【正文】 評估方法：證書；調(diào)查表/報告書（四）員工發(fā)展規(guī)劃模式一：對員工進行評價；所在部門推薦，上級據(jù)其基本情況和考核結(jié)果決定是否培養(yǎng)；面談；制定發(fā)展規(guī)劃；培訓(xùn)；反饋評價模式二：讓員工了解崗位設(shè)置、任職資格；員工自我評價；報告自己的發(fā)展目標；主管與員工面談確定其目標是否符合企業(yè)需要和個人情況；雙方協(xié)商制定個人發(fā)展規(guī)劃；培訓(xùn)；反饋評價*評價方式：自我評價、直接領(lǐng)導(dǎo)評價、同事評價*評價內(nèi)容：基本條件（性別、年齡、學(xué)歷、所從事的工作、健康狀況）、知識與經(jīng)驗；個性；能力；思想道德；業(yè)績*評價重點：（1）基本條件（2）個性（3）思想道德（4）能力*評價方法：考核、人格測試、情景模擬（公文筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等）、職業(yè)能力傾向測驗四、培訓(xùn)方式（一）課堂培訓(xùn)準備：設(shè)計培訓(xùn)課程和編寫培訓(xùn)大綱；制定培訓(xùn)計劃；編寫/選擇培訓(xùn)教材；選擇和培養(yǎng)培訓(xùn)教師；準備培訓(xùn)場所和設(shè)備；準備必要的資料實施：（1）決定培訓(xùn)效果的因素：教師教學(xué)水平；培訓(xùn)內(nèi)容是否充實與符合學(xué)員需要；教學(xué)方法；學(xué)員學(xué)習(xí)態(tài)度（2）主要方法：講授、研討、模擬練習(xí)、視聽法、演示、案例法考試考核方法1：講授講授思路：以原理為中心：一般性概括證明解釋、類比、例證、統(tǒng)計、證據(jù)復(fù)述和總結(jié)以問題為中心：事實描述問題問題解決的標準可供選擇的方法方法優(yōu)劣評價最優(yōu)化選擇保持學(xué)員興趣的措施：讓學(xué)員積極參與；生動語言直觀教具；制造幽默和懸念；與研討、角色扮演等多種方法結(jié)合方法2：研討類型：任務(wù)取向、過程取向（相互了解和啟迪）、任務(wù)過程取向（如小組討論后發(fā)言）形式：集體討論、分組討論、對立式討論方法：演講討論法、管理原理貫徹法（如研討“怎樣領(lǐng)導(dǎo)下屬”“監(jiān)督人員怎樣實地指導(dǎo)”）、內(nèi)容強調(diào)理解討論法方法3：案例分析法步驟：說明培訓(xùn)目的、要求并簡介案例分析法學(xué)員相互熟悉，分發(fā)案例資料指導(dǎo)教師接受學(xué)員咨詢分組討論，找出問題點找出解決問題的策略休息各組代表講述本組觀點，并相互質(zhì)詢?nèi)w共同做出結(jié)論，指導(dǎo)教師總結(jié)整理*案例構(gòu)成：說明、正文、附件、思考題*編寫：確定培訓(xùn)目的、搜集信息（報刊書籍、文件資料、他人敘述、自己經(jīng)歷）、寫作、檢測、定稿（二）現(xiàn)場培訓(xùn)適應(yīng)性現(xiàn)場培訓(xùn)：適應(yīng)新崗位；培養(yǎng)人才，改善績效確定培訓(xùn)項目（工作說明查閱、需求調(diào)查）編寫現(xiàn)場培訓(xùn)指導(dǎo)書（部門、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)方法：講解參與獨立完成、培訓(xùn)項目）確定指導(dǎo)者考試/考核頒發(fā)上崗證*培訓(xùn)崗位：直接關(guān)系到產(chǎn)品質(zhì)量的崗位、易發(fā)生安全事故的崗位、責(zé)任重大的崗位、出現(xiàn)差錯帶來較大經(jīng)濟損失的崗位以改善績效、培養(yǎng)人才為目的的現(xiàn)場培訓(xùn)（1）確定培訓(xùn)需要：員工發(fā)展規(guī)劃與現(xiàn)場培訓(xùn)需要，如兩年內(nèi)在財務(wù)部輪崗，由財務(wù)經(jīng)理在業(yè)務(wù)上進行專門指導(dǎo)績效改進計劃與現(xiàn)場培訓(xùn)需要，如在上級指導(dǎo)下完成工作目標確定與下達的全過程，直至要點、步驟掌握為止通過自我申報確定培訓(xùn)需要：指示部下制定目標、制定目標及計劃、雙方面談確定目標及計劃（2）制定個別指導(dǎo)計劃書（指導(dǎo)內(nèi)容、具體措施、時間、指導(dǎo)者）（3）實施培訓(xùn)A、說明：針對培訓(xùn)項目說明意義、內(nèi)容，讓他理解。受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)受到外部和內(nèi)部兩方面因素的激勵：外部刺激如增加工資、晉級、更好的工作環(huán)境等；內(nèi)部激勵如自尊、責(zé)任、權(quán)力、成就等。