【正文】 在考核上，加大考核期輪值者對(duì)于共同指標(biāo)負(fù)責(zé)的權(quán)重，迫使輪值者站在全局角度，并在考慮其它部門工作的情況下，組織完成共同負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容，這樣就可以從機(jī)制上來根本解決這個(gè)問題。究其原因，這是本位主義的思想在做怪——反正不關(guān)本部門的事，讓別人去管好了。但是有些指標(biāo)不考核，或者說沒有人具體負(fù)責(zé)，會(huì)給公司帶來很大的損失。在這個(gè)過程中，只有各個(gè)部門相互協(xié)調(diào)與密切配合，互相支持，企業(yè)才能最終實(shí)現(xiàn)贏利。新的流程會(huì)幫助你徹底解決這些問題，你就放手干吧！”場景5：辦公室張經(jīng)理：“兄弟，太感謝你了，自從采用了新的流程之后，扯皮明顯地減少了，工作效率也得到了大幅度地提高。接線員為需求信息準(zhǔn)確性；送貨員為車輛效率、送貨及時(shí)性及回款。這樣做既快捷、又方便，而且流程的改變，也導(dǎo)致了崗位職責(zé)的變化：業(yè)務(wù)員只負(fù)責(zé)開發(fā)新客戶并將客戶信息錄入數(shù)據(jù)庫，電話接線員專門負(fù)責(zé)接收客戶信息并將信息錄入數(shù)據(jù)庫，而送貨員只負(fù)責(zé)送貨和收款了?！睆埥?jīng)理：“真的？”顧問：“嗯，我通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的分拆、合并，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，改變了崗位職責(zé)，這樣也就改變了每個(gè)崗位的考核指標(biāo)。”張經(jīng)理：“什么？”顧問：“你看，有兩種崗位都影響到送貨的及時(shí)性和車輛使用率，放在考核上，就很難操作。你看，這不是各負(fù)其責(zé)嗎？搞不懂怎么又會(huì)出問題呢?”顧問：“那考核呢？你們?cè)趺磳?duì)他們考核？”張經(jīng)理：“我們公司一貫以考核推動(dòng)工作進(jìn)步，每個(gè)崗位都有關(guān)鍵指標(biāo)。你在顧問公司工作這么多年了,必然見多識(shí)廣，我的問題，你肯定能解決。場景1：辦公室女上級(jí)（不快地）：“公司設(shè)置營銷公司的目的本來是想更加貼近市場、增加銷售額，現(xiàn)在的狀況是銷售額沒有增加，運(yùn)營費(fèi)反而大大增加了。因此，重新審視工作流程的運(yùn)轉(zhuǎn)過程，改變不合理的運(yùn)轉(zhuǎn)流程，明確各個(gè)崗位的職責(zé)，是克服推諉扯皮現(xiàn)象的首選方法。工程項(xiàng)目部門可以是一個(gè)項(xiàng)目型的部門，部門內(nèi)有一些項(xiàng)目組，項(xiàng)目組的成員可以由各個(gè)部門抽調(diào)；另外，對(duì)于項(xiàng)目的驗(yàn)收可以由別的部門來組織相關(guān)部門從不同的角度共同驗(yàn)收，就可以在一定程度上解決了工程部門與其它部門的糾紛了?！币遥骸皩?duì)呀，這就像我們?nèi)フ也每p做衣服，衣服完成了，當(dāng)時(shí)試穿時(shí)也合身。好不容易驗(yàn)收完成了，按說就沒有我的事情了吧。以前，公司每回考核，都是我的成績最低。”甲：“這話怎講？”乙：“老弟，不是我打擊你。就像我們蓋一棟樓一樣，如果基礎(chǔ)打不好，這幢樓必然就不牢靠。我們平常在劃分部門與崗位的職責(zé)時(shí)，需要注意職責(zé)不能重疊，也不能留有空白。三只老鼠彼此爭執(zhí)不休，一個(gè)個(gè)賭氣地不理對(duì)方了。在幫助員工解決個(gè)人短板時(shí)，尤其需要關(guān)注員工的綜合素質(zhì)板塊。