【正文】 （３）報(bào)酬水準(zhǔn)：平均而言，去年裝配線上的女工在五十個(gè)星期的工作中掙了１０，８００英鎊，你們都知道，在這一帶這是相當(dāng)不錯(cuò)的——在過(guò)去幾年里，她們已經(jīng)超出了工廠里其他人，現(xiàn)在正接近于更為熟練的工人的工資。煤礦和造船廠最近都已倒閉，因此靠那里的紡織業(yè)使許多家庭得以維生，紡織業(yè)為６０００人提供了工作，其中大多為女性 。余下的利潤(rùn)還不錯(cuò)，為１２４萬(wàn)英鎊。公司秘書沙曼先生已為董事會(huì)編寫了一份報(bào)告，報(bào)告如下： 　　　　　　 備 忘 錄 　自：Ｈ總之，裝配工人在線上呆不了很久——?jiǎng)趧?wù)流動(dòng)真是驚人。比如圣誕節(jié)前，產(chǎn)量比年均產(chǎn)量高了大約４０％，此時(shí)相似情況出現(xiàn)了。這些人都要經(jīng)過(guò)最初的培訓(xùn)，盡管另一位工廠經(jīng)理助理喬治先生認(rèn)為“培訓(xùn)”只是一個(gè)名不符實(shí)的口號(hào)。兩種報(bào)酬水平都預(yù)先確定，并按正規(guī)的每周４０小時(shí)計(jì)算。　　幾年來(lái)，各小組都對(duì)他們相應(yīng)的工資水平表示不滿，赫伯特先生已在考慮建議改變裝配工的工資制度。斯賓克斯先生和湯金先生多年來(lái)一直是好朋友，他們常在一起計(jì)劃如何制定政策。工廠經(jīng)理赫伯特先生和分銷經(jīng)理特文納先生對(duì)兩鎮(zhèn)都進(jìn)行了考察，并對(duì)有合適的工廠而感到滿意。新業(yè)務(wù)要求增加一個(gè)廠，因?yàn)殡m然工作相似，所雇人員相似，但在目前的南威爾士廠區(qū)已沒有地方了。“這已是本周第三次我不得不向工會(huì)代表保證，我們不打算生產(chǎn)過(guò)剩的電視機(jī)，我根本就沒這樣考慮過(guò)。該公司目前所面臨的主要問題是如何最有效地獎(jiǎng)勵(lì)員工。甄有亮的應(yīng)對(duì)措施是：邀請(qǐng)家族成員加入董事會(huì)，對(duì)明日實(shí)行監(jiān)管，矛盾進(jìn)一步激化。在此期間，明日公司又出現(xiàn)了新一輪的危機(jī)?！　∽冢拢牛魅蘸腺Y公司揭幕儀式的主席臺(tái)上，甄董事長(zhǎng)看見了陸六一——這位本應(yīng)該成為主人而今天卻作為客人出席會(huì)議的前總經(jīng)理，以及那些曾經(jīng)一同創(chuàng)業(yè)而今顯得身心疲憊的老股東們，各家公司的正處在成長(zhǎng)階段的新任總經(jīng)理們。同時(shí)，公司下屬其他公司也出現(xiàn)了與高密度板工程公司極其類似的問題，新來(lái)的管理者與老股東之間的矛盾不斷爆發(fā)。失去了麥杰，高密度板工程公司財(cái)務(wù)與內(nèi)務(wù)管理更加混亂，至１９９７年底經(jīng)總公司審核，實(shí)際虧損已近百萬(wàn)。麥杰細(xì)膩嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)在公司有目共睹?！辈话哑渌蓶|放在眼里，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)麥杰的多次勸告不予理睬。而事實(shí)上公司有大量工程款項(xiàng)不能回收；大量外埠辦事處由于建立倉(cāng)促，用人不當(dāng)，管理制度不嚴(yán)，監(jiān)控不力，造成資金大量流失?！闭缍麻L(zhǎng)的發(fā)言表達(dá)了他和總公司的股東們對(duì)陸總理業(yè)績(jī)的贊賞。他們從１９９６年開始分別派人與明日接觸、洽談?dòng)嘘P(guān)合資生產(chǎn)高密度板材事宜。一時(shí)間，電視、報(bào)紙紛紛報(bào)道明日這家規(guī)模并不很大的私營(yíng)企業(yè)?！笨部赖慕?jīng)歷使他的性格、行為往往異于常人，他認(rèn)為：“優(yōu)秀的國(guó)人向來(lái)以氣以勢(shì)維護(hù)自尊和自愛，并以這種氣和勢(shì)推動(dòng)著中國(guó)歷史并成就著自己。陸總經(jīng)理現(xiàn)年４５歲，出身書香門第，父母都是著名的文化人。甄董事長(zhǎng)的策略是：以專業(yè)人才管理公司，在各公司中按貢獻(xiàn)大小，給各分公司總經(jīng)理計(jì)入一定的股份。