生活和工作經(jīng)歷對培訓(xùn)具有正負兩方面影響。培訓(xùn)目標確定與控制：由崗位任職人員、直接上級、各級領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)主管共同協(xié)商。內(nèi)容：職工培訓(xùn)的總體方向、指導(dǎo)思想；對各種變動因素的評估；培訓(xùn)的基本方法；臨時性培訓(xùn)的處理；對培訓(xùn)效果進行評價，必要時對培訓(xùn)戰(zhàn)略進行修改。（4）對偶比較法：在每一個評估因素上將每一個員工與其他員工進行比較。最終的績效評估以變更后的績效計劃為準。即達到以下要求：關(guān)于團隊以及團隊成員的增值工作產(chǎn)出列表；針對每一項工作產(chǎn)出的績效指標和標準；各項增值產(chǎn)出的相對重要性等級；追蹤個體或團隊實際表現(xiàn)的方式，以便將個體實際表現(xiàn)與要求的績效標準相對照。 一般準備5分鐘后正式演講5分鐘，常見題目有：競選演說、發(fā)表觀點、辯論。按照15分來打分，5分是非常好，1分是非常不好。（二）個性測驗八、人員選拔評價方法：評價中心 一種綜合性的人員測評方法，最突出的特點在于使用了情境性的測驗方法對被測評者的特定行為進行觀察和評價，形式主要有：公文處理練習(xí)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、撰寫報告、演講辯論、案例分析、團隊游戲等。通過一個開放性問題引起一個話題，然后用行為性問題將話題集中在一個關(guān)鍵的行為事例上，再用探索性問題追問，對于找不到合適的實例的問題則需使用一些假設(shè)性的問題。常用方式有：“請描述一次在你過去的工作經(jīng)歷當中 的經(jīng)歷”“請給我們舉一個例子，說明一下 ”“請告訴我你的一次有關(guān) 的經(jīng)歷”“請描述一件你感到印象最深刻的關(guān)于 的事情”；再根據(jù)空缺職位的工作描述和被面試者的背景資料所反映的信息針對職位各項工作職責(zé)設(shè)計問題，如：職責(zé)：協(xié)助實施組織的薪酬計劃，監(jiān)控薪酬提升，保證其符合報酬增長的原則”對應(yīng)問題為：“你在實施薪酬計劃方面都做了哪些工作”“在你的組織中，薪酬提升的依據(jù)是什么，你是怎樣對這些依據(jù)做出判斷的”“當你得到部門負責(zé)人給你的關(guān)于該部門某個員工薪酬調(diào)整的建議時，你會做哪些工作”“你是否遇到過經(jīng)過調(diào)查了解到某個部門建議提升薪酬的員工不應(yīng)該得到提升的情況，你是怎樣與提出建議的部門經(jīng)理溝通的”“你是否遇到過員工對他的薪酬調(diào)整存在異議的情況，你是怎樣處理這種情況的”*開放性的問題：構(gòu)建行為性問題的基礎(chǔ)如：當客戶對你的回答感到不滿意的時候，你會怎樣做呢？請你舉一個例子，說明一下你實際遇到的一個對你的回答不滿意的客戶，你當時是怎樣做的。閱讀應(yīng)聘材料和簡歷（初步審查與發(fā)現(xiàn)有待詢問的問題）瀏覽外觀與行文；注意材料中空白的內(nèi)容或省略的內(nèi)容；注意與其所應(yīng)聘職位或行業(yè)相關(guān)的工作經(jīng)歷；思考被面試者工作變動的頻率和可能的原因；注意應(yīng)聘者工作經(jīng)歷中時間上的間斷或重疊；審視候選人的教育背景及其與工作經(jīng)歷的相關(guān)性；注意被面試者對薪酬的要求電話篩選應(yīng)聘者：判斷是否有必要對該應(yīng)聘者進行正式的面試而非得出是否聘用的決定，目的是篩選掉明顯不符合要求的應(yīng)聘者不是選拔勝任者。建立接班人計劃，對組織中重要職位確定一些可能的候選人，并跟蹤這些候選人的績效，對他們的提升潛力做出評價。晉升和輪換以任職資格為依據(jù)。人力資源部：幫助用人部門對招聘的必要性進行判斷；指導(dǎo)用人部門撰寫職位描述和任職資格；決定獲取候選人的渠道和方法；與潛在的候選人聯(lián)絡(luò)；收集簡歷和應(yīng)聘材料；設(shè)計人員選拔評價方法，并指導(dǎo)用人部門經(jīng)理使用這些方法；主持實施評價程序；為用人部門的錄用提供建議；與候選人確定工資；幫助被錄用人員辦理體檢、檔案轉(zhuǎn)移、勞動協(xié)議簽訂等各項手續(xù)；向未被錄用的候選人表示感謝并委婉地拒絕。