【正文】  (Critical Response)批判型響應所表達出的判斷或評估常令他人感到是一種奚落。而當其它人有機會談論和思考他們的問題時，他們會更加了解問題的含意，也因此能夠找出他們自己的解決方案。只要我們保持不批評與不評斷，他人也會愿意開放自己。屬于這種溝通模式的人會聽取話語中更深一層的意義，也會保持開放的心胸不陷入批判的窠臼，更會專注在做有用的事而不只是留意怎么做是錯的。借著了解自己的行為如何令他人失望或讓他人感到被了解，便能夠更加發(fā)揮正面影響他人的能力。工作豐富化的基本精神就是「每一位員工都是經(jīng)理人」，這句話的意思是說人人均得自行規(guī)劃自己的工作，自行控制生產(chǎn)的速度和品質(zhì)，在這樣的架構(gòu)中，每一員工都能知道他應遵守的期限及標準，這種作法就是管理階層信賴員工必能將職務圓滿達成，沒有人在后面監(jiān)視他，只有他自己監(jiān)視他自己，像公司目前流行的品管圈(Quality Control Circle)即鼓勵員工，貢獻自己的智能，而不只限于提供勞力而己。所謂的工作擴大化（job enlargement）就是一種橫向的工作授予，以消除職位上單調(diào)重復的枯躁工作，這種作法在實施時遇到了幾個問題： ?員工不認為提高生產(chǎn)量是種挑戰(zhàn)將標準產(chǎn)量提高，要求員工達成，員工認為這是工作負擔增加。部屬的需求若妥善引導，從低層次的物質(zhì)需求提升至自我實現(xiàn)需求，因此身為主管的人應積極的創(chuàng)造部屬的內(nèi)部需求。激勵的效用必須與部屬的付出能夠平衡，否則部屬會感到得來容易并不值得珍惜。也就是投其所好，對癥下藥，除了項目要對，量也要夠才行。簡言之，新人最容易接受也最看重目標，因為這一個動作中包含了挑戰(zhàn)、成長、及自我實踐。現(xiàn)在讓我們將人生的這些階段（如上圖）與挑戰(zhàn)安全模式（如下圖）相對照，安全的需求因生活中的風險降低而逐漸得到了滿足，挑戰(zhàn)的需求則因風險的提高而被滿足，從這個角度來看，這兩者是相對的力量。接著我們自學校畢業(yè)，踏入就業(yè)市場，對許多人而言，安全的需求不再那么重要，我們所想要的是挑戰(zhàn)：找到工作的挑戰(zhàn)，尋找合適對象結(jié)婚的挑戰(zhàn)，工作發(fā)展的挑戰(zhàn)等。l 責任及工作的本質(zhì)雖不是強有力的影響因素，但卻可持續(xù)發(fā)揮激勵作用。l 員工喜歡回味自己的工作成果，也就是說，員工希望回頭回味自我的成就。每位員工都喜歡主管贊揚其「績效優(yōu)異」。對工作本身的需求則是指工作帶給個人的挑戰(zhàn)感、責任感、成就感、成長的喜悅、受贊賞的喜悅，唯有具備這些因素才能激發(fā)出員工額外的生產(chǎn)力，這些因素也正是馬斯洛(Abraham Maslow)需求階層理論的受尊重及自我實現(xiàn)的需要。2. 每個人的激勵誘因各不相同例如就受尊重的需求而言，有人希望做具挑戰(zhàn)性的工作，有人則希望提升自己的地位。在早期人們認為所謂的激勵就是胡蘿卜和一根棍子。不要中途離席 除非萬不得己，否則不要隨意中途離席，中途離席不僅失禮，同時等于宣布放棄表達意見的權(quán)利。會議的目的是什么？ 會議有各種不同的召開目的，有的是老調(diào)重彈，有的是為了集體分擔責任，當然啦！也有的是為了找到最佳的創(chuàng)意，根據(jù)不同的會議目的，您就應及早準備。(10)維持會場秩序 開會最怕有人不遵守規(guī)定，例如隨意走動、聊天、任意發(fā)言等舉動，因此主席必須隨時制止任何破壞會議進行的行為。