【正文】 《商業(yè)周刊》上登載了一篇有關(guān)帕瑪?shù)奈恼?，?biāo)題為《數(shù)碼設(shè)備：絕望時(shí)刻》，帕瑪清楚他的顧客和潛在顧客正與IBM或Sun或惠普搭訕。帕瑪?shù)恼f法很有意思，他說，當(dāng)大麻煩來臨的時(shí)候，首席執(zhí)行官面臨的問題實(shí)在太多了。在小型商用電腦品類中，數(shù)碼設(shè)備可能成為世界領(lǐng)導(dǎo)者，但那個(gè)機(jī)會(huì)已經(jīng)錯(cuò)過；在64比特工作站這個(gè)品類，數(shù)碼設(shè)備也有可能成為世界領(lǐng)導(dǎo)者，但不幸它也錯(cuò)過了時(shí)機(jī)，這讓我們又領(lǐng)會(huì)到下一個(gè)教訓(xùn)。他們必須放棄對(duì)其他產(chǎn)品的促銷。兩年前，數(shù)碼設(shè)備推出64比特Alpha體系。”為了達(dá)到效果，數(shù)碼設(shè)備應(yīng)把這些負(fù)面評(píng)論再搬出來。促進(jìn)銷售的，不是經(jīng)過改進(jìn)提高的能力，而是“下一代”。2． IBM領(lǐng)先于16比特辦公室電腦。無法更改的現(xiàn)實(shí)就在這里。在電腦品類中，IBM是第一，所以數(shù)碼設(shè)備選擇在迷你電腦這個(gè)新品類中成為領(lǐng)先。他們最新的燈泡產(chǎn)品叫“富足”（Enrich）。這樣一來，競(jìng)爭(zhēng)者沒有機(jī)會(huì)攻擊，甚至在價(jià)格上也不能。一直以來，我都這樣告誡強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者：你們應(yīng)該自己推出下一代產(chǎn)品來攻擊自己。我建議說，數(shù)碼設(shè)備不應(yīng)試圖說服顧客，我比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“做得更好”，而應(yīng)成為“下一代”。通過研究后，我很平靜地告訴他們，這是扭轉(zhuǎn)局面的最后出擊，從某種意義上來看，歷史又在重演。數(shù)碼設(shè)備公司本來還有一次絕佳的挽救機(jī)會(huì)，可惜他們又沒有把握住。當(dāng)然，數(shù)碼設(shè)備也可以擁抱開放系統(tǒng)（肯奧森也沒有把它納入考慮范圍）、經(jīng)營(yíng)范圍外的其他可供聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，或加大力度發(fā)展軟件。恐懼與迷惑的煙霧彌漫整個(gè)市場(chǎng)。這個(gè)商用電腦策略表述如下：在家里，一臺(tái)個(gè)人電腦已經(jīng)夠用，但在商業(yè)上，你需要一臺(tái)功能齊全、可延展、可兼容的商用電腦。從數(shù)碼設(shè)備公司的死亡，我們可以學(xué)到什么？教訓(xùn)：永遠(yuǎn)不要低估比你強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽略競(jìng)爭(zhēng)者，雖然有時(shí)可以僥幸成功，但大競(jìng)爭(zhēng)者的一舉一動(dòng)都必須嚴(yán)密關(guān)注，尤其如果對(duì)方比你大得多的話。大約十年后，肯奧森被迫離開他親手建立的公司?！彼麛嘌裕霸谶@種情況下，迷你電腦的角色將變得更加重要。微型電腦公司用微處理器或單片電腦，以更簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)取代了迷你裝嵌芯片的電路板，推出壓縮單元，可以完成大部分?jǐn)?shù)碼設(shè)備機(jī)器的任務(wù)，而價(jià)格只為數(shù)碼設(shè)備的小數(shù)。敵人一旦已經(jīng)入侵，戰(zhàn)爭(zhēng)就結(jié)束了。他把數(shù)碼設(shè)備想象成兩桿六發(fā)式左輪手槍，在后面把IBM PC出現(xiàn)的技術(shù)漏洞一一擊中。我記得我這樣回應(yīng)，數(shù)碼設(shè)備真正的威脅是IBM和它即將推出的PC。一切就等肯amp。在肯amp。但無奈他對(duì)哥哥的影響不大。8226。 到了1970年代，在大型主機(jī)上處理數(shù)據(jù)的做法已經(jīng)過時(shí)，迷你電腦的操作遍布了商業(yè)的方方面面?？蟖mp。當(dāng)阿姆斯特朗1998年的宣言進(jìn)入有線電視并要集聲音、數(shù)據(jù)和影象與一身時(shí)，這一撞才是要命的。而我分明是知道其撞下去的后果會(huì)怎樣，無奈的是我并沒有能力阻止這一切發(fā)生，而ATamp。 最后，新的管理層走馬上任，幾十億幾十億的錢投資在使AT amp。韋爾奇的那句老生常談：你很難想象，人們有多么懼怕表現(xiàn)簡(jiǎn)單，因?yàn)樗麄儞?dān)心會(huì)因此而被認(rèn)為是頭腦簡(jiǎn)單。除此之外，其他所有推出的新技術(shù)，只會(huì)在企業(yè)顧客中造成混淆。 T是“正確的選擇”，而且還是“可靠的選擇”；AT amp。 