＃6　　明日傘業(yè)制造有限公司，總經(jīng)理凌力，來(lái)自青島一家制傘的國(guó)營(yíng)企業(yè)，曾任銷售主管多年。他認(rèn)為“有什么樣的人才能干什么樣的事”。同時(shí)，使用專業(yè)人才經(jīng)營(yíng)公司的管理思路也更明確了?！　? 　明日公司１９８９—１９９４年?duì)I業(yè)狀況表 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 單位：萬(wàn)元年份　銷售收入　銷售收入增長(zhǎng)率　利潤(rùn)　利潤(rùn)增長(zhǎng)率1989 115 　　　　——　　　 23　　　—— 1990　 245　　　　　 113%　　　 53　　 130%1991　 415　　　　　%　　 95 　 % 1992　 820　　　　 %　 210　 % 1993 1356　　　 %　　 339　 %1994 3122　　　　 130%　　　 630　　 %　　明日公司在甄有亮、麥杰等人既重視市場(chǎng)開發(fā)又注重內(nèi)部管理的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格之下，業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展。＃4同時(shí)他們開始研制辦公家具系列，為進(jìn)入新市場(chǎng)作準(zhǔn)備。在銷售方面完善了合同管理制度，規(guī)定無(wú)論大小訂單，一律簽訂正式統(tǒng)一的生產(chǎn)加工合同，并附詳細(xì)的生產(chǎn)加工圖紙。麥杰與甄有亮同歲，曾經(jīng)是一家擁有５００人的國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)。甄有亮深感公司要發(fā)展就需要由懂管理的人來(lái)經(jīng)營(yíng)，而不能只是一味苦干。公司的生產(chǎn)系統(tǒng)出現(xiàn)了管理混亂：在材料管理方面，用料領(lǐng)料無(wú)記錄，庫(kù)存無(wú)具體數(shù)字，需購(gòu)入原材料的數(shù)量不明確；工人每日工作量沒有定額，造成人力物力的嚴(yán)重浪費(fèi)。甄有亮按每人６％為程城、宮鑫、景洪賓等五人計(jì)入股份，他個(gè)人占有７０％股份，將企業(yè)改為合股形式。從此，明日走上了在北辰城里生產(chǎn)制作、安裝組合家具的專業(yè)化道路。此舉對(duì)留下的人頗有些破釜沉舟的激勵(lì)作用。一直到當(dāng)年的十二月份他們才接到了第一份正式的不足２０００元的生產(chǎn)加工合同。因?yàn)槿卞X，他們經(jīng)常為了租金而和當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民周旋。首批招募的人員有技術(shù)副廠長(zhǎng)程城、生產(chǎn)負(fù)責(zé)人宮鑫、房永全、臨時(shí)工景洪賓等，甄有亮自任廠長(zhǎng)?！　　　　　　∑D難的開始：不怕吃苦的人們　　甄有亮先生初中畢業(yè)后在一家機(jī)織工廠當(dāng)工人，曾做過(guò)生產(chǎn)科長(zhǎng)，有兩年管理經(jīng)驗(yàn)。高密度板被認(rèn)為是目前國(guó)際流行的高密度板材家具的主要生產(chǎn)材料，它在工程領(lǐng)域的應(yīng)用也非常廣闊。所得經(jīng)驗(yàn)；　　＃8　?。场W(xué)習(xí)　　會(huì)談后，立即寫下：　　認(rèn)真聽經(jīng)理的看法，并記下它們；　　　　盡量真實(shí)，作一些說(shuō)明，避免辯解性的闡述，正確對(duì)待評(píng)估會(huì)談并將之視為學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。　　?。?、準(zhǔn)備　　按如下重點(diǎn)準(zhǔn)備報(bào)告：　　　　　　　　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估技巧（雇員用）　　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估包括三個(gè)階段：　　　　自我評(píng)測(cè)結(jié)束后，段軍仍為第一次評(píng)測(cè)感到緊張。　