【正文】  （４）訪問客戶類別分析。此時，銷售收入是否增加，有賴于客戶特性。因此，檢查時必須從實際出發(fā)。 （２）推銷活動能力分析。銷售條件費用的多少，取決于營銷策略和營銷業(yè)務(wù)的熟悉程度。 變動銷售費用的發(fā)生金額隨銷售收入的增減而變動，所以，以使數(shù)值增減分析較為適宜。 銷售費用包括固定銷售費用和變動銷售費用。 銷售費用的增減比率分析，以下列方式表示： (１)各費用項目增減率與合計增減率的比較。同樣，新客戶銷售收入比率增加，也表示銷售攻勢很強(qiáng)，從而擴(kuò)大了市場份額。既有客戶的銷售收入同上年度比較，可得知既有客戶訂貨狀況。 ４．市場評核分析 它包括市場占有率的期間比較，以及同競爭廠商比較，其中同上年比較市場占有率狀況，也可作為評核前述市場擴(kuò)大率的參考。由于銷售收入為售價為銷售量的乘積，所以，銷售收入成長率也可用售價變動率和銷售量增減率的積加以表示： 銷售收入成長率=當(dāng)年銷售收入/上年銷售收入 =當(dāng)年售價當(dāng)年銷售量/上年售價上年銷售量 =售價變動率銷售量增減率 如果成長率在１００％以上，是因售價提高所致，則銷售量增減一定在１００％以下，這表明市場占有率已走下坡路。 銷售總利益率為銷售收入減去銷售成本后的銷售總利益對銷售成本的比率。 ５．優(yōu)勢經(jīng)營戰(zhàn)略 優(yōu)勢經(jīng)營就是運用別國或別的廠商所沒有的或較弱的經(jīng)營資源，充分發(fā)揮本公司的長處，取得優(yōu)勢效  □ 銷售收入績效評核審查 １．銷售績效評核分析 重點在于了解公司銷售收入擴(kuò)大的程度。與海外商人結(jié)盟在國內(nèi)或國外生產(chǎn)成型配件，運銷海外各地，比整套出口能賺更多的錢。公司不是產(chǎn)單一產(chǎn)品，而是詳細(xì)規(guī)劃設(shè)計以兩種以上個別產(chǎn)品組合而成的系列產(chǎn)品，它的附加價值遠(yuǎn)比單一產(chǎn)品為大。 　  □ 關(guān)于拓展市場戰(zhàn)略的審查 拓展市場戰(zhàn)略審查，可以從以下幾方面進(jìn)行： １．專業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 公司主管必須具備專業(yè)商品知識，對商品的原料、零部件、加工程序、功能特點、使用方式、外型設(shè)計、包裝形式以及科技藝術(shù)化的觀念等，都要深入了解。 ６．“退出戰(zhàn)略” 這種戰(zhàn)略的目的，是公司在謹(jǐn)慎地退出市場時，應(yīng)盡可能多地收回資金。 ５．“轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略” 這種戰(zhàn)略的目的，是盡快地阻止和扭轉(zhuǎn)衰退的局面。公司采取這種戰(zhàn)略是為了恰如其分地縮小公司經(jīng)營規(guī)模，削減投資總額，并將戰(zhàn)略重點集中在具有最大優(yōu)勢的細(xì)分市場上。具體審查時要注意到：當(dāng)產(chǎn)品／市場發(fā)展到成熟階段，公司戰(zhàn)略重點就應(yīng)從市場開發(fā)和獲取資金轉(zhuǎn)向市場細(xì)分和資產(chǎn)利用。 ３．“利潤戰(zhàn)略” 利潤戰(zhàn)略的目的，是為了最大限度地增加公司現(xiàn)有的資源經(jīng)濟(jì)效益的提高。 ２．“增長戰(zhàn)略” 增長戰(zhàn)略的目的，是在市場迅速發(fā)展的條件下，保持公司現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。有的可能從弱的地位上升到強(qiáng)的地位，有的則可能下降。公司采用這種戰(zhàn)略必須具備如下條件： （１）需要大量投資。  □ 關(guān)于營銷戰(zhàn)略類型的審查 營銷戰(zhàn)略是以產(chǎn)品／市場發(fā)展階段的角度作為出發(fā)點的。這里要特別注意怎樣正確分析判斷其優(yōu)勢或劣勢。即對公司營銷活動的物質(zhì)基礎(chǔ)進(jìn)行評價，主要包括公司的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、原材料來源、信貸能力、籌款能力和信息靈敏程度。 （２）職工素質(zhì)評價。營銷戰(zhàn)略審計的內(nèi)容是以下幾方面： １．營銷目標(biāo) （１）要求營銷目標(biāo)符合國家宏觀經(jīng)濟(jì)狀況，反映市場的需求，并與環(huán)境變化趨勢保持協(xié)調(diào)，與公司內(nèi)部資源的應(yīng)變能力保持平衡； （２）要求營銷目標(biāo)全面反映營銷的各個環(huán)節(jié)正常運轉(zhuǎn)，克服單打一傾向，以防止市場脫銷或庫存積壓； （3)要求營銷目標(biāo)確定優(yōu)先次序，應(yīng)切實理順各個目標(biāo)之間的關(guān)系，合理地確定各個目標(biāo)實現(xiàn)的時間順序，并能抓住有利時間，引導(dǎo)市場營銷向預(yù)期目標(biāo)發(fā)展。營銷審計并非權(quán)宜之計，而是需要定期而持續(xù)地進(jìn)行的。因為經(jīng)營不對頭而產(chǎn)生的“病灶”，并非一望即知，必須經(jīng)過系統(tǒng)檢查，才能正確診斷，并開出“藥方”，制定改進(jìn)措施。如果僅僅涉及銷售隊伍、定價、渠道，那么，這只是一種功能性審計，有很大的局限性。 營銷審計的范圍遠(yuǎn)比財務(wù)審計寬廣，同管理審計相比，則有異曲同工之妙，但其目標(biāo)、重點更為明確，是促使公司發(fā)展的重要工作。 (３)檢查促銷效率（包括多種多樣的激發(fā)顧客購買興趣和試用產(chǎn)品的方式方法）。  □ 營銷效率審查 (１)檢查銷售隊伍效率?？从泻巫粉櫞胧?，比如，建立聽取意見和建議的制度，組織顧客固定樣本調(diào)查小組，定期以隨機(jī)抽樣方法給顧客寄送調(diào)查表等，評價公司措施的成效。分別列出銷售隊伍、廣告、促銷、調(diào)研和營銷管理等項目的費用，各占銷售總額的百分比，進(jìn)行分析比較，找出增減原因。 (２)查市場份額。 □ 營銷組織審查 (1)檢查營銷主管的權(quán)責(zé)范圍及其相應(yīng)程度，分析營銷組織結(jié)構(gòu)與營銷目標(biāo)是否適應(yīng)，營銷部門與職能部門是否匹配； (2)檢查營銷部門職工的培訓(xùn)、激勵、監(jiān)督和評價的方式方法； (3)檢查營銷部門同市場研究、產(chǎn)品制造、物資采購和財務(wù)會計等部門是否保持良好的溝通和合作。營銷審計屬于經(jīng)營審計的一個重要組成部分，這一名稱是由財力審計引伸出來的，而審計內(nèi)容和項目則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過會計事項和財務(wù)活動，而涉及營銷管理的各個方面。 六、營銷審查 營銷控制的又一有效工具就是營銷審查。從最壞處來看，他們可能會造成雙方關(guān)系破裂，甚至國際公司有可能因此而喪失市場。提高其經(jīng)營績效的具體辦法是讓它們感到自己與母公司相互依存、利益一致。所謂消極控制策略，就是指公司使用法律強(qiáng)制和解雇的辦法懲罰子公司。 該方法也有一定消極意義。只有當(dāng)利潤不能令人滿意時，公司總部才插手子公司的控制事務(wù)。在這種情況下，管理機(jī)制顯得特別重要。它是一種有助于子公司達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的控制工具。管理審核和獎勵系統(tǒng)可以用來強(qiáng)化國別性利潤中心的思想。