T這個(gè)獨(dú)一無二、造價(jià)不菲，致力于創(chuàng)造世界上最可靠的網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)，應(yīng)該輔以大規(guī)模的公關(guān)和廣告運(yùn)動(dòng)。 T把它作為網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在的特點(diǎn)來訴求，它會(huì)是一個(gè)勝機(jī)。 但那些家伙居然以為這不過是AT amp。（看來MCI和Sprint的“溝通”本事遠(yuǎn)大過AT amp。為安裝這個(gè)有著特別電纜線的系統(tǒng)，AT amp。 “然后呢？”我追問道。 接下來還有一個(gè)問題：怎樣說服消費(fèi)者AT amp。 T區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)者？ 我為其確立的戰(zhàn)略點(diǎn)：AT amp。人們看不出AT amp。 T花了很多錢來說自己是“正確的選擇”。如果市場(chǎng)看不見明顯的差別，“低價(jià)”是不錯(cuò)的策略。AT amp。 T來說，這可不是好消息。 T自己。而這些競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)比起昔日壯年期的AT amp。 T的對(duì)手們也許尚未得到市場(chǎng)，但他們已經(jīng)獲得了強(qiáng)勢(shì)認(rèn)知。 T以高出對(duì)手8點(diǎn)的分?jǐn)?shù)領(lǐng)先。 在“通話質(zhì)量”上，Sprint又一次以1點(diǎn)差距幾乎與AT amp。 T與對(duì)手的差距已經(jīng)很近。 T已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。跟蹤監(jiān)測(cè)結(jié)果顯示，AT amp。 1990年代初，AT amp。 T更有資格？ 接下來，AT amp。 T能否在集成通信上成為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？當(dāng)通過數(shù)字技術(shù)對(duì)復(fù)雜的全球通信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集成成為可能時(shí)，毫無疑問，AT amp。 結(jié)果今天IBM賣得最好的產(chǎn)品并不是真正的產(chǎn)品，而是把對(duì)手一一消滅的服務(wù)部門。由于IBM在電腦領(lǐng)域中產(chǎn)品線過長(zhǎng)，任何一個(gè)單項(xiàng)上都被專家級(jí)對(duì)手狙擊，結(jié)果虧損連連。 AT amp。 T需提高保密能力，把私人數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)送上英特網(wǎng)。 T的優(yōu)勢(shì)令人艷羨，因?yàn)檫@些都是大公司所需要。 T就應(yīng)該思考自己的聚焦方向。 T認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的代價(jià)可不少：它進(jìn)入電腦領(lǐng)域（跟施樂一樣）。 T是通信公司，以前是，將來也是?？諝庵谐錆M了預(yù)計(jì)和興奮，頗有“可以為所欲為”的意頭。它不知道自己該往哪里走以及為什么，它的使命失去存在意義。 不管你把這種擴(kuò)張過程叫做“品牌延伸”、“多元化”，還是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，這種過程本身—增長(zhǎng)的迫切愿望—造成了企業(yè)焦點(diǎn)渙散。 T無疑是找墻撞。 Thoo！。 T的迷你電腦對(duì)抗數(shù)碼設(shè)備和IBM的迷你電腦。為了更好地理解這一點(diǎn)，通過以下對(duì)比，AT amp。與AT amp。 T的市場(chǎng)已從建立在“我們想做什么”上的策略，轉(zhuǎn)到了應(yīng)該捫心自問“我們能夠做什么”的層面上。作為一個(gè)實(shí)體，AT amp。很遺憾，事實(shí)證明這只是美夢(mèng)一場(chǎng)。阿姆斯特朗低估了其中的復(fù)雜性，和消費(fèi)者轉(zhuǎn)向電視電話出現(xiàn)的一個(gè)基本問題—登記用戶遠(yuǎn)比他們預(yù)料得要少。他大筆一揮，在TCI和Media One Group有線系統(tǒng)上投入1150億美元，讓所有的夢(mèng)想家都自嘆不如，大多數(shù)人都驚呼AT amp。 T帶回了壟斷的黃金歲月。 T從‘長(zhǎng)途’向‘多途’電話公司轉(zhuǎn)化；從一個(gè)原本大部分只做聲音傳送的公司，向涉足各種信息手段—聲音、數(shù)據(jù)和影象的公司轉(zhuǎn)化；從一個(gè)以美國(guó)為主的公司向真正的全球化公司轉(zhuǎn)化。 T收拾殘局。