?。贰⒎峙扇蝿?wù)（給合適的人分派合適的任務(wù)，并幫助他們運(yùn)用和發(fā)展自己的能力）?！　。场⒈匾獣r(shí)進(jìn)行指導(dǎo)，設(shè)立團(tuán)隊(duì)和雇員的實(shí)際目標(biāo)，提供挑戰(zhàn)，監(jiān)督業(yè)績(jī)，反饋信息并承認(rèn)和回報(bào)雇員的貢獻(xiàn)。段軍想就此與劉俊討論。由于公司正強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)管理才能的重要性，他想和劉俊討論這一方面?！　∪?、評(píng)估結(jié)論　　段軍很自信地認(rèn)為自己工作得不錯(cuò)，他想劉俊在討論時(shí)也會(huì)這么認(rèn)為。段軍在這方面表現(xiàn)十分良好。他的實(shí)驗(yàn)室經(jīng)常要為別的部門做藥品檢測(cè)，但他弄不清哪個(gè)部門應(yīng)得到優(yōu)先服務(wù)。段軍鼓勵(lì)合作，并經(jīng)常開會(huì)通告整個(gè)團(tuán)隊(duì)情況，也常組織討論來(lái)尋找創(chuàng)造性解決問題的方法。他相信自己已對(duì)一些重要的科學(xué)決策產(chǎn)生了影響。＃5　?。怠⒖陬^報(bào)告。段軍不知道劉俊怎樣看這條標(biāo)準(zhǔn)?！　。?、質(zhì)量?！　。病⒐ぷ餍屎陀?jì)劃。段軍自己對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的估價(jià)如下：　?。?、工作記錄。實(shí)際上，段軍的研究結(jié)果比原先要求的要高出不少，但他也需要延長(zhǎng)四個(gè)月來(lái)完成它?！　《诬娭廊绻覄e的部門主管或劉俊幫忙，他可以節(jié)省一點(diǎn)時(shí)間。段軍立即到別的部門收集了現(xiàn)存方法的信息，然后夜以繼日地研制新方法。段軍覺得劉俊不太重視和他交流溝通，他不知道劉俊怎么想，劉俊也從不提供任何指示或具體的信息反饋?！　⒖≡诠靖闪耍保赌?，段軍對(duì)他很尊敬。將兩者結(jié)合起來(lái)易于導(dǎo)致：　?。ǎ保┻^(guò)分重視薪水分配；　　（２）為自己辯護(hù)的爭(zhēng)論；　?。ǎ常┖蛣e的團(tuán)隊(duì)比較業(yè)績(jī)水平；　　（４）爭(zhēng)論“公平”問題；　?。ǎ担Ｗ⒂谶^(guò)去而不是現(xiàn)在或未來(lái)的業(yè)績(jī)。　?。?、評(píng)估　　每年至少一次，經(jīng)理和雇員必須坐下來(lái)討論業(yè)績(jī)情況，分析實(shí)際情況與目標(biāo)的差異?！　〕绦颉　I(yè)績(jī)管理包含以下三項(xiàng)主要活動(dòng)：計(jì)劃、指導(dǎo)、評(píng)估。他的日常工作還包括新合成藥的檢測(cè)、數(shù)據(jù)收集以及準(zhǔn)備口頭或書面報(bào)告。需要一個(gè)不依賴于某一個(gè)人的參與計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)酒店下一步的目標(biāo)。　　酒店也應(yīng)該繼續(xù)開展補(bǔ)充性的活動(dòng)，如質(zhì)量管理活動(dòng)，以此來(lái)交流思想，促進(jìn)創(chuàng)新。這使得酒店在組織調(diào)整時(shí)面臨困難，同時(shí)經(jīng)理也不得不違心地去進(jìn)行一些勞資合作，這讓他們感到沮喪?！　。?、對(duì)中級(jí)管理的需求　　黃頌葉描述了執(zhí)行員工參與計(jì)劃時(shí)所遇到的壓力。同時(shí)，酒店經(jīng)常向員工發(fā)布經(jīng)濟(jì)情況。從１９８４年起，雖然員工數(shù)少了１００人，但工作做得很好。到了１９８５年，酒店滿房率從１９８３年的７５％、１９８４年的８０％下降到６３％，并且前景不容樂觀。＃7如果以另一種方式進(jìn)行的話，我們可能能夠維持對(duì)質(zhì)量管理活動(dòng)更長(zhǎng)的興趣?！　∪欢?，質(zhì)量管理引起的興趣繼續(xù)下降，一些會(huì)議由于參與者太少而不得不取消。這之后，活動(dòng)激起了員工興趣，各部也分別開展了類似活動(dòng)。這一成功引起了許多人的興趣，參觀學(xué)習(xí)者絡(luò)繹不絕。