*方法：專家集體預(yù)測法、回歸預(yù)測法、比率分析（原因性因素：銷售額；關(guān)鍵雇員數(shù)量）、散點分析（業(yè)務(wù)活動量與所需人員是否相關(guān)）、生產(chǎn)函數(shù)模型法、勞動定額法*關(guān)鍵因素：人員數(shù)量、人員類型、職位與職位說明、時間（不同時間段需要多少什么樣的員工）、薪酬預(yù)算人力資源供給預(yù)測*影響因素：外部：經(jīng)濟、政策法規(guī)、資源供給量； 內(nèi)部：行業(yè)發(fā)展狀況和前景、企業(yè)人力資源策略和管理措施、員工的年齡 和技能（如出現(xiàn)斷層現(xiàn)象）*方法：外部人力資源供給預(yù)測：查閱現(xiàn)有資料、調(diào)查有關(guān)信息、分析雇用人員和應(yīng)聘人員（企業(yè)近期雇用人員來自的行業(yè)和企業(yè)，為什么到本企業(yè)，各個空缺職位的應(yīng)聘者數(shù)量與質(zhì)量如何）內(nèi)部人力資源供給預(yù)測：員工滿意度與忠誠度分析、建立人力資源檔案、接班人計劃（二）工作分析what、why、who、when、where、forwhom、how*職位說明書注意事項：以符合邏輯的順序來組織工作職責(zé)：按照各項職責(zé)的重要程度和所花費任職者的時間多少進行排列；清晰而簡潔地陳述每一項職責(zé)；避免使用籠統(tǒng)含糊的語言（如處理郵件）；應(yīng)選取主要職責(zé)；表明各項職責(zé)出現(xiàn)頻率（可通過完成各項職責(zé)的時間所占的比重來表示）*職位勝任特征分析（通過與任職者及其主管交談利用關(guān)鍵事件法發(fā)現(xiàn)、描述和界定等級、評估）：專業(yè)技能、認知能力（如何分析和思考問題）、工作風(fēng)格、人際技能等，可通過面談了解，如請應(yīng)聘者講講他們在過去的工作中是如何與客戶打交道的以及如何管理項目的。一、招聘選拔的基礎(chǔ)（一）人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。知識要求（精通/通曉/掌握/具有/懂得/了解）：最低學(xué)歷、專門知識、政策法規(guī)知識、管理知識、外語水平、相關(guān)知識能力要求：理解判斷能力、組織協(xié)調(diào)能力、決策能力、開拓能力、社會活動能力、語言文字能力、業(yè)務(wù)實施能力經(jīng)歷要求職業(yè)道德要求（三）職務(wù)說明書職務(wù)概況：名稱、編號、職務(wù)所屬部門、職務(wù)等級、編寫日期等職務(wù)說明：職務(wù)范圍（主要工作范圍）、責(zé)任范圍及工作要求（需完成的任務(wù)、所用的材料及最終產(chǎn)品，需承擔(dān)的責(zé)任，與他人的聯(lián)系，所接受的監(jiān)督及所實施的監(jiān)督）、職務(wù)目標（所要求達到的目標及提供的服務(wù)：數(shù)量、質(zhì)量、時間要求等）、機器設(shè)備及工具、工作條件與環(huán)境任職資料：基本資格與條件（受教育水平、經(jīng)驗、培訓(xùn)、性別、年齡、相關(guān)工作經(jīng)歷、身體狀況、個性、能力、知識要求、基本技能等） 編制時，語言應(yīng)使用現(xiàn)在時態(tài)，每個句子應(yīng)該以一主動動詞開頭，每個句子必須反映一個目的，應(yīng)選用專業(yè)詞匯，如：分析、搜集、分解、監(jiān)督等。工作分析結(jié)果形成階段：（1）與有關(guān)人員共同審查和確認工作信息：工作任職者和任職者的上級。（5）選擇收集信息的方法：根據(jù)目標選擇（如用于招聘時則選用關(guān)注任職者特征的方法；關(guān)注薪酬體系時，選用定量的方法）；考慮所分析職位的不同特點（如以操作設(shè)備為主，可用現(xiàn)場觀察法；如使用開放式問卷，要求被調(diào)查者有一定的書面表達能力）；考慮實際條件的限制。如果關(guān)心定編定員，就需對每個崗位的工作量進行測算。（五）流程準備階段：（1）確定工作分析的目標和側(cè)重點：想解決什么問題，用途是什么，如果是才建立組織目的是分解職能明確職責(zé)和關(guān)系，這時側(cè)重點在于各個職位的工作職責(zé)、權(quán)限和關(guān)聯(lián)關(guān)系方面。在哪里：工作的自然環(huán)境（地點、溫度、光線、噪音、安全條件等）；社會環(huán)境（文化環(huán)境、工作群體人數(shù)、完成工作所要求人際交往數(shù)量和程度、環(huán)境的穩(wěn)定性等）。（二）信息收集者：工作分析專家、工作任職者、任職者的上級主管（檢查與證明）（三）工作分析信息內(nèi)容：做什么：所要完成的工作活動是什么；這些活動會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果或產(chǎn)品；任職者的工作結(jié)果要達到什么樣的標準。（四）訪談法（個別員工、群體、主管人員訪談）訪談內(nèi)容：工作目標、工作的范圍與性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作責(zé)任（五）關(guān)鍵事件法（行為定向）用于識別挑選標準及培訓(xùn)的確定，尤其應(yīng)用于績效評估的行為錨定與行為觀察中。