【正文】 他的特殊經(jīng)歷，使他有可能在工廠的生產(chǎn)第一線系統(tǒng)地研究勞動組織與生產(chǎn)管理問題。 1898—1901年間，又受雇于伯利恒鋼鐵公司(Bethlehem Steel Company)繼續(xù)從事管理方面的研究。在米德瓦爾鋼鐵廠的實踐中，他感到當(dāng)時的企業(yè)管理當(dāng)局不懂得用科學(xué)方法來進(jìn)行管理，不懂得工作程序、勞動節(jié)奏和疲勞因素對勞動生產(chǎn)率的影響。我們不可能在這里全面地予以論述，只是舉出其中一些主要的略予介紹：  □ 泰羅科學(xué)管理法 弗雷德里克(4)風(fēng)險分析，這是應(yīng)用各種運(yùn)籌方法來估量非確定性和有風(fēng)險的最廣泛和最復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型之一，其目的是對可以提供給一個公司的任何投資機(jī)會進(jìn)行合乎邏輯和迅速的分析。(2)模擬，能用于處理復(fù)雜的、動態(tài)的以及互相交叉的問題，包括運(yùn)籌對策法、蒙特卡羅法、系統(tǒng)模擬法等。(3)動態(tài)規(guī)劃，用于解決生產(chǎn)平穩(wěn)與庫存控制問題、向不同市場區(qū)域分配推銷員問題、不確定情況下的采購問題等。(2)可變需求決策，包括銷售量離散概率分布和銷售量均勻增加的情況(條件利潤法，條件損失法，邊沿分析法)；銷售量連續(xù)概率分布的情況。  □ 代數(shù)類模型 (1)盈虧平衡分析，是描述成本—收益—銷售量關(guān)系的定量方法，能使管理部門在估計某一項決策對企業(yè)利潤的影響時預(yù)計到未來的結(jié)果(從一個月到一年)?！白顑?yōu)的可行解”的意思是，在給定的準(zhǔn)則下，模型中的各個決策變量的組合是最好的。中期預(yù)測(一月到一年)的因果分析法，包括回歸分析法和計量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法。它可以有條不紊地把一切可能的設(shè)想都羅列出來，作為行動方案；也可以只把管理人員認(rèn)為好的設(shè)想當(dāng)作行動方案。但在有風(fēng)險和多準(zhǔn)則的情況下，就較為困難。因此，評價模型只能根據(jù)它反映這些主觀判斷的程度來判定它是對或錯。由于模型和求解方法的性質(zhì)等方面的不同，存在著多種不同的類型，而且不同的學(xué)者，有著不同的劃分方法。 松下幸之助 上司應(yīng)該傾聽下屬想要說的話，并且努力去了解他們對問題的看法。上級對工作全力以赴的實際行動，是對下級最好的教育—(日)土光敏夫 哈佛經(jīng)理在管理中運(yùn)用的方法和技巧，是一個企業(yè)活力與生機(jī)所在，也是企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中靈活應(yīng)變化威脅為機(jī)會的能力所在。 雷定認(rèn)為，一種領(lǐng)導(dǎo)方式有效或無效，決定于當(dāng)時所處的環(huán)境；用得對了，便是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式；用得不對時便無效。 (4)整合者(integrated)是指這種領(lǐng)導(dǎo)兼顧群體需求及任務(wù)完成，能通過群體合作達(dá)到實現(xiàn)目標(biāo)，故屬于整合性質(zhì)。 (1)密切者(related)是指這種領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，但不重視工作和任務(wù)。在實際生活中，很難會出現(xiàn)純之又純的典型領(lǐng)導(dǎo)方式。這種管理方式充分顯示在管理過程中，指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作的作用表現(xiàn)為使組織更有效、更協(xié)調(diào)地實現(xiàn)既定目標(biāo)。但是這種領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏進(jìn)取心，樂意維持現(xiàn)狀。但忽略工作的效果。：表示對工作極為關(guān)心，但忽略對人的關(guān)心，也就是不關(guān)心工作人員的需求和滿足，并盡可能使后者不致干擾工作的進(jìn)行。對人的關(guān)心含義也很廣泛，例如個人對實現(xiàn)目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任；保持職工的自尊；建立在信任而非順從基礎(chǔ)上的職責(zé)；保持良好的工作環(huán)境以及只有滿意感的人際關(guān)系等。 (Robert R. Blake)和穆頓(Jane Mouton)的管理方格圖 布萊克和穆頓于1964年設(shè)計了一個巧妙的管理方格圖，令人醒目地表示主管人員對生產(chǎn)關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度。他們發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)部門內(nèi)，工作技巧評定結(jié)果與定規(guī)程度呈正相關(guān)；而與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)。