美國為遏制蘇聯(lián)，也將國內(nèi)的小麥生產(chǎn)減少。這里面有兩層含義：①當(dāng)舊的短板被解決，新的短板就有可能又出現(xiàn)；②當(dāng)短板發(fā)生變化時(shí)，其余的非短板因素可能也會(huì)受到影響和發(fā)生變化。企業(yè)只有不斷地尋找并提升短板，企業(yè)整體績效與績效平臺(tái)才會(huì)不斷提升。尤其是在企業(yè)職能部門的考核中，這個(gè)現(xiàn)象就更為突出了。原來是因路燈吸引了很多蟲子，鳥來這棵樹上吃蟲子，自然，這個(gè)電線桿上的鳥糞會(huì)很多，原來“鳥糞”問題的本質(zhì)是路燈。【舉例】在一個(gè)市政公司負(fù)責(zé)管理的路段，清潔工發(fā)現(xiàn)路邊的兩根電線桿有些不同，一根上有很多鳥糞，另一根電線桿上卻沒有鳥糞。也是需要每個(gè)人重點(diǎn)關(guān)注的。思想與身體的素質(zhì)板塊相似。如果這個(gè)板塊高度為零，那么木桶的有效容積也勢(shì)必相應(yīng)的為零；如果板塊變窄，木桶的有效容積自然就變小。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________，請(qǐng)指出該經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展和考核等方面不正確的認(rèn)識(shí)，并用短板理論加以解釋。顧問：“您的工作內(nèi)容是否每個(gè)月都比較相似？”經(jīng)理：“現(xiàn)在這年代變化快，公司、我以及下屬的工作隨時(shí)都在發(fā)生變化?？梢钥闯?，這是個(gè)不斷尋找和解決短板，以提升績效的過程。針對(duì)質(zhì)量事故很多是由于設(shè)備、生產(chǎn)工具的問題引起的，改善生產(chǎn)工具，減少事故發(fā)生的根源；③定向使用熟練工人。另外，b類工人對(duì)a類工人不考核質(zhì)量頗有微辭。這樣，就一目了然了。雖然每個(gè)產(chǎn)品都有作業(yè)指導(dǎo)書，但工人的文化水平普遍偏低，所以作業(yè)指導(dǎo)書在現(xiàn)場根本發(fā)揮不了什么作用?！比齻€(gè)月后：蔡助理：“經(jīng)理，模具改進(jìn)后效果不錯(cuò)，質(zhì)量事故發(fā)生率得到了很明顯的改善。”蔡助理：“從產(chǎn)品的質(zhì)量事故統(tǒng)計(jì)來看現(xiàn)在所使用的模具大多數(shù)是客戶提供的，而其中相當(dāng)一部分是使用了2年以上的。每個(gè)月進(jìn)行評(píng)比，對(duì)連續(xù)兩個(gè)月績效無法達(dá)標(biāo)的工人要辭退處理?！盉經(jīng)理：“這個(gè)問題我也考慮了很久。我分析了現(xiàn)行的計(jì)件工資制度對(duì)于產(chǎn)生大批熟練工人是不利的，尤其是為了提高產(chǎn)量，擅自更改工藝條件，在很大程度上影響了設(shè)備的壽命。公司效益不錯(cuò)，但在管理上也存在著一些問題。輪流提升工作中的短板、不斷變化的在企業(yè)的績效管理中，不斷地識(shí)別短板，有效的針對(duì)這塊短板設(shè)置考核指標(biāo)，非常重要。L公司雖然找到了短板，但由于沒有解決好短板，所以企業(yè)績效受到了很大影響。而我們還要給原材料供應(yīng)商結(jié)算。這可是個(gè)好機(jī)會(huì)，我看不如成立一個(gè)大客戶服務(wù)部，直接對(duì)建筑承包商進(jìn)行銷售。但短時(shí)間內(nèi)，迅速組織生產(chǎn)很多新產(chǎn)品又不大現(xiàn)實(shí)，所以最后決定，采用貼牌生產(chǎn)來組織貨源?！崩峡偅骸拔铱催@樣：越過經(jīng)銷商，直接在主要城市成立辦事處，由辦事處直接對(duì)終端客戶進(jìn)行銷售。