦是一個很好的選擇和機會，但是結(jié)果是錯誤的，所以中國企業(yè)在做這個戰(zhàn)略的時候，最大的風(fēng)險是可能看錯機會，當(dāng)然依賴于企業(yè)家的眼光，他們的智慧。我們的一個基本看法是，或者說大家大多數(shù)人已經(jīng)認(rèn)同的看法是中國營銷目前特別需要創(chuàng)新。第三、中國消費者行為有非常大的差異性?！　∨c大家分享，財散人聚，人聚財聚，這就和牛根生自己的座右銘一樣，小勝憑智，大勝靠德，蒙牛乳業(yè)，剛創(chuàng)辦的時候，他沒有工廠，也沒有品牌的時候，甚至連人都沒有的時候，只有牛根生拉了幾個人出來的時候，許多人，放棄原來的待遇，十萬，甚至二十萬的待遇，來投奔牛根生，沖著就是這個舍得，我覺得兩個企業(yè)我是經(jīng)歷了的，有非常相似的規(guī)律性的東西，所以我把這個今天跟大家來分享。他為了激勵許多優(yōu)秀的干部和員工，在一些好的地方，由員工來集資，開一個店，又要分紅，很刺激，集資的時候，好多員工有的拿不出錢來，張總會給墊上，對員工的這種激勵?！　〉谌⒇斏⑷司?，人聚財聚。這個似乎看起來，有點文化大革命的味道，但是這里面好像也有中央臺廣告部的同志們，郭振璽那兒有一句話，心有多大，舞臺就有多大，和那個是一個道理。競爭戰(zhàn)略各有各的優(yōu)勢，小肥羊，不沾小料涮肥羊，這是地域給我們的優(yōu)勢，大家知道北京的東來順，用的羊肉也是內(nèi)蒙古的，北京的羊肉有膻味，我們白天零上四度，晚上零下18度，你看我從寒冷地帶過來的，你看我臉40歲出頭，一看像50多歲，這就是日照時間長，牛奶為什么香，有這個方面的原因，別人說你草原都沙化了，那是政策用的不好，大躍進時期，把草原全破壞了，全種莊稼了，現(xiàn)在返回頭來退耕還草，所以這是一個氣侯，造就了品質(zhì)，新疆的葡萄自然是甜的，廣州不是不能種葡萄，種出來葡萄不甜，也就不種了，競爭戰(zhàn)略，剛才講的寧夏紅，抓的非常好，當(dāng)然可能在座的是不是知道枸杞，我作為一個內(nèi)蒙古人，剛才聽了以后，感覺到真的遺憾，內(nèi)蒙古有好多優(yōu)秀的資源，枸杞我們讓給別人了，最起碼目前是這樣。而我們呼和浩特，包頭這樣的城市，要想做大，它的企業(yè)家，就必須有胸懷祖國，放眼世界的胸懷，我們內(nèi)蒙古有一個企業(yè)，他是全世界的老大，大家可能也熟悉的一句廣告語叫鄂爾多斯羊絨衫，溫暖全世界，他在這個領(lǐng)域里，他是全球最大。人講21世紀(jì)是人才的競爭，我說21世紀(jì)不是人才的競爭，而是制度的競爭。　　二、獨特的鍋底，由60多種調(diào)味品，不沾小料涮肥羊的的調(diào)味品，這是紅遍小肥羊的核心競爭力我不是特別清楚，一會兒做探討。這是2003年11月，到今年的春節(jié)之前，我們在洛杉磯的第二家分店也會開業(yè)，到明年的春節(jié)過后，香港臺灣的店也會陸續(xù)開業(yè)。所以我今天跟大家探討這方面的東西?？讫埵沁@樣，我前一段時間到深圳遇到他那個副總經(jīng)理他跟我簡單介紹一下，現(xiàn)在準(zhǔn)備在各地設(shè)立銷售公司，賣小家電的這樣一個平臺，銷售公司，銷售公司再去對大客戶直營，發(fā)展成二級商，類似于格力的模式，這個模式也很難說哪個最優(yōu)秀，我現(xiàn)在跟美的說，局部地區(qū)也可以設(shè)立銷售公司，如果你能找好的代理商沒問題，直接設(shè)立辦事處，如果找不到，只有自己設(shè)立銷售公司。 