例如，Ｄｏｗ公司拒絕編制書面組織機(jī)構(gòu)圖表，因為該公司更愿意采用非組織手段下達(dá)競爭戰(zhàn)略指令，以保持充分的靈活機(jī)動性。 如果不能憑借個人關(guān)系建立有效的組織機(jī)構(gòu)，那么也可以將維持“組織的上下關(guān)系”當(dāng)作戰(zhàn)略控制的措施。事實上，歐洲跨國公司是按照經(jīng)理人員的能力和品格建立組織機(jī)構(gòu)，而不是按照組織形式來挑選經(jīng)理人員。組織機(jī)構(gòu)的意義在于明確各方的職權(quán)界限、控制的等級。他們在解釋其價值時說：“每個人都必須懂得和使用年度規(guī)劃形式，它是我們的‘圣經(jīng)’。目標(biāo)常在規(guī)劃過程中確立，但是更重要的是應(yīng)在規(guī)劃中詳細(xì)規(guī)定子公司為達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)所必須承擔(dān)的責(zé)任。在國際商業(yè)中，控制常因距離遠(yuǎn)和通訊不便而十分困難。屆時公司總部的１２名經(jīng)理聚集于美國的某間房子里，當(dāng)?shù)兀姑芾砣藛T聚于英國某處的一間房子里，雙方房間里各置一臺５２英寸的電視屏幕和麥克風(fēng)。不過，即使如此，僅僅召集會議還是不夠，公司還必須要求子公司做非人員匯報以便持續(xù)地得到必要的信息?？朔@些缺點的辦法是：由地區(qū)部門經(jīng)理而不是公司總部經(jīng)理召集這類會議。當(dāng)子公司發(fā)現(xiàn)自己匯報的信息得到采用時，其怨恨情緒明顯減少。 子公司也有可能出現(xiàn)匯報系統(tǒng)方面的問題。為了避免產(chǎn)生這一問題，許多公司規(guī)定子公司必須集中匯報對決策有用的信息，這樣還可以節(jié)省信息傳遞時間和貯存成本。 同時，有些公司總部不打算使用的材料，則子公司不必作匯報。 １．匯報 公司總部應(yīng)該具體規(guī)定子公司匯報的性質(zhì)和頻率。 當(dāng)公司擁有許多海外子公司時，應(yīng)該要求各子公司按照某種標(biāo)準(zhǔn)形式向總部做匯報，以便于對它們進(jìn)行比較。在國際營銷過程中，管理部門一般不靠個人力量監(jiān)測和評估子公司的績效，取而代之的是建立某種間接的信息系統(tǒng)，以了解各子公司的營銷情況。如果公司總部管理人員能妥善地運用比較分析手段，那么最終建立的標(biāo)準(zhǔn)就能適于各市場情況并被各子公司接受。直接接觸的具體辦法是公司總部派遺營銷主管去國外子公司進(jìn)行訪問，或者召集各級管理人員地區(qū)性會議和總部會議。首先，子公司營銷人員應(yīng)當(dāng)提出有關(guān)當(dāng)?shù)亟?jīng)營必需的基本設(shè)想（標(biāo)準(zhǔn)）。如果公司采取自由放任政策，那么各子公司當(dāng)然愿意建立低水平的標(biāo)準(zhǔn)（容易達(dá)到）。因此，所建立的標(biāo)準(zhǔn)必須適合于每個市場的具體情況。 績效標(biāo)準(zhǔn)不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應(yīng)該包括對營銷活動的具體評估措施。 就分銷領(lǐng)域而言，標(biāo)準(zhǔn)可按市場覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績效來建立。 控制標(biāo)準(zhǔn)包括所有應(yīng)受到控制的營銷事務(wù)，也就是說，子公司管理部門的所有營銷活動都在總部的控制之列。 １．營銷績效標(biāo)準(zhǔn) 國際公司所關(guān)注的事情是在所有市場上的營銷績效。 