而所謂“定規(guī)”，也就是指領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬的地位、角色與工作方式，是否都制訂有規(guī)章或工作程序。他們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)行為可以利用兩個構(gòu)面(dimensions)加以描述：①關(guān)懷(consideration)；②“定規(guī)”(initiating structure)。 (Chris Argyris)的不成熟—成熟連續(xù)流阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流理論，主要集中在個人需求與組織需求問題上的研究。 管理方法之四：“集體參與”方法。 管理方法之二：“溫和—命令式”方法。由于這種領(lǐng)導(dǎo)方式要求對人采取激勵方法，因此利克特認(rèn)為，它是領(lǐng)導(dǎo)一個群體的最為有效的方法。前者的特點是：任務(wù)分配結(jié)構(gòu)化、嚴(yán)密監(jiān)督、工作激勵、依照詳盡的規(guī)定行事；而后者的特點是：重視人員行為反應(yīng)及問題、利用群體實現(xiàn)目標(biāo)，給予組織成員較大的自由選擇的范圍。這樣做，強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)方式具有開放系統(tǒng)的性質(zhì)。一個適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境和個性。 這三種領(lǐng)導(dǎo)方式中，一般認(rèn)為以民主領(lǐng)導(dǎo)方式的效果較好。 (2)民主式領(lǐng)導(dǎo)。因而就有各種各樣的分類法，這里只著重介紹幾種比較有代表性的理論。所以許多人開始從研究領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在特征轉(zhuǎn)移到外在行為上。 在實際生活中，人是千差萬別的，并非幾種類型所能全部概括得了的，因而過分依賴于關(guān)于人的性質(zhì)的各種假設(shè)是危險的。 (4)一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需求。  根據(jù)上述假設(shè)，提出了新的理論，稱為超Y理論，含義如下： (1)人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生改變。上述三種假設(shè)雖各有一定的合理性，但不能適用于一切人。而Y理論認(rèn)為，只要人們被說服去接受組織任務(wù)，也就是說，一個組織的主管人員若能把工作安排得比較富有意義或挑戰(zhàn)性，能使組織的成員認(rèn)為能夠以從事這一工作而引以自豪，或者以實現(xiàn)組織的目標(biāo)而得到自我滿足，就不需要組織的其他特別激勵，而且組織成員能自我激勵來完成組織的目標(biāo)。 (5)有自我滿足和自我實現(xiàn)需求的人往往以達(dá)到組織目標(biāo)作為自己致力于實現(xiàn)目標(biāo)的最大報酬。 (2)控制和懲罰不是實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。所謂自我實現(xiàn)指的是，“人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足。他們強(qiáng)調(diào)除了應(yīng)注意工作目標(biāo) (指標(biāo))的完成外，更應(yīng)注意從事此項工作的人們的要求。 (2)工業(yè)革命與工業(yè)合理化的結(jié)果，使工作本身失去了意義，因此只能從工作上的社會關(guān)系去尋求意義。泰羅制就是“經(jīng)濟(jì)人”觀點的典型代表。 (5)人大致可以劃分為兩類，多數(shù)人都是符合于上述設(shè)想的人；另一類是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應(yīng)擔(dān)當(dāng)管理的責(zé)任。其基本觀點如下： (1)多數(shù)人十分懶惰，他們總想方設(shè)法逃避工作。  □ 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)法 “經(jīng)濟(jì)人”(Rationaleconomic man)又稱為“理性—經(jīng)濟(jì)人”也稱為實利人。例如，當(dāng)有擔(dān)負(fù)一部分主管人員工作的直線助理時，所得的權(quán)數(shù)總和乘以一定的系數(shù)，然后再同標(biāo)準(zhǔn)的寬度值相比較，這樣確定的管理寬度的數(shù)值才可能是比較適用的。表中所列的權(quán)數(shù)是根據(jù)150個中層管理的實例得出的，具有一定的統(tǒng)計規(guī)律性。  指本單位與上級單位、同級單位之間，以及與下屬各部門之間的協(xié)調(diào)配合所需花費(fèi)的精力和時間。  