＃6大家都更開放并愿意接受新變化。來(lái)自..資料搜索網(wǎng)　　　　　　　　獎(jiǎng)項(xiàng)授予企業(yè)的挑選方案大綱：　?。?１９８３年１０月，委員會(huì)的會(huì)議日程已不只限于委員會(huì)的建立，還包括雇員激勵(lì)計(jì)劃、工作訓(xùn)練、工資調(diào)整等。　?。担场≈飨晌瘑T會(huì)選舉產(chǎn)生，主席應(yīng)任命一位副手，當(dāng)主席不在時(shí)由副手管理工作?！　。矗浮”O(jiān)督整個(gè)組織的關(guān)系?！　。矗础≡谡麄€(gè)組織內(nèi)發(fā)起優(yōu)秀工作委員會(huì)并協(xié)調(diào)活動(dòng)。　?。常浮楣蛦T提供社交、文娛和健身活動(dòng)?！　。常础∨囵B(yǎng)自豪感、奉獻(xiàn)精神和工作承諾?！　。玻瘑T會(huì)的目的　?。玻敝饕康氖菫樽非蠼M織目標(biāo)而建立和諧的勞資關(guān)系。這揭示了期望和實(shí)際的差別，是以后改善關(guān)系的起點(diǎn)。　　建立優(yōu)秀工作委員會(huì)時(shí)曾組織過(guò)為期三天的包括勞資方共２７人的培訓(xùn)會(huì)。香格里拉酒店成為建立優(yōu)秀工作委員會(huì)以改善勞資關(guān)系的一個(gè)典型?？傊保梗福材晔莻€(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。工作擴(kuò)大化在該年１０月得到實(shí)施，這使得許多工作合而為一，例如原先的游泳池服務(wù)員、地板清掃員和房屋清掃員三個(gè)崗位合為一個(gè)。 二、早期努力　　黃頌葉在１９７９年加入到酒店，在接下來(lái)的幾年里，他目睹了勞資關(guān)系的巨大變化。酒店正式交流時(shí)使用英語(yǔ)。＃1　　酒店中中國(guó)人占大多數(shù)，其余是印度人、馬來(lái)人及歐洲人，一些無(wú)國(guó)籍專家也在其中。它是一幢１４層的酒店，處于果園路旅游帶的一端，是日本航空公司在新加坡管理的第一家酒店。但這種熱望是否對(duì)大家要求過(guò)高呢？我們的雇員參與計(jì)劃步伐是否太快？”　　“另一方面，我認(rèn)為像優(yōu)秀工作委員會(huì)這類活動(dòng)的成功是建立在雇員有動(dòng)力的基礎(chǔ)上的。　　問題　?。薄ⅲ保疤?hào)工段員工的勞動(dòng)效率為什么低?　?。?、巴爾森工廠管理成功的原因是什么?　　３、森里頓公司管理層對(duì)巴爾森工廠的管理績(jī)效評(píng)價(jià)不一，為什么？＃21 ＃0　　　　　　　　　　中心花園酒店　　新加坡中心花園酒店的人事部主管黃頌葉主張?jiān)诰频曛虚_展雇員承諾計(jì)劃。在某些事上，巴爾森工廠還略微顯得更糟糕，雖然管理層認(rèn)為總廠和巴爾森工廠之間的差別并不是那么顯著，但是巴爾森工廠非常低的投訴率、高漲的員工士氣和更高的生產(chǎn)率令他們既高興又驚奇。 巴爾森工廠另一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，員工們成立了一個(gè)名為“巴爾森斗士”的網(wǎng)球隊(duì)。例如，在夏天的月份里，員工們決定改變工作的時(shí)間。在投產(chǎn)四年多時(shí)間里，對(duì)巴爾森工廠的投訴只有一起，而且，在投產(chǎn)的第一年，生產(chǎn)率就比１０號(hào)工段高３２．８％。員工們逐漸把巴爾森工廠看成他們自己的公司。盡管知道巴爾森工廠存在違反公司制度的現(xiàn)象，管理層仍然持一種較開明的態(tài)度。盡管在總廠絕對(duì)不允許在生產(chǎn)區(qū)域放收音機(jī)，而在巴爾森工廠，工作時(shí)間放收音機(jī)而且經(jīng)常音量很大這一做法逐漸得到許可。他改進(jìn)了生產(chǎn)線，以便工人能在同一地方工作直到某個(gè)訂單被完成。所有工人由弗里德總體來(lái)說(shuō)，與１０號(hào)工段的干凈整潔、空調(diào)、良好的供暖設(shè)施和免費(fèi)咖啡等相比，簡(jiǎn)直是天壤之別。對(duì)于把它用作工人們進(jìn)行包裝作業(yè)的場(chǎng)所來(lái)說(shuō)，是很不適宜的。它位于距總廠約三英里處的一個(gè)完全獨(dú)立的區(qū)域內(nèi)，與一排排供低收入水平人居住的平房和其他倉(cāng)庫(kù)用戶相鄰。