【正文】 直接成本包括培訓材料、培訓設備、培訓師的師資費、教室的租金、學員的差旅費等。 培訓內(nèi)容：u 背景分析與需求調(diào)查結(jié)果分析：培訓的目的與原則u l管理者對培訓需求、培訓方式、培訓預算進行審批。工作任務：用來分析培訓的特殊要求的機制。 評估手段的選擇 制定培訓規(guī)劃、計劃與經(jīng)費預算一、 制定培訓規(guī)劃的原則和主要內(nèi)容l心智技能的形成要經(jīng)歷三個階段，一是模式定向階段，第二，模式操作階段，第三，模式內(nèi)化階段。 管理者訓練法，簡稱MTP法（Manager Training Plan），是產(chǎn)業(yè)界最為普遍的對管理人員的培訓方法。簡稱ST(Sensitivity Training)法,適用于組織發(fā)展訓練，晉升前的人際關系訓練，中青年管理人員的人格訓練；新進人員的集體組織訓練等（6） 頭腦風暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”。（3） 案例必須有明確的目的；A：案例分析法，又稱個案分析法，有描述評價型和分析決策型兩種。自學：指定學習材料讓員工學習、網(wǎng)上學習、電視教育（2）案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。（2）工作輪換（3）特別任務法，此法常用于管理培訓。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。直接傳授法：適宜知識類的培訓，特點：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。第四單元 常用的培訓方法一、培訓方法的定義：培訓方法是指為了有效地實現(xiàn)培訓目標而確定的手段和技法。 當其需，當其時：在最需要的時候選擇最需要培訓的人進行培訓。 改善組織氣氛與個體滿意度四、 確定培訓對象的基本原則：（1） 確認培訓標準：問題需求，準確找出組織存在的問題，即現(xiàn)有狀況與應有狀況之間的差距。（3）根據(jù)工作任務分析結(jié)果確定培訓需求和培訓對象：重復性需求，短期性需求，長期性需求。 針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃二、 根據(jù)績效差距原因分析確認培訓需求和培訓對象：為什么培訓，培訓什么，培訓多少，培訓誰（6）第三單元 短期培訓計劃五、確定員工培養(yǎng)目標的著眼點兩個著眼點： 中期培訓規(guī)劃；（3） 長期發(fā)展規(guī)劃（2） 從規(guī)劃的時間長短來劃分，可分為三個部分：（1） 培訓評估四、員工發(fā)展規(guī)劃的層次 人員需求分析n 完善員工培養(yǎng)與人力資源管理各項職能的配套措施n應注意的問題：（1）問題清楚明了，不產(chǎn)生歧義（2）語言簡潔（3）問卷盡量采用匿名方式（4）多采用客觀問題方式，易于填寫（5）主觀問題要有足夠的空間填寫意見第二單元 制定員工發(fā)展規(guī)劃并確定培養(yǎng)目標一、確定員工發(fā)展區(qū)域員工發(fā)展區(qū)域確定培養(yǎng)區(qū)域確定培訓領域確定培訓對象管理型人員技能型人員服務型人員技能完善性培訓技能提高性培訓前瞻性培訓新員工培訓骨干員工培訓經(jīng)營者培訓二、員工發(fā)展規(guī)劃包括的主要項目有哪些n是一種非常正規(guī)的培訓需求調(diào)查方法，結(jié)論可信度高。四、培訓需求信息收集的方法：面談法：面談法可以進行面對面的交流，充分了解相關方面的信息，相互了解，建立信任關系，但需要花費較長的時間，而且對面談技巧要求高，但它還是一種非常有效的需求分析方法重點團隊分析法：指培訓者在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調(diào)查培訓需求信息。要結(jié)合業(yè)務發(fā)展需要，根據(jù)任務的重要程度和緊迫程度進行排序。進行統(tǒng)計、利用圖表將信息表現(xiàn)的趨勢和發(fā)布進行形象化處理。培訓需求分析的內(nèi)容層次分析組織層次分析工作崗位層次分析員工個人層次分析對象分析新員工老員工階段分析三、培訓需求分析的流程前期準備工作如，建立員工背景檔案，原始培訓需求回顧制定培訓需求調(diào)查計劃2．由于新技術在生產(chǎn)過程中的應用，在職員工的技能不能滿足工作需要等方面的原因而產(chǎn)生培訓需求，通常采用績效分析法評估在職員工的培訓需求。主要產(chǎn)生于其對企業(yè)文化、企業(yè)制度不了解而不能融入企業(yè)，或是不熟悉工作崗位而不能勝任新工作。尋找績效差距，為將來評價培訓結(jié)果和評估未來培訓的需要。工作崗位層次分析。分析的內(nèi)容有三大塊：層次分析、對象分析以及階段分析。 分析培訓的價值及成本。