值得注意的是，我們這里所講的控制過程與國際營銷的協(xié)調(diào)或一體化有關(guān)，至于其它方面我們在前文已有過許多論述，這里不作重復(fù)。國際營銷經(jīng)理理所當(dāng)然要承擔(dān)主要的控制任務(wù)。這種怨恨情緒主要起因于公司國內(nèi)有關(guān)部門對當(dāng)?shù)亟?jīng)營加以不適當(dāng)?shù)母深A(yù)、委派不合適的權(quán)力代理人、要求做繁瑣的匯報以及缺乏正確的判斷力等。其中，聯(lián)系不便是主要的原因，這就是說，國際公司在國外市場經(jīng)營要遇到一系列語言、民族和文化障礙， 因此難以與當(dāng)?shù)亍奥牨姟惫赐?。這些公司采取集中化管理辦法以便協(xié)調(diào)總體國際營銷行動。例如，如果一家跨國公司的決策分散化程度很高——即子公司享有很高的自主決策權(quán)，那么公司總部就不存在控制問題。的確，規(guī)劃和組織是控制系統(tǒng)的先決條件。 □ 國際營銷的控制策略 公司進(jìn)行國際銷售自有其目的，而控制的意義就在于指導(dǎo)經(jīng)營活動以幫助公司獲得滿意的結(jié)果。 營銷審計不是只審查幾個出問題的地方，而是覆蓋整個營銷環(huán)境、內(nèi)部營銷系統(tǒng)以至具體營銷活動的所有方面。營銷控制員一般在財務(wù)管理和市場營銷方面受過良好的專門訓(xùn)練，可擔(dān)負(fù)復(fù)雜的財務(wù)分析及制定營銷費用預(yù)算的工作。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，如果僅僅根據(jù)渠道獲利能力分析的結(jié)果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡單化。 ，盡管百貨商店不如五金商店的銷貨額高，但其凈利卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于五金商店；而園藝商店則虧損３１０美元。獲利能力的大小、對營銷組合決策有直接關(guān)系。 此外，還要對顧客態(tài)度進(jìn)行查詢和分析，以保持良好的企業(yè)形象。如某公司營銷費用占營銷額的比率為３０％，其中所包含的五項費用占營銷額的比率分別為：人員推銷費用１５％，廣告費用５％，促銷費用６％，營銷調(diào)研費用１％，營銷行政管理費用３％。例如，某公司銷售額的增長，可能是由于公司營銷績效較其競爭者有所提高，也可能是由于整個宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善使市場上所有的公司都受益，而某公司和競爭對手之間的相對關(guān)系并無變化。但實際銷售量分別為１４００件、５２５件和１０７５件，與計劃的差距分別為－６．６７％、＋５％和－４６．２５％。因此，應(yīng)該進(jìn)一步深入分析銷售量減少的原因。有兩種具體方法： （１）銷售差距分析?？刂七^程分為四個步驟。營銷控制是企業(yè)進(jìn)行有效經(jīng)營的基本保證。在現(xiàn)代國際營銷中，仍有許多公司廣泛采用單元組織形式，其原因就是因為矩陣組織（雙重組織）形式存在許多問題。 從設(shè)計和管理的角度來看，矩陣式組織顯然是一種復(fù)雜的組織形式。 菲利浦是荷蘭一家大電器公司，它以自己的方式將地區(qū)、產(chǎn)品和職能等形式融合在一起，形成一種矩陣式機(jī)構(gòu)組織。矩陣組織以雙重控制鏈鎖代替單一控制鏈鎖，這就是說，許多部門管理者有二個上司。 對于具體的組織形式，國際營銷也分成產(chǎn)品、地區(qū)、職能三種組織形式，下面介紹一種新的矩陣組織形式（Ｔｈｅ Ｍａｒｒｉｘ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）。