(6)防止少數(shù)壟斷 會議中難免有些人態(tài)度較為專橫，氣勢凌人，頻頻要求發(fā)言，此時主席應讓其它人有發(fā)表意見之機會。u 主席宣布開會u 報告出席人數(shù)u 報告會議議程u 宣讀上次會議記錄u 報告上次決議案執(zhí)行情形u 進行本次會議預定討論事項u 臨時動議u 宣讀決議事項u 散會(2)時間的掌握 馬拉松式的會議通常收不到會議的效果，一般的會議最好不要過兩個小時，否則與會者身心俱疲，根本無心戀棧，因此主席必須有時間觀念，在開會前就宣布此次開會預定使用時間，并在計劃時間內(nèi)，完成會議目標。(5)搜集意見會議 此類會議主要目的在獲得與會者的意見，因此主席只扮演觸媒的角色，盡量創(chuàng)造熱烈的發(fā)言氣氛。2. 會議的種類會議依照目的及性質(zhì)的不同大致可區(qū)分為五大類：(1)宣達會議 此類會議的目的主要在將重大的決策、規(guī)定或情報告知有關(guān)人員，由于沒有文書轉(zhuǎn)達的誤解，并能立即解答疑問，是管理者最常采用的一種會議方式，此時主席扮演著信息提供者的角色。李大德：「利仁，下周你會來參加生產(chǎn)力會議嗎？」何利仁： 討論重點：1. 利仁是否打算出席？2. 利仁有沒有給大德任何意見？有那些意見？利仁是以批判或是正面的態(tài)度提出這些意見的？3. 如果出席會議，利仁應該扮演什么樣的角色？他扮演這個角色的目的何在？七、 有效運用會議時間1. 會議失敗成本知多少 會議長久以來已是管理上一種不可或缺的工具，透過有效的會議溝通，將可以花最少的時間而獲致最大的效果；但如果進行不當，「會而不議，議而不決」，則成為管理上最大的浪費，一個失敗的會議所蒙受的損失至少有以下幾項：l 籌辦會議所投入的人力、金錢、物力。依利仁的看法，這個會議既沒計劃又沒管理。公司在去年開始了這項月會，由大德負責協(xié)調(diào)。因此，除非情況有變，不然在下二周內(nèi)，吉利都不會有時間處理這份研究報告。電話接通后：老 李：「大山，上面剛交待了一件工作給我，我在這方面沒什么經(jīng)驗。才剛坐下不久，電話鈴就響了，又是老李打來的。由于手上并沒有其它合適的人選，除非兩人另有其它主意，否則招募面談的作業(yè)又得從頭來過。雖然手上還有許多工作，蓓蒂認為努力趕一下還是可以完成的。12. 投資時間在個人的專業(yè)成長上。10. 行動前盡量收集足夠的信息。8. 花些時間做人事決定（有關(guān)于人員方面的決定）。避免掉入想法上的陷阱，認為授權(quán)只是將自己的工作丟給別人，而不是這件工作別人也同樣能做。5. 安排不同的工作活動。3. 練習做連續(xù)的計劃?！酢酢酢醅?五、 時間管理的原則1. 要知道自己的時間究竟流向何方?！酢酢酢?2. 管理者所做的事，大多數(shù)其實都可以由一位部屬完成。…………………………………□□□□10. 管理者必須騰出時間，了解部門或組織「以外」其它人的工作?！酢酢酢?. 如果管理者要花四分之一以上的時間在會議上，我們可以確信這是一個很好的組織。如將時間劃分為少于半小時的小段，就等于是浪費。做完后請繼續(xù)翻至第八頁，我們將在稍后提供解答。但要注意你的座位，不要由于自己的工作而干擾到主席或其它參加者。這樣可以在無需你參與討論時也不致浪費時間。）□，以便準備。別不好意思說。□，許多會議主持者卻從不說明會議結(jié)束的時間。此一目的應當以可衡量，結(jié)果導向的語句表示。