企業(yè)根據(jù)組織發(fā)展和員工個人發(fā)展需要，通過組織分析、任務分析和人員分析的途徑，確定特定工作崗位所需的知識、技能和態(tài)度的分析過程。第一單元 需求評估培訓實施組織分析任務分析人員分析確定培訓目標選擇和進行培訓設計培訓實施建立效標評價模式實驗、內(nèi)容分析培訓目標培訓效度遷移效度組織間效度組織內(nèi)效度培訓評估下面我們分四節(jié)對這幾個方面進行介紹。 培訓獎懲制度； 培訓激勵制度； 培訓服務制度； 培訓制度的核準與施行 實施員工培訓的宗旨與目的二、起草具體培訓制度時的內(nèi)容要求： 主要包括培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。第二部分 工作任務分析：著重強調(diào)完成某項崗位職責所需的知識、技能及態(tài)度組織分析一般包括技術環(huán)境分析、工作效率分析、組織氛圍分析三方面。 主動參與原則 嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則 投資效益原則四、培訓與開發(fā)工作的特性培訓的經(jīng)常性；培訓的超前性；培訓效果的后延性五、培訓與開發(fā)的需求分析二、培訓與開發(fā)的主要目的：提高工作績效水平，提高員工的工作能力增強組織或個人的應變和適應能力提高和增強組織企業(yè)員工對組織的認同和歸屬三、培訓的基本原則：戰(zhàn)略原則 困難組織的留人措施216。 強化情感投入（直接溝通，鼓勵社交，使工作變成樂趣）216。 支付高工資216。 離職面談的準備：注意體現(xiàn)面談者當事人的重視程度（良好的環(huán)境、齊備的資料）2． 一般包括建立融洽的關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結(jié)論。 組織外部原因〈外因拉力〉 3．同意離職的，所在單位接到離職申請表后，在規(guī)定期限內(nèi)進行審批或轉(zhuǎn)報 申請居留證（參見《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》和各地當?shù)卣撸?申請就業(yè)證8． 入境后的工作7． 持有有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件（三） 無犯罪記錄4． 年滿18周歲，身體健康2．（三） 勞務人員的有效護照及培訓合格證（二） 與外方、勞務人員簽訂的合同及外方與勞務人員簽訂的雇傭合同3． 除經(jīng)辦公司是具有勞務外派權的勞務代理機構(gòu)，還必須提供1． 外派勞務項目的審查 1996年1月，《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》第四部分、勞務外派與引進一． 《勞動法》第13條——婦女216?！秳趧臃ā返?5條（二）1991年4月15日，《禁止使用童工規(guī)定》216。 增加無薪假期（或者縮短工作時間）n 招聘需求為負值時：組織內(nèi)部人力資源供給大于需求，出現(xiàn)人力過剩。內(nèi)部晉升當較高層次的職位出現(xiàn)空缺時，優(yōu)先替補組織內(nèi)部職工，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內(nèi)容。 考官要注重自身的形象二. 關注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者）（8） 給應聘者更多的表現(xiàn)機會（6） 不要忽視求職者的個性特征（4） 簡歷并不能代表本人（2） 缺點：談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限制。 了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。 應聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展所采取的行為模式。 假設前提： A. 一個人過去的行為能與時期未來的行為（四） “以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面 面試目的不明確216。 了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素178。 充分了解自己所關心的問題178。 應聘者面試者178。（2）心理測試應注意的問題l 卡特爾16種人格因素問卷(16PF)l（相關知識）1． 資歷審核、面試中的行為描述法等 工作經(jīng)驗 情景模擬中的無領導小組討論等 人際關系管理能力心理測試通過一系列的手段，、將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結(jié)果是對應聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。 