指一位主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的單位或個人在地理位置上的集中或分散程度。他們驗證了若干決定管理寬度的重要變量?；蚪o于一定的任務(wù)，如何統(tǒng)籌安排，才能以最小的消耗去完成。再把各個方案的這個差額加以比較而作出決定。效用最大值的含義，就是決策者所要選擇的目標(biāo)，在于獲得最大量的滿足。 主觀概率對決策是有用的，且往往是必需的。  它在科研、工商業(yè)和許多日常生活問題中起重要作用。它是傳統(tǒng)的邊際分析法的進(jìn)一步完善或變種。 決策中還有一些常用的計量方法和理論，例如：  評價抉擇方案可以使用邊際分析法，即把追加的支出和追加的收入相比較，二者相等時為臨界點，也就是投入的資金所得到的利益與輸出損失相等時的點取得最大利潤。  □ 現(xiàn)值分析法 所謂考慮資金的時間價值就是計入利息的影響。正如思維離不開語言一樣，決策作為一種復(fù)雜的思維過程也需要一種“語言”，或者說需要通過一定的模型來表達(dá)。 從根本上說，群體參與決策的潛在效益能夠發(fā)揮到什么程度，以及最終的效果如何，取決于主管人員的領(lǐng)導(dǎo)水平。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，獨(dú)立思考時提出的意見較群體思考提出的意見更多、更高明。由于每一個體受到其他人提出意見的刺激和啟發(fā)，激起發(fā)散性思維，結(jié)果在同樣時間產(chǎn)生兩倍于他獨(dú)立思考時的意見數(shù)量。 德爾斐法不是沒有缺點的，有人認(rèn)為這種方法的可靠性不夠高，容易對不明確的問題(問題的兩意性)過分敏感等。 德爾斐法與其他許多預(yù)測方法不同，不是非要以唯一的答案作為最后結(jié)果。 這種方法的特點是采用寄發(fā)調(diào)查表的形式，以不記名的方式征詢專家對某類問題的看法，在隨后進(jìn)行的一次意見征詢中，將經(jīng)過整理的上次調(diào)查結(jié)果反饋給各個專家，讓他們重新考慮后再次提出自己的看法，并特別要求那些持極端看法的專家，詳細(xì)說明自己的理由。起初，向?qū)＜艺{(diào)查是采用開調(diào)查會的形式，將有關(guān)專家召集起來，向他們提出要預(yù)測的題目，讓他們經(jīng)過討論作出判斷。 自投入產(chǎn)出法創(chuàng)立以來，列昂剔夫教授首先在1945年運(yùn)用這種方法預(yù)測出戰(zhàn)后美國對鋼和其他原料的大量緊迫需求。社會總產(chǎn)出與總投入的恒等是投入產(chǎn)出表的基本前提。這是由哈佛大學(xué)的瓦西里對計劃效果的預(yù)測主要包括對某項投資的預(yù)期收入和支出進(jìn)行預(yù)測，對某工程的直接經(jīng)濟(jì)效益和間接效益進(jìn)行預(yù)測，以及對某項工程可能給社會和生態(tài)環(huán)境帶來的不利影響進(jìn)行預(yù)測等等。因此，在投入大規(guī)模開發(fā)之前，必須對有關(guān)高溫分解和氣體分離過程的物理化學(xué)規(guī)律、熱解和分餾的高效工藝以及生產(chǎn)裝置進(jìn)行深入地研究。例如，家用磁帶錄像機(jī)的商品化，是由于磁帶記錄密度技術(shù)和超精度機(jī)械加工技術(shù)兩方面進(jìn)步的結(jié)果；超 大規(guī)模集成電路技術(shù)中的最新突破是結(jié)晶生長技術(shù)和電子顯微技術(shù)結(jié)合的成果；工業(yè)機(jī)器人則是以三維圖像傳感器、微處理機(jī)和傳動裝置為基礎(chǔ)的，等等。技術(shù)預(yù)測對計劃工作的影響作用也日益增強(qiáng)，從而使它成為國家或企業(yè)計劃工作重要的基礎(chǔ)性工作。然而修訂一個目標(biāo)體系與制定一個目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力相差無幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過程。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級主管人員必須從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。 (3)目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實施，則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認(rèn)識。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。 (4)檢查和評價。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。這項工作 總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。這對于調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。 (4)注重成果第一的方針。