（我們都了解經(jīng)理人有時的確需要一些隱密的空間趕重要報告、做預算計劃、預習演示文稿……）關(guān)鍵的問題仍然是：我對時間究竟有多重視？我如何保護它不受不速的干擾？三、 會議時間的管理 想想看你曾浪費掉多少的寶貴時間在這樣的會議上：與你沒什么關(guān)系，令你懷疑何必要參加；沒有清楚的開會目的；重要人物缺席，以致議而不決；會議只在報告，而無雙向討論，與其召開會議，一紙備忘錄就能解決了。但是，他們也會記得你是一個極有時間概念的人?！巩斎唬绻L客是外面來的，從椅子上站起來向門口走去，會是結(jié)束談話的明顯暗示。在大多數(shù)情況下，對方都會自動放棄，或改長話為短說。工作上的互相拜訪，最通常的原因還是由于人本來就是群體的動物，有需要與他人密切聯(lián)系，尋找朋友，談話和社交。你說我什么時候再打來比較好呢？（注意禮貌）浪費你時間的來電。這樣好不好，我讓李小姐馬上跟你聯(lián)絡…。妳找我有什么事呢？。，一打電話就容易漫無邊際或偏離主題，當他們打電話給你時，要先訂下時限。告訴他們你打電話所要討論的事項和所需使用的時間。秘書：史先生，可以請您告訴我，您找他有什么事嗎？來電者：是一點私人的事。請您稍待，讓我看她在不在座位上。來電者：我是史達夫。秘書：她在一個半小時內(nèi)不會有空，但是可以在11點到11點半間，或下午3點到3點半之間回您電話。主管：請告訴他我正忙著，需要再過20分鐘才能回電答復他所要的數(shù)字。有效的電話時間管理方法舉例說明，知道是何人打來以及為了何事，這樣做可以使你：(1)用稍后回電的方式，使手上更重要的工作不被打斷。但對多數(shù)主管而言，應急救火只是工作的部分。當你利用電話與對方連絡時，它就是助力；反之當接到不速的電話時，它就成了妨礙。使學員能夠在回到工作崗位后，有計劃的使自己不成為時間的奴隸而是主人。高績效的管理者隨時知道他們的時間是否有效的使用。通常獨自做決策或解決問題。打斷別人的交談。喜歡“閑扯”。有時談話也有基本規(guī)則，如“我們先談您的事情還是我的事情？”極具興味地解決問題與制定決策，深思熟慮地衡量資料。行動屬于未來式的、可能的。不在意他人的時間。四種風格類型如下表所示，第一欄的數(shù)字是您在該風格的分數(shù)。100，填入右邊的圓圈中，加總分數(shù)應為100。有些人在某種風格上特別強勢，且讓它變成一個優(yōu)點，但有些人覺得過于強勢的風格是一種負擔。l 特定的情況需要特定的花色，亦即我們的行為應該合宜于情境及我們正在面對的人。l 人們傾向于運用自己有優(yōu)勢的花色、避免自己相對弱勢的花色，這是非常自然，而且可以預期的。有些人生來四種行為模式的強度差不多，此時我們稱他手中沒有“王牌”，意指他在不斷變動的環(huán)境中是一個有彈性、容易適應及感到舒適的人，為廣大的人群所喜愛，能夠?qū)e人以及他的工作伙伴，產(chǎn)生一種穩(wěn)定性的影響。領(lǐng)導力查檢表不充分 充分1 2 3 4 5要求性1. 在工作上是否要求部屬充分發(fā)揮能力2. 是否嚴格要求部屬的工作品質(zhì)3. 是否以嚴肅的態(tài)度面對工作4. 是否強烈要求部屬達成目標同理心1. 是否致力于部屬的培育2. 對部屬的感情或心情的動向很敏感3. 部屬是否可以想說什么就說什么4. 是否注重部門內(nèi)的人際關(guān)系通意性1. 是否正確的向部屬轉(zhuǎn)達方針及計劃2. 是否讓部屬了解整個公司的動向3. 對于部屬能力及知識不足部份是否加 以指導4. 方針及計劃若有變更時，是否迅速轉(zhuǎn) 達信賴性1. 決定事項是否實際實施2. 