豪崔舍（Sheldon Hocjeiser）評(píng)論得非常恰當(dāng)，“事實(shí)上，擁有開發(fā)電腦的能力，和擁有市場(chǎng)專業(yè)的能力，兩者的區(qū)別簡(jiǎn)直判若云泥。 T可說是血本無歸。在品牌經(jīng)營(yíng)中，無論是誰(shuí)都不足以自大到可以改變消費(fèi)者心智的地步。 之后在1991年，AT amp。 T欣欣然推出PC6300和小型機(jī)3BZ。 T就大舉興師殺入電腦領(lǐng)域了。 T不得不放棄通信領(lǐng)域的壟斷地位之后，他就堂而皇之地進(jìn)入其它領(lǐng)域了，其中征服電腦界更象是籠罩在它身上的烏云的銀色鑲邊。這些年來，AT amp。 T在發(fā)展中的兩次真正的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。對(duì)一個(gè)長(zhǎng)期處于“自然壟斷”的公司來說，“競(jìng)爭(zhēng)”是聞所未聞，而正因?yàn)榇?，AT amp。 T不再擁有“撥號(hào)音”；他們因此丟了本地電話的市場(chǎng)，這也不是原因，因?yàn)锳T amp。 對(duì)于AT amp。與1950和1960年代貝爾系統(tǒng)的流金歲月相比，通信行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。 這些會(huì)是AT amp?！渡虡I(yè)周刊》報(bào)道：“AT amp。 T公司用聲波和電線維系美國(guó)。 T著手建立第一個(gè)長(zhǎng)途電話網(wǎng)絡(luò)。 貝爾為研究“會(huì)說話的電報(bào)”集資成功。第3章ATamp。如果你代表所有，你就應(yīng)代表下一次集資活動(dòng)的主席。果然如此。所以你必須找到一兩個(gè)誠(chéng)實(shí)可信的人，讓你聽到好消息和壞消息。這在經(jīng)銷商或零售商層次尤其有用。 今天，豪華汽車的大部分市場(chǎng)掌握在德國(guó)人和日本人手中。高檔車市場(chǎng)也出現(xiàn)了同樣情況：奔馳和寶馬開始銷售比卡迪拉克更貴的車。想要加入競(jìng)爭(zhēng)，不意間已為時(shí)太晚?！焙芏嗥髽I(yè)都因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有對(duì)這些“令人難堪的東西”采取及時(shí)行動(dòng)而今追悔莫及。它的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知就此遭到了致命打擊。換言之，其他制造商再怎么折騰，通用的汽車就是優(yōu)人一等。這其實(shí)就是企業(yè)人一直深信的“事實(shí)終會(huì)水落石出”的營(yíng)銷陷阱。德羅寧（John DeLorean）在暢銷書《晴日又見通用汽車》里寫道： “我在通用的時(shí)候，福特的產(chǎn)品開發(fā)能力比它強(qiáng)，克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強(qiáng)過它，但在通用占半數(shù)的市場(chǎng)份額面前，它們都顯得蒼白為力。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者有足夠時(shí)間發(fā)動(dòng)封鎖戰(zhàn)爭(zhēng)。更糟糕的是，他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的發(fā)展嗤之以鼻，直至情況無法挽回。大多競(jìng)爭(zhēng)者只有一次機(jī)會(huì)出頭，但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次。我曾經(jīng)多交警告過他們，可惜他們不聽。豐田才是老大。雪佛蘭曾是經(jīng)濟(jì)型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運(yùn)動(dòng)車、卡車，任何車。成功導(dǎo)致失敗。然而一旦進(jìn)入營(yíng)銷階段，自大就是敵人?！鼻闆r不妙的時(shí)候，你也許這樣想。品牌能成功，是因?yàn)槠髽I(yè)做了正確的營(yíng)銷決策，根據(jù)營(yíng)銷基本法則，步步為營(yíng)。 成功是導(dǎo)致品牌延伸的最致命因素。從通用的麻煩中，我們又可以學(xué)到什么？ 教訓(xùn)一：警惕成功 成功往往導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。這樣看來，在原本充斥相似車型的復(fù)雜陣容里，通用又倒加一耙。 但與此同時(shí)，通用幾乎又往相反的方向開進(jìn)—為吸引年輕買家，它大批生產(chǎn)造價(jià)在2萬(wàn)美元左右的七款車型。通用該如何定位品牌，讓它們相互區(qū)隔，又互相補(bǔ)遺，而且比肩共進(jìn)。這股“數(shù)碼”動(dòng)力是否有效？