施煒：我覺得是這樣，現(xiàn)在國內(nèi)家電企業(yè)，他基本上是三個模式，一種就是廠家直接做，海爾推薦冰箱彩電，北京有銷售公司，銷售公司是一個經(jīng)營主體，直接把貨供給雙安商場，蘇寧這種模式。 一個就是新華書店的民營化，我看到一個資料，是哪一個省的新華書店是民營企業(yè)做的，有錢買新華書店還是巨大的財富，他分銷網(wǎng)絡(luò)很好，新華書店民營化，二渠道野雞的路子，二渠道會成長起來，有機部隊成為正規(guī)軍，將來的渠道模式，我覺得是這樣，出版商會越來越介入流通，這是沒問題的，出版介入流通有幾種方式，出版社自設(shè)區(qū)域的銷售公司，到各地去設(shè)，現(xiàn)在我自己直接到地方去設(shè)圖書批發(fā)部門，我直接面向零售商，我和一些零售商合作，這是一個趨勢。 施煒：我沒做過咨詢，但是我有同學(xué)，師弟在做教育圖書，他經(jīng)常請我吃飯，我免費給他做咨詢，我覺得是這樣，教育圖書行業(yè)主流的渠道模式是新華書店，新華書店大家也知道，效率比較低，比較龐大，二級渠道很小，不規(guī)范，將來的教育圖書行業(yè)的，雙向變化，什么雙向變化呢？ 提問：我聽說您做過圖書行業(yè)的咨詢，請問教育圖書行業(yè)出版商和分銷商之間的趨勢，怎么應(yīng)對？現(xiàn)場問答精彩瞬間動態(tài)的政策組合的變化，這一點是中國企業(yè)的強項，外國人跟不上。 優(yōu)化零售商的結(jié)構(gòu)，處理好點與面的關(guān)系，就是說哪些是重點零售商，哪些是一般的，另外調(diào)節(jié)供貨方案，現(xiàn)在面臨零售的這種變化，一般的企業(yè)，都采取差異化供貨，比如說這個是這些結(jié)構(gòu)，那些是那些結(jié)構(gòu)，太多了，你的庫存有問題，太少了，不夠分，要打價格戰(zhàn)，這個度也不太好掌握。從實操性來看，什么叫策略性，我們提幾個實操性的觀點，復(fù)合，我們有零售的，小店的分銷，有超市的直供或者分銷，它的結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，建材也是一樣的，走大賣場的，走裝修公司的，走大的工程隊的，或者自己直接去賣的，符合通路模式，這個非常主要，這就需要策略。 我感覺策略性渠道管理要浮出水面了，這個是我的觀點第一次拋出來。策略性渠道管理 你比如說像索尼，國內(nèi)致力于它的數(shù)碼房，這個模式其實在流通領(lǐng)域也反映了，大概在半個月以前，我去香港，專門考察電器，他一個是大賣場，一個是專門做數(shù)碼，專門做很少的幾個，做索尼、三星，他是跟廠家對接的，不是大賣場的概念，是差異化的退路，這種是廠家可以管理和介入的，叫垂直流通系統(tǒng)，這樣越來越多的差異化產(chǎn)品會走這條路，我避開這個大賣場，這是一種迂回的應(yīng)對，否則它沒有辦法。 現(xiàn)在最困難的是分銷商，很多廠家現(xiàn)在找不到合適的經(jīng)銷商，這是現(xiàn)實的問題，一開始零售商擠壓，廠商把這個壓力給代理商，很多代理商自暴自棄了，當(dāng)然這個詞不是很準(zhǔn)確，放棄了，你再給我壓力，我不做了，我退出。