我想主要是因?yàn)楣臼峭ㄟ^一級(jí)、二級(jí)的經(jīng)銷商、零售商進(jìn)行銷售的。年銷售額從最初的幾百元發(fā)展到了現(xiàn)在的4億元。螳螂的方法遵循了一條最基本的規(guī)律——短板原理，也叫木桶原理。蜈蚣采納了螳螂的辦法，以后在健身房健身時(shí)，非常注意腿的均衡鍛煉。在行政工作中，目標(biāo)管理也是適用的。但是企業(yè)必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，制訂出符合本企業(yè)的目標(biāo)管理制度?！秉c(diǎn)評(píng)：分析決定中標(biāo)要做的工作?！毙“祝骸皩?duì)，要把經(jīng)濟(jì)標(biāo)的價(jià)格降下來，這方面請(qǐng)張總與李會(huì)計(jì)認(rèn)真核算一下，不要把一些設(shè)備的購置費(fèi)攤?cè)脒M(jìn)來，最好不要提那么多折舊費(fèi)，我們先把工程接下來是最重要的，因?yàn)橹灰辛诉@次機(jī)會(huì)，我們以后還能再接大工程嘛。從去年到現(xiàn)在我們一直都在虧損，我也摸不清董事長能否批準(zhǔn)，但我都盡量爭取?！崩蠌垼骸斑@次我請(qǐng)北京設(shè)計(jì)院的蘇高工給咱們把技術(shù)關(guān)，蘇高工參加過香港澳門的地鐵和填海工程，去年才退休，這可是花了大價(jià)錢喲，我相信他肯定能幫助你?！碧锢希骸靶校悄銈儍蓚€(gè)好好合計(jì)一下。【情景片段】場景：某建筑公司辦公室 田老：（某建筑承包商的董事長）、老張：（總經(jīng)理）、小白：（項(xiàng)目經(jīng)理）田老：“這次一定要把握住機(jī)會(huì)！深圳地鐵工程段的投標(biāo)，這已經(jīng)是第三次了。事實(shí)上，對(duì)任何需要績效的工作都能夠進(jìn)行目標(biāo)管理。行政管理工作通?？梢苑譃閮深悾孩夙?xiàng)目性工作，即有時(shí)間限制、講究明確結(jié)果、完整獨(dú)立的工作；②程序性工作，即按流程講究效率的進(jìn)行工作。”李總：“好的，下個(gè)月再努一把力，把C類客戶盯緊了?！崩羁偅骸澳阌X得你們?cè)谑煜ば庐a(chǎn)品方面做得怎么樣？”小張：“這的確是我們的弱項(xiàng)，今后我們要加強(qiáng)這方面的工作?！保ㄟf過報(bào)表）李總（很認(rèn)真地看文件）：“你們?cè)贏類客戶上處理得不錯(cuò)，嗯，B類也還可以，就是C類很不理想?！眻鼍岸汗究Х葟d李總：“小張，你提得目標(biāo)數(shù)太低了！要按這個(gè)，咱們就別想完成總目標(biāo)了。至于小目標(biāo)，由你們自己提，然后我們根據(jù)實(shí)際情況討論決定，每個(gè)人的目標(biāo)不要多，最好三個(gè)以內(nèi)。【情景片段】場景一：會(huì)場李總：“從這個(gè)月起，我們銷售部也要實(shí)行目標(biāo)管理了。 必須有目標(biāo)管理過程除了在行動(dòng)開始前列出方案和措施以外，上級(jí)還必須要讓下級(jí)分擔(dān)責(zé)任和進(jìn)行授權(quán)，并始終與下級(jí)保持著溝通，以便于隨時(shí)對(duì)他們進(jìn)行工作輔導(dǎo)。 目標(biāo)管理中的目標(biāo)有其獨(dú)特的意義目標(biāo)管理中的目標(biāo)應(yīng)該是大家通過討論確立的，因此能夠得到上下級(jí)員工一致的認(rèn)同。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31目標(biāo)管理圖33 目標(biāo)管理過程198。像這樣用同一條措施來進(jìn)行三個(gè)目標(biāo)管理，管理三個(gè)KPI，這不是目標(biāo)管理的方式。