人們是否會(huì)因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而購(gòu)買通用？或者因?yàn)樗钠噧x表板上有一個(gè)“On Star”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車?yán)锩嬉灿幸粋€(gè)?。?shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費(fèi)者需求嗎？也許。 通用最近的舉措是任命47歲的瑞克amp。對(duì)喜歡用錢衡量的人來說，這意味著通用在銷售上損失了900億美元。此番改革之后，通用的車不僅外形相似，價(jià)格也差不多了。強(qiáng)調(diào)盈利的結(jié)果，就是部門經(jīng)理很快清楚什么對(duì)自己有利?！?很遺憾，這項(xiàng)技術(shù)實(shí)際效果并不奇妙。” 如果要形容這個(gè)羅杰時(shí)代的策略，沒有什么比《財(cái)富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個(gè)裝配廠： “一個(gè)活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型裝配廠。8226。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。8226。這篇文章發(fā)表于1983年8月22日，附上這四款車肩并肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。 “統(tǒng)一設(shè)計(jì)”最能描述通用的策略變動(dòng)。斯隆官期已到，人們?nèi)蘸髴蚍Q的“鐵算盤”派上臺(tái)。各部門的自主性被剝奪。1958年，金融界人士法德里克amp。通用的江湖地位驟升，終于占領(lǐng)了57%的美國(guó)市場(chǎng)。這也是細(xì)分市場(chǎng)最早的例子之一。斯隆的第一個(gè)結(jié)論是：車型過多，且有不少重復(fù)建設(shè)。它唯一的目標(biāo)就是賣汽車。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾amp。到1910年，杜朗已經(jīng)收購(gòu)了17家汽車公司，其中包括奧斯摩比（Oldsmobile）、別克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。1904年，汽車制造商泛濫成災(zāi)，這時(shí)，威廉a(chǎn)mp。在以后的章節(jié)里我們會(huì)看到，越來越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。如果船上發(fā)生問題，最后責(zé)任不會(huì)落在當(dāng)時(shí)掌舵的年輕軍官身上。這個(gè)世界亂七八糟，市場(chǎng)策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞買下了一個(gè)叫Donato’s的比薩連鎖店—名字不同，不失為上策。更高級(jí)的刀片被發(fā)明出來之后，吉列就利用它來攻擊自己。結(jié)果蓮花（Lotus）發(fā)現(xiàn)，自己的123電子表格成了Excel的攻擊對(duì)象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件（Groupware）上，同時(shí)幾乎放棄了他們?cè)?jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)的電子表格。如果不這樣做，未來都成問題，尤其是一旦當(dāng)這項(xiàng)技術(shù)不斷被改進(jìn)，發(fā)展成行業(yè)主要推動(dòng)力的時(shí)候。銷售人員被新風(fēng)險(xiǎn)分散注意力，傳統(tǒng)的消費(fèi)者也會(huì)感到迷惑。T和柯達(dá)，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L(zhǎng)到高增長(zhǎng)，我們已經(jīng)講得夠多了。海尼根（Heineken），另一個(gè)高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓(xùn)。 加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。8226。為保持發(fā)展，萬(wàn)寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。（為什么隔了這么久才這樣做？） 菲利普amp。在百威日益強(qiáng)大的時(shí)候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。 在米勒啤酒的全盛期（約是1980年），它有兩個(gè)品牌：高品質(zhì)生活（High Life）和淡?。↙ite），銷售高達(dá)3500萬(wàn)桶。