以冰箱為例，他進廠費要十萬，你賣一萬臺的企業(yè)，勉強能夠維持，你賣十萬臺的企業(yè)，就可以了，全部賣十萬臺的，小的就退出了，實際上就是你讓這些小的品牌沒法賣了，直接的幫助這些大品牌，什么叫間接，隨著流通的擴張，或者降價，使得廠家高度警惕，大廠家一定要提高我的份額，把價格先打。 打造專業(yè)化、高素質(zhì)，相對精簡的營銷隊伍，不能搞太多人。 培育而不是削弱經(jīng)銷商職能，中國廠家喜歡罵經(jīng)銷商，這幾年經(jīng)銷商有很大的變化，我覺得不能像過去的路走下去，過去中國走深度分銷的時候，喜歡把區(qū)域劃小，喜歡把經(jīng)銷商限制在狹窄的空間之內(nèi)，這個將來要改變，包括寶潔也在變，要逐步的培育經(jīng)銷商職能，開始和大經(jīng)銷商合作。一個銷售團隊一萬人，一個軍的建制，基本上沒有人管得了，在創(chuàng)業(yè)初期，憑著強烈的愿景，強大的企業(yè)文化的驅(qū)動，還能夠起來，還能夠沖出來，但是時間一長，就有問題了。隨著價格的降低，銷售費用的問題，你如果這么多的人，銷售費用比較高，過去你的渠道很分散，零售商很分散，在零售商很分散的情況下，你人多，可以使你的價位適當(dāng)提高，多兩個點，原來給摩托羅拉講課的時候，他們不太了解，人這么多，費用從哪兒出，人多純粹是消耗，可以維護市場秩序，可以使得產(chǎn)品可以多賣兩到三個點，這樣可以支付一部分的費用，隨著大賣場的進入，蘇寧和國美都在跑馬圈地，很難維護價格，這種情況下，實際上廠家這種介入費用是一個挑戰(zhàn)，這個問題比較大，這是現(xiàn)實的問題。在廣東，我見了立白洗衣粉的朋友，我跟他們說，立白三個所謂的后起之秀，立白，奇強，雕牌他們的成功基本靠渠道成功，是寶潔所不可及的，但是將來隨著大賣場的進入，像中國這樣的企業(yè)，它的用途，就不會太大，現(xiàn)在廣東有些大的超市，已經(jīng)讓廠家和促銷員下崗，讓消費者導(dǎo)向，這對寶潔肯定是有利的，沒有什么疑問。 背景是三個原因，第一個原因，消費者越來越理性，第三級第四級市場，消費者受渠道的營銷逐步會減弱。 營銷要真正上升到戰(zhàn)略層面，要把營銷戰(zhàn)略納入到企業(yè)整體的核心戰(zhàn)略的這個內(nèi)容之中，如何形成我們獨特的營銷文化，一個企業(yè)的營銷，如何跟企業(yè)整體的文化融為一體，如何形成具有活力的我們獨特的營銷文化，如何進行我們營銷體系管理機制的創(chuàng)新，如何基于權(quán)利利益，基于責(zé)任與能力體系，進行營銷組織流程的，組織的變革以及流程的再造，如何在企業(yè)內(nèi)部真正建立一個信息知識共享系統(tǒng)，提高整個營銷組織的資本優(yōu)勢，這三點，都是未來一個企業(yè)要構(gòu)建營銷智力資本優(yōu)勢很重要的關(guān)鍵。 如何構(gòu)建營銷的組織資本的優(yōu)勢？ 你能不能產(chǎn)生相關(guān)動態(tài)？過去客戶只是對你產(chǎn)品的認(rèn)同，如何對產(chǎn)品的認(rèn)同上升到企業(yè)品牌的認(rèn)同，如何提升中國企業(yè)品牌的價值，如何提升品牌的競爭能力，我認(rèn)為對中國企業(yè)而言，這是一個很大的問題，就是我們現(xiàn)在很多企業(yè)，有了市場份額這種規(guī)模，但是沒有品牌，有了產(chǎn)品的這種市場占有率，但是沒有品牌的市場占有率，從這一點來講，對中國企業(yè)而言，如何從單一的經(jīng)營產(chǎn)品，真正上升到經(jīng)營品牌，使得客戶能夠產(chǎn)生。