圖31 非目標(biāo)管理模式例如對(duì)于銷售經(jīng)理來說，最重要的指標(biāo)莫過于收入額、毛利潤和回款率。本身KPI是根據(jù)組織發(fā)展需要而分解下來的，并不完全與工作任務(wù)相對(duì)應(yīng)，所以它的考核也是對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行分配權(quán)重考核后才計(jì)算總分，這樣對(duì)于某一指標(biāo)來說，對(duì)它進(jìn)行目標(biāo)管理的所占成分就很小。目標(biāo)管理主要是對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行管理，過程中激發(fā)工作者的自愿工作的動(dòng)力并貫穿始終，對(duì)結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。企業(yè)漏管工作，及時(shí)催繳欠稅、滯納金、罰款（10分，1戶加2分）。目標(biāo)管理體系分為工作和單項(xiàng)等兩種目標(biāo)。=目標(biāo)+過程目標(biāo)管理是目標(biāo)設(shè)立和完成過程及完成結(jié)果的統(tǒng)一，但是目標(biāo)管理絕不是三者簡單的機(jī)械組合。”班組長（看文件，喜形于色）：“謝謝經(jīng)理寬大，我馬上告訴弟兄們?nèi)?，讓大家都提起精神做事！”場景三：辦公室經(jīng)理：“這個(gè)月究竟怎么搞的？”（邊說邊用手指敲辦公桌上的報(bào)表）班組長：“你對(duì)我還不放心嗎？經(jīng)理，上個(gè)月我們高出了許多，我并沒有全報(bào)上去，這個(gè)月把上個(gè)月多出的富余部分補(bǔ)上，我算過，這樣一補(bǔ)只多不少。”經(jīng)理（了解對(duì)方用意地）：“太高？如果太容易實(shí)現(xiàn)那還算是目標(biāo)嗎？再說，我也是從下面升上來的，我難道還不知道你們的底細(xì)？”班組長：“那是，那是。目標(biāo)管理的常見誤區(qū)=工作結(jié)果目標(biāo)管理，有人理解為一切以目標(biāo)為中心，制訂目標(biāo)，最后檢查目標(biāo)的完成情況。其實(shí)于前者，并不是問題，因?yàn)橥ㄟ^企業(yè)的培訓(xùn)可以有效地提高員工的素質(zhì)。出了問題客戶找張小姐，我也找她，弄得她壓力很大。我們的員工大多數(shù)都是農(nóng)民，素質(zhì)高的人不愿意到制造業(yè)工作，我們即使給他們特別津貼他們也不愿在這干多久，試用了幾個(gè)人，都是心不在焉，沒一個(gè)專心對(duì)待工作的；再有就是管理文化的差異，我們?cè)谂_(tái)灣干得好好的，到大陸就不行了。公司的業(yè)務(wù)不發(fā)愁，但是公司經(jīng)常為無法按時(shí)交貨而煩惱?！厩榫捌巍緼公司是一家玩具配件制造企業(yè)，是該類產(chǎn)品在全球的第二大企業(yè)。從中我們可以看到設(shè)置目標(biāo)的重要性，我們?cè)诠ぷ?、生活中，也要?jīng)常給自己設(shè)置每個(gè)階段的奮斗目標(biāo)?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 目標(biāo)管理【本講重點(diǎn)】白兔子取得馬拉松冠軍的秘密目標(biāo)管理對(duì)于企業(yè)的重要意義目標(biāo)管理的常見誤區(qū)目標(biāo)管理目標(biāo)管理的負(fù)責(zé)人白兔子取得馬拉松冠軍的秘密森林里舉行馬拉松比賽，白兔子、黑兔子、花兔子、長毛等四種兔子參加了比賽?，F(xiàn)有的績效考評(píng)方法分為對(duì)組織和個(gè)人兩種考核。 