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。首先確定出總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個“目標(biāo)—手段”鏈。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。F憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。大多數(shù)定性目標(biāo)也是可以考核的，但考核 定性目標(biāo)不可能和定量目標(biāo)一樣考核得那么準(zhǔn)確。這方面最典型的例子就是關(guān)于中學(xué)應(yīng)否以升學(xué)率作為主要目標(biāo)的爭論。為了使短期目標(biāo)有助于長期目標(biāo)的實現(xiàn)，必須擬定實現(xiàn)每個目標(biāo)的計劃，并把這些計劃匯合成一個總計劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否協(xié)調(diào)一致和是否切實可行。 短期目標(biāo)是長期目標(biāo)的基礎(chǔ)，任何長期目標(biāo)的實現(xiàn)必然是由近及遠(yuǎn)，在長期計劃的第一年中實現(xiàn)的短期目標(biāo)應(yīng)該是全面而具體的。然而，盡管組織的目標(biāo)是多種多樣的，組織除了主要目標(biāo)之外，還有一些次要的目標(biāo)，但并非目標(biāo)越多越好。 正因為目標(biāo)和計劃是按一定的網(wǎng)絡(luò)的方式互相連接的，因此要使一個網(wǎng)絡(luò)具有效果，就必須使各個目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，互相支援，互相連接。  組織中各類、各級目標(biāo)構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對象的相互關(guān)系。 (即目標(biāo)是分層次的) 從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，組織目標(biāo)是分層次、分等級的。從管理學(xué)的角度看，企業(yè)(組織)的目標(biāo)具有獨(dú)特的屬性，因而在制定目標(biāo)時，必須把握好目標(biāo)的這些屬性。而采用滾動式計劃方法。 環(huán)境變量管理變量 外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境管理過程變量計量變量行為變量 一般環(huán)境特定環(huán)境 (正式組織系統(tǒng)) 社會供應(yīng)者組織結(jié)構(gòu)計劃決策激勵一般系統(tǒng)論 科學(xué)技術(shù)顧客決策程序組織經(jīng)濟(jì)批量動力系統(tǒng)設(shè)計與分析經(jīng)濟(jì)競爭者交流與控制指揮排隊模型組織發(fā)展管理信息系統(tǒng) 政治雇員技術(shù)狀況協(xié)調(diào) 法律股東控制  □ 滾動式計劃方法 滾動式計劃方法是一種編制具有靈活性的、能夠適應(yīng)環(huán)境變化的長期計劃方法。決策、交流和控制、技術(shù)狀況等管理變量包括上面所列四種學(xué)說所主張的管理觀念和技術(shù)。 (3)環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系，這是權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容。 (2)權(quán)變管理理論就是考慮到有關(guān)環(huán)境的變數(shù)同相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，使采用的管理觀念和技術(shù)能有效地達(dá)到目標(biāo)。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。泰羅在管理理論方面做了許多重要的開拓性工作，為現(xiàn)代管理理論奠定了基礎(chǔ)。泰羅等人認(rèn)為，規(guī)模較大的企業(yè)組織和管理，必須應(yīng)用例外原則，即企業(yè)的高級管理人員把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級管理人員去處理，自己只保留對例外事項的決定和監(jiān)督權(quán)。后來的事實表明，一個工人同時接 受幾個職能工長的多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易引起混亂。他設(shè)計出八個職能工長，代替原來的一個工長，其中四個在計劃部門，四個在車間。泰羅主張明確劃分計劃職能與執(zhí)行職能，由專門的計劃部門來從事調(diào)查研究，為定額和操作方法提供科學(xué)依據(jù)；制定科學(xué)的定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法及工具；擬定計劃并發(fā)布指示和命令；比較“標(biāo)準(zhǔn)”和“實際情況”，進(jìn)行有效的控制等工作。在前面介紹的鐵鍬