不適用于腦力勞動成份較高以及處理緊急情況的間歇性工作。（5）能科學(xué)地評估員工的績效，有效地激勵員工。為選人、用人、育人、留人提供了科學(xué)依據(jù)。（6）勞動力維持決策：勞動保護、職工福利等方面的目標、措施、經(jīng)費預(yù)算。（2）人員征補的決策：征補數(shù)量、時間、方式及對人員素質(zhì)上的要求等。（2）產(chǎn)品規(guī)劃（品種與數(shù)量）對人才需求的觀測。（2）供過于求：永久性裁減或辭退職工；暫時或永久性地關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門；進行提前退休；對員工進行重新培訓(xùn)，調(diào)往新崗位，或適當儲備一些人員；減少工作時間及工資；由兩個/兩個以上人分擔(dān)一個工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。預(yù)測人力資源供給（1）內(nèi)部人員擁有量預(yù)測，根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測出規(guī)劃期內(nèi)各時間點上的人員擁有量（2）外部供給量預(yù)測，確定在規(guī)劃期內(nèi)各時間點上可以從企業(yè)外部獲得的各類人員的數(shù)量，側(cè)重于關(guān)鍵人員，如高級管理人員、技術(shù)人員等*步驟：進行人力資源盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀；分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例；向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況；匯總得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測；分析影響外部人力資源整體供給的地域性因素（公司所在地人力資源整體現(xiàn)狀、所在地有效人力資源的供求現(xiàn)狀、所在地對人才的吸引程度、公司薪酬對所在地人才的吸引程度、公司能夠提供的各種福利對當?shù)厝瞬盼潭?、公司本身對人才的吸引程度）；分析影響外部人力資源供給的全國性因素（全國相關(guān)專業(yè)大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況、國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策、該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況、全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異）；根據(jù)前兩項分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測；將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。計劃類別目標政策步驟預(yù)算總規(guī)劃總目標：績效、人力總量、素質(zhì)、員工滿意度等基本政策：如擴大、收縮、改革、穩(wěn)定等總體步驟：按年安排，如完善人力資源信息系統(tǒng)等總預(yù)算（萬元）人員補充計劃類型、數(shù)量對人力結(jié)構(gòu)及績效的改善等人員標準；人員來源；起點待遇擬定標準（月）：廣告宣傳、考試、錄用招聘、挑選費用（萬元）人員使用計劃部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善，職務(wù)輪換輻度任職條件；職務(wù)輪換范圍及時間按使用規(guī)模、類別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算 人力資源規(guī)劃期限（短、中、長期）應(yīng)與企業(yè)總體規(guī)模一致。實施步驟，第一年補充500人，培訓(xùn)500人；第二年。一、人力資源計劃過程：分析問題：長期戰(zhàn)略計劃（宗旨、環(huán)境、目標、戰(zhàn)略）企業(yè)需求（對HRP要求）；外部因素預(yù)測需求：中長期經(jīng)營計劃（計劃方案、開發(fā)新項目所需的資源組織策略）雇員數(shù)量、雇員結(jié)構(gòu)、組織和工作設(shè)計、可供的和所需的年度計劃（目標、預(yù)算、項目計劃與安排、對結(jié)果的監(jiān)督與控制）制定行動方案（人員