點筆試讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應聘者解答的正確程度愈益評定成績的一種選擇方法。根據(jù)對應聘者的分析，運用適合的人員選擇方法選出所需人才 〈技能要求〉（一） 施一. 雜志——適合候選人相對集中的行業(yè)，空缺崗位并非迫切需要補充，且地區(qū)分布廣178。 約定雙方權利，義務216。了解少，決策風險大篩選難度大，時間長。外部招聘 缺點內(nèi)部招聘優(yōu)點 4．選擇招聘方法。四．招聘渠道分析（一）招聘渠道選擇程序。在人才供應高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。2．成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本，進行成本收益分析，確定最優(yōu)方案。216。216。 評估招聘本身：評估招聘工作的經(jīng)濟效率，時間效率。 評估招聘結(jié)果：對照招聘計劃，根據(jù)數(shù)量和質(zhì)量對實際招聘錄用的結(jié)果進行評價總結(jié)。uu 三個步驟：u（2）實施階段uuu 招聘程序。）（二）廣義：招聘包括招聘準備，招聘實施，招聘評估三個階段。評估勝任特征水平具體步驟：查閱現(xiàn)有資料發(fā)現(xiàn)勝任特征通過典型案例分析找到導致成功或失敗的原因—常是關鍵勝任特征關鍵事件分析 必要的任職資格是任職資格的最低要求。 任職資格的確立。（二） 按邏輯順序編寫工作職責。 內(nèi)容：工作標識，工作綜述，工作任務，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，工作權限，工作績效標準，工作規(guī)范，聘用條件。（1）選擇何種分析方法與崗位特征有關。 根據(jù)目標選擇。（1） 對員工進行工作說明書的使用培訓。◆ 收集分析工作信息。 與參與工作分析的相關人員進行溝通?！簟襞嘤栭_發(fā)績效考核薪酬管理職業(yè)安全衛(wèi)生人員招聘結(jié)果形成階段應用反饋階段實施階段招聘準備2．流程：四個階段。第二部分、招聘準備一．工作分析和任職資格的確立。 發(fā)布時間—盡早，或在人才供應高峰期。 招聘需求信息的發(fā)布。 打印 招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。（一）招聘需求信息的收集。 技術和管理變革導致生產(chǎn)率的提高.216。n如果兩者是相關的，那么一旦你能預測出企業(yè)的業(yè)務活動量，你就能預測出企業(yè)的人事需要量。 某些原因性因素（如銷售額）（2） 局限：趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。2．確定人力資源需求的特定技術n（3）與提高產(chǎn)品或服務質(zhì)量或進入新市場有關的決定。 工具：人員使用效果分析能力低高工作績效好能力高績效好能力高績效差（5）人員使用效果分析。（4）人與工作負荷是否合理狀況分析。216。 — 572（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析.216。培訓，借調(diào)，招聘，任務外包等。人力資源過?！枚喾N渠道妥善安置。這種數(shù)量關系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。（1）人與事總量配置分析。 含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關系，通過人的能力與事的匹配，人與人的協(xié)調(diào)合作，充分開發(fā)利用員工，使組織目標得以實現(xiàn)。（4）組織文化及管理風格。178。178。 內(nèi)部環(huán)境。組織招聘應遵循我國《勞動法》有關規(guī)定及相關法律，法規(guī)，條例，避免產(chǎn)生法律糾紛，造成不必要的損失。市場環(huán)境變化導致對產(chǎn)品和服務需求的變化，從而導致對相應人員需求的變化。即人與崗位的不匹配導致的崗位空缺。u互補增值原理通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標最優(yōu)化的目標，使組織人力資源增值動態(tài)適應原理人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是動態(tài)的。雙向選擇原則最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人，并降低招聘成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。 掌握編寫工資項目預算的基本程序和要求 “制度化管理