既考評(píng)，又管理考核不僅僅是一次最終的績效評(píng)價(jià)，它同時(shí)也是一項(xiàng)管理活動(dòng)，它具有一定的管理的思想和主張?jiān)谄渲?，它與管理活動(dòng)的其它方面又有密切的聯(lián)系。 既短期，又長期考核系統(tǒng)既要能考核出短期績效，同時(shí)又能將長期績效考核出來。 既普遍，又特殊考核方法不僅要普遍適用，又能針對(duì)每一個(gè)具體應(yīng)用者給出其特殊的應(yīng)用。 既量化，又質(zhì)化即考核要以數(shù)據(jù)形象地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性的問題準(zhǔn)確定量，應(yīng)將定量與定性相結(jié)合。 既客觀，又主觀也就是說考核既要根據(jù)客觀事實(shí)，使考之有據(jù)，又要把事實(shí)后面隱藏的各種問題都找出來，需要進(jìn)行主觀判斷。理想的績效考評(píng)方法在現(xiàn)實(shí)生活中存在的績效考評(píng)方法千差萬別，每一種方法都各自存在著優(yōu)、缺點(diǎn)，企業(yè)管理者都在追求一種適合本企業(yè)的科學(xué)的績效考評(píng)方法。所以我都沒有積極性做考核了?！厩榫捌巍咳肆Y源部辦公室內(nèi)甲：“月底，又要開始考核了。唉，這紅包是越包越厚，我這心卻是越來越?jīng)]有底。同時(shí)，老板所做的判斷只不過是他個(gè)人看到的個(gè)別方面，至于沒有看到的方面就不會(huì)對(duì)工作起任何促進(jìn)作用。見參考答案21不科學(xué)的考核方法在眾多不科學(xué)的考核方法中，只憑老板的個(gè)人印象，采用模糊判斷和絕對(duì)量化考核是兩種不同考核理念應(yīng)用的極端。不同的考核方法，績效含義各自不同，考核的重點(diǎn)及對(duì)后期工作的反饋及指導(dǎo)程度也分別有所不同。業(yè)績就是結(jié)果，而品德、勤奮、能力正是促使產(chǎn)生績效的方面。對(duì)于績效考核來說，績效可以說是結(jié)果，但如果某些因素相對(duì)于其它因素而言，對(duì)結(jié)果有明顯、直接的影響時(shí)，績效的意義就與這些因素等同起來了。它的優(yōu)點(diǎn)是要求清晰、客觀、準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可單獨(dú)評(píng)估。這種方法明確了考核的要點(diǎn)，評(píng)估簡單，比較容易操作。顧名思義，德能勤績法就是從一個(gè)人的思想品德、工作能力、勤奮程度、工作成果等各個(gè)方面依次并有一定針對(duì)性的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，得出各個(gè)方面的評(píng)估結(jié)果，然后再進(jìn)行綜合的方法。但有一點(diǎn)是共同的，那就是考核的目的都在于績效水平的大幅度提高！是指對(duì)某人的工作行為過程進(jìn)行觀察，根據(jù)觀察者所留下的印象，與觀察者大腦中自我認(rèn)定的工作行為標(biāo)準(zhǔn)互相進(jìn)行比較，得出評(píng)估結(jié)論。李總對(duì)組織考核所采用的方法是管理過程模式，考核的重點(diǎn)是組織的管理和創(chuàng)新能力。我看公司贏利只是時(shí)間問題?！睆埧偅骸笆茄?，李總有沒有興趣在里面做一點(diǎn)兒投資呢？我想再增加幾個(gè)股東，已經(jīng)有些政府背景方面的資金想入股了?！秉c(diǎn)評(píng)：這幾個(gè)人談?wù)摰亩际窃鯓涌创患夜善惫荆簿褪菍?duì)組織的評(píng)價(jià)。你怎么樣？”甲：“我買股票不像你們這么看重業(yè)績，我更看成長性。組織考核模式