管理層考慮了幾種供選擇的方案，但看來(lái)并沒有一個(gè)方案具有經(jīng)濟(jì)可行性。而且人們傳言誰(shuí)也別想在１０號(hào)工段掙取額外津貼。因?yàn)楹苌儆袉T工在被調(diào)至另一生產(chǎn)崗位之前能熟練掌握所干業(yè)務(wù)，因此進(jìn)一步導(dǎo)致了生產(chǎn)成本的增加。之所以出現(xiàn)這種情況，是由于生產(chǎn)率低下，雇員不能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的要求。工作環(huán)境很好，工作區(qū)內(nèi)非常整潔，光線充足而且安裝了空調(diào)。根據(jù)這一計(jì)劃，如果工人能在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的產(chǎn)量，他們就可得到額外津貼，其數(shù)量為節(jié)約的時(shí)間與小時(shí)工資乘積的５０％。包裝業(yè)務(wù)通常根據(jù)客戶的具體要求進(jìn)行，每個(gè)包裝箱里可能有２４個(gè)－４８０個(gè)單位貨物，而一個(gè)客戶所需的包裝箱總數(shù)大約為１０個(gè)－１５００個(gè)。對(duì)于邁克穆朗來(lái)說(shuō)，唯一確定的就是激勵(lì)和質(zhì)量問題沒有簡(jiǎn)單的解決方法。邁克穆朗很清楚，績(jī)效工資體系在中國(guó)還只是剛開始被逐漸接受。聯(lián)合啤酒集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)顧問們雖然進(jìn)行了大量激烈的討論，但是究竟誰(shuí)的觀點(diǎn)更有說(shuō)服力，始終沒有明確地達(dá)成共識(shí)。波特堅(jiān)持認(rèn)為，物質(zhì)懲罰比表彰出色的工作更能有效地激勵(lì)人們提高績(jī)效。爭(zhēng)論的焦點(diǎn)主要圍繞著什么樣的管理或方法能最有效地激勵(lì)員工為追求質(zhì)量而奮斗。＃13另外，聯(lián)合啤酒集團(tuán)的一些作業(yè)與質(zhì)量顧問也普遍持有疑慮，懷疑這種特殊的機(jī)制會(huì)招致銷售記錄一般的員工的攻擊?！　≮w先生制定的工資機(jī)制中引起最大爭(zhēng)議的是有關(guān)銷售人員的部分。碾谷機(jī)常出現(xiàn)的問題是灰塵度過(guò)高，這主要是由于沒有做好清潔工作以及灰塵收集系統(tǒng)的偶然故障。＃12他認(rèn)為必須有人對(duì)這類錯(cuò)誤負(fù)責(zé)，而且如果對(duì)一線經(jīng)理也處以罰款，而不僅僅是處罰生產(chǎn)線工人的話，那么這一機(jī)制可能會(huì)更有效。漢斯為了保證發(fā)送出廠的啤酒都符合罐裝指標(biāo)，每條罐裝線上都安排有兩名員工手工分檢空瓶，另外還有４名員工手工分來(lái)自..資料搜索網(wǎng)檢未裝滿的酒瓶。＃11不過(guò)，他向聯(lián)合啤酒集團(tuán)透露了他的核心目標(biāo)。　　具體啟動(dòng)實(shí)施績(jī)效工資機(jī)制的時(shí)機(jī)來(lái)臨了（１９９７年１月），趙先生向聯(lián)合啤酒集團(tuán)請(qǐng)求幫助。我希望人們多思考如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而不是如何浪費(fèi)時(shí)間去想沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的借口，然后再坐等政府拔款。邁克穆朗、趙先生以及一位第一輕工業(yè)局的代表?！　喼迲?zhàn)略投資公司和聯(lián)合啤酒集團(tuán)的資源，努力提高五星啤酒的釀造作業(yè)生產(chǎn)率和整體質(zhì)量。在這之前，趙先生是一家鋼琴制造廠的廠長(zhǎng)，他在那里工作了２０多年，是在第一輕工業(yè)局的強(qiáng)力推薦下來(lái)到五星啤酒公司的。質(zhì)量保障部也應(yīng)該被賦予像警察一樣的權(quán)力。這是因?yàn)?，中?guó)的啤酒業(yè)是一個(gè)邊際利潤(rùn)很低的行業(yè)，因此啤酒公司需要通過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)獲取利潤(rùn)。”　　“質(zhì)量是產(chǎn)品