進(jìn)一步來說，世界公司的總裁并不總是擁有起碼應(yīng)具備的國際經(jīng)營經(jīng)驗。公司業(yè) 務(wù)和職能部門負(fù)有組織全球營銷的責(zé)任并處理好國內(nèi)和國際業(yè)務(wù)。在這種情況下，國際部門由人微言輕轉(zhuǎn)而與這些部門展開競爭。例如，許多公司的國內(nèi)場極其廣闊，它們把精力都放到國內(nèi)營銷上，因此它們從國內(nèi)市場上獲得的經(jīng)驗不能充分地轉(zhuǎn)移到國際部門，使后者不能獲得應(yīng)有的成功。也就是說，有時國際部門可能得不到公司最高管理層足夠的重視。 (2)分離組織法的缺點。 分離組織法還有一個優(yōu)點在于它對公司管理部門具有潛在作用。而通過分離組織法則可以避免這一缺憾。分離組織國際經(jīng)營具有幾方面優(yōu)點。 國際營銷有以下兩種組織方法： 1．分離組織法 當(dāng)公司開始國際營銷時，由于不太適應(yīng)商業(yè)慣例，所以通常采取特殊安排辦法。 5．產(chǎn)品——市場管理型組織結(jié)構(gòu) 面向不同市場、生產(chǎn)多種不同產(chǎn)品的企業(yè)，在確定營銷組織結(jié)構(gòu)時面臨著兩難抉擇：是采用產(chǎn)品管理型，還是采用市場管理型？為了解決這個難題，企業(yè)可建立一種既有產(chǎn)品經(jīng)理，又有市場經(jīng)理的矩陣組織。各市場經(jīng)理負(fù)責(zé)自己所轄市場的年度銷售利潤計劃和長期銷售利潤計劃。由于產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力有限，他們不得不依賴于同廣告、推銷、制造部門之間的合作，而各部門往往把他們看作是低層協(xié)調(diào)者而不予重視；其次，產(chǎn)品經(jīng)理比較容易成為他所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品方面的專家，但不容易熟悉其它方面（如廣告促銷等）的業(yè)務(wù)；第三，產(chǎn)品管理系統(tǒng)的成本往往比預(yù)期的組織管理費用高，因為產(chǎn)品管理人員的增加導(dǎo)致人工成本的增加，同時企業(yè)還要繼續(xù)增加促銷、調(diào)研、信息系統(tǒng)和其它方面的職能專家，結(jié)果使企業(yè)承擔(dān)巨額的間接管理費用。 產(chǎn)品經(jīng)理的作用是制定產(chǎn)品計劃，監(jiān)督產(chǎn)品計劃實施，檢查執(zhí)行結(jié)果，并采取必要的調(diào)整措施。 3．產(chǎn)品管理型組織結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)多種產(chǎn)品或多種不同品牌產(chǎn)品的企業(yè)，往往按產(chǎn)品或品牌建立管理型的組織，即在一名總產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，按每類產(chǎn)品分設(shè)一名經(jīng)理，再按每種具體品種設(shè)一名經(jīng)理，分層管理。 2．地區(qū)型組織結(jié)構(gòu) 在全國范圍內(nèi)行銷的企業(yè)往往按地理區(qū)域組織其推銷人員。 除了這五種營銷職能專家外，還可能包括的營銷職能專家有：顧客服務(wù)經(jīng)理、營銷計劃經(jīng)理和產(chǎn)品儲運經(jīng)理等。  一個企業(yè)僅僅有了上述現(xiàn)代營銷部門，還不等于是現(xiàn)代營銷企業(yè)。但在具體工作上，這兩個部門是需要密切配合的。  ３０年代以后，市場競爭日趨激烈，企業(yè)大多以推銷觀念作為指導(dǎo)思想，需要進(jìn)行經(jīng)常性的營銷調(diào)研、廣告宣傳以及其它促銷活動。財務(wù)部門負(fù)