對于部屬的疑問是否詳細說明，直到 部屬滿意3. 對上級是否具影響力及發(fā)言力4. 部屬對你的決定及判斷是否信任七、 善用自身的特質(zhì)1. 個人風格分析何謂個人風格？卡爾 在工作單位上，管理者要發(fā)揮領(lǐng)導力的行動，基本上應以此信賴性功能為前題。因此管理者必須自己構(gòu)筑這種信賴感。 士光氏為了重建東芝，在工作方面嚴格地督促全體員工，因此在就任社長的第二個年度，業(yè)績就奇跡似的回復了。例如在姬路工廠時，下雨也不撐傘，就在眾多員工的面前訥訥而言。 同理心功能是為了讓要求性功能圓滑地發(fā)揮作用，也就是透過對部屬的感受及立場表示關(guān)懷，而使對部屬「在工作方面嚴格督促」的管理者的態(tài)度能讓部屬率直地接受。比方說當部屬喪失工作士氣時，給予勇氣，關(guān)心部屬的人際關(guān)系與成長。 當然，并非只是傳達就可以了，要讓部屬了解并接納，這功能才稱得上已發(fā)揮。2. 通意性 「我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ鲞@些無聊的工作？」 「不知道，交代了就不得不做吧！」 「唉，慢慢做吧，反正不太想做......」 如果部屬這樣喁喁私語，管理者就必須有所警惕。 豐田的創(chuàng)始者，豐田佐吉曾經(jīng)留下這樣一句名言「一個人所做的事，只不過占了他所能做的百分之一而已」。 那么接下來管理者應該對部屬表示何種態(tài)度，只會說「這樣啊，那也是沒辦法的事」的管理者應該是沒有吧！如果有的話，這管理者的領(lǐng)導力，發(fā)揮的可就不充分了?！刚嬲念I(lǐng)導者并不需要領(lǐng)導，只要指引迷津即可。 管理者所被期待的真正領(lǐng)導力，實際上是帶動部屬的工作士氣，也就是說管理者的領(lǐng)導力是「讓部屬朝達成工作單位目標的方向行動之同時，又能自動自發(fā)的影響力」。就影響他使其行動這點而言是符合領(lǐng)導力的定義。四、 管理者所被期待的領(lǐng)導能力1. 只靠職權(quán)的領(lǐng)導力 「這是明天會議的資料，你立刻整理，明天一大早交給我」。但是Y理論的管理者對員工的期望卻是遠高過員工對自己的期望，員工的表現(xiàn)同樣的也會達到管理者的預期。并認為大部分的員工都希望被指導，而且會避免承擔責任、缺少抱負且需要很大的安全感。這些敘述僅是用來表達你的想法看法，并沒有所謂的正確答案，因此請依照你個人的想法來回答。盡管如此，我們的穿著風格也可能會隨著情境而改變；例如絕不會穿著運動服去參加婚禮或宴會，也不會穿去拜訪客戶或與接待貴賓。工作的成就來自于有承諾的成員。既未能完成工作，又未能使成員受到關(guān)懷。生產(chǎn)的效能是基于對工作情況的安排，對人的因素則低調(diào)處理。29我會安排完成工作的程序。，我會代表團體發(fā)言。(2) 共識型(Consensus)鼓勵團體成員對一個主題加以討論，然后做出一個多數(shù)人同意的決策。此種領(lǐng)導者往往看起來對下屬既嚴厲又充滿要求。三、 領(lǐng)導風格 其所強調(diào)的是部屬針對某位領(lǐng)導者的追隨意愿完全要是視該領(lǐng)導者日常所表現(xiàn)出來的行為模式而定，而此種行為模式即所謂的領(lǐng)導風格(leading style)。早期探討此種風格往往會提到「特質(zhì)」及「情境」兩種觀點，到底偉人是天生或時勢造英雄。他就可以說是領(lǐng)導者，影響團體中其它成員的行動，這種影響力也就是領(lǐng)導能力。2. 讓成員朝某一方向行動的