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對(duì)他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來，做一個(gè)我稱之為“更多即是更少”的演講。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來得容易。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)萌芽的時(shí)候，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場(chǎng)份額。實(shí)際上，增長(zhǎng)是制造不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)住Ｋ麄兾┯邢Ｍ谄放蒲由烊€潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。對(duì)盈利增長(zhǎng)的冒進(jìn)估計(jì)經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo)，搞垮股票，甚至做假帳。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸—麻煩尾隨而來。 對(duì)很多公司來說，品牌延伸是捷徑。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一?！钡鞘袌?chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。聽起來非常有邏輯。 “模糊區(qū)隔”錯(cuò)誤 如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進(jìn)麻煩。但，在發(fā)生于心智的營(yíng)銷戰(zhàn)中，如果沒有焦點(diǎn)，公司再大，優(yōu)勢(shì)也會(huì)消失。這可能是制約公司成長(zhǎng)的最重要因素。換句話來說，他錯(cuò)過了這三個(gè)后來成為計(jì)算機(jī)行業(yè)最大發(fā)展趨勢(shì)的產(chǎn)品。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯amp。他們常常以自己的判斷代替市場(chǎng)需求。非常低的價(jià)格，屬性非生來平等；對(duì)消費(fèi)者來說，一些屬性是更重要的—你必須搶占最重要的屬性。是的，你還可以繼續(xù)數(shù)下去。關(guān)鍵詞是“對(duì)立”—而非“相似”。很多時(shí)候企業(yè)都會(huì)有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭?！边@個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃很快就變成一場(chǎng)災(zāi)難。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營(yíng)銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快。因?yàn)橹灰X花得夠多，就可以擁有那個(gè)詞，對(duì)嗎？錯(cuò)。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？當(dāng)然是長(zhǎng)壽命。金霸王第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，搶注了這個(gè)概念。但除了沃爾沃，沒有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智。所以，這個(gè)“自然的邏輯”的營(yíng)銷途徑，不用說，是完全錯(cuò)誤的。在營(yíng)銷世界里，沒有客觀的現(xiàn)實(shí)，也沒有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西—現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知。營(yíng)銷人士以市場(chǎng)調(diào)查和“獲取事實(shí)”為要?jiǎng)?wù)。人們對(duì)新可樂毫無興趣。于是可口可樂推出更甜的可樂，并展開了20萬(wàn)份市場(chǎng)調(diào)查。 下面的章節(jié)會(huì)有相應(yīng)例子，比如，施樂曾花大力氣去說服消費(fèi)者：自己不只是一臺(tái)復(fù)印機(jī)（當(dāng)然沒有成功）。待我看完產(chǎn)品手冊(cè)后，才發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是“不漏氣閥門”—這種描述更加有效。消費(fèi)者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。