【正文】 人們感到不公平時，可能會選擇以下行為：(1) 改變自己的投入，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任；(2) 改變自己的產(chǎn)出；(3) 改變自我認知，如夸大自己的貢獻；(4) 改變對他人的看法；(5) 選擇另一個不同的比較對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果；(6) 抱怨甚至離職。為減輕或消除這種狀況，當事人會采取某種行動，以恢復(fù)心理平衡。4. 措施：(1) 設(shè)置合理的、有一定難度且被員工認同的目標；(2) 設(shè)計有效的、公正的績效評估系統(tǒng)，確?？冃гu價結(jié)果與實際績效之間的關(guān)系是一致的；(3) 設(shè)計任務(wù)和工作以便員工通過工作滿足自己的需要；(4) 將組織個性化，反映不同個體的不同需要。1. 概念個體的努力程度程度取決于個體行為可能帶來的工作績效的期望程度以及因績效而獲得組織的獎賞對個體的吸引力。這是因為，人除了物質(zhì)需要外，還有精神需要，而外在因素（保健因素）難以滿足人們的精神需要。保健因素（外在因素）：促使人們產(chǎn)生不滿意的因素為保健因素。3. 啟示運用正強化，如贊賞、獎金或認同等手段，以增強員工良好的工作方法、行為習慣等。六、強化激勵 利用正性或負性的強化，來激勵員工或創(chuàng)造激勵的環(huán)境。2. 原理生理需求如衣、食、睡、住、水、行、性安全需求如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)性社交需求如情感、交往、歸屬要求尊重需求如自尊、受人尊重自我實現(xiàn)需求組織因素有挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造性組織內(nèi)晉升工作中的成就工作頭銜獎勵工資增加領(lǐng)導/同時的認同工作本身負有的責任領(lǐng)導質(zhì)量和諧的工作團體同行間的友誼安全的工作條件福利工作保障保暖基本工資食物工作條件需要等級的內(nèi)涵與外延3. 啟示(1) 在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。白金法則最重要的兩個問題：一是擺正位置：服務(wù)于人、換位思考；二是端正態(tài)度：接受他人、善待自我、和而不同。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當?shù)?。（四）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。（二）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。我們將對客戶提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？財務(wù)角度以何種形象展現(xiàn)給股東和投資者？通過哪些手段、措施有效控制管理運營的關(guān)鍵流程？內(nèi)部運營角度客戶角度愿景與戰(zhàn)略學習與成長角度如何實現(xiàn)“人職匹配”保持企業(yè)和個人的生命力？平衡記分卡的核心思想平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面，所以能反映企業(yè)的綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。其中崗位職責的衡量就是通過崗位的關(guān)鍵績效指標KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/企業(yè)貢獻的大小。主要步驟：1. 確定個人，部門業(yè)務(wù)重點，確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；2. 確定業(yè)務(wù)標準，定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。對于達成共識的下期績效目標也要進行整理，形成下期的考核指標和考核標準。6. 確定績效改進計劃面談的一個重要內(nèi)容就是確定下階段改進重點和改進計劃。技巧四：研究解決方案——請員工自行設(shè)想解決方案；——提供必要的支援與協(xié)助；——提出建議并達成共識；——取得承諾并書面化。如果主管講得過多、問得少，會產(chǎn)生一個消極的氛圍，使被考核者感到自己被控制、感覺到不平等的關(guān)系。在面談過程中，作為管理者一定要注意講與問的平衡。如果激勵因素是問題的關(guān)鍵所在，則應(yīng)增加正面的、肯定的激勵措施，充分調(diào)動員工的工作熱情，盡快消除員工對激勵措施的疑問和不滿，促使員工績效的達成。(2) 激勵因素如果員工確實能夠完全達到預(yù)期的績效水平，但是事實上沒有達到，那么，可能是由于缺乏激勵或者是激勵措施有問題，從而影響了員工的績效。2. 績效面談準備要保證面談的效果，主管和員工都必須有充分的事先準備。四、績效改進績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。3. 有效的績效評價，依靠兩方面的因素：一是評價制度要合理。配對比較法主要用于工作同質(zhì)性較高的員工之間進行比較評價。(7) 強制比例分布法。MB0是一個設(shè)置和評價目標的過程，是一種管理過程。關(guān)鍵事件的記錄可以確保主管在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工在整個考核期內(nèi)的表現(xiàn)，而不僅僅是員工在最近一段時間的表現(xiàn)。(4) 每日評估記錄法。然而，敘述法的缺點在于評估結(jié)果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平；另外，由于沒有統(tǒng)一的標準，不同員工之間的評估結(jié)果難以比較。(2) 敘述評價法。在評價中主管根據(jù)員工不同的工作特點和情況可以采取不同的評價方式，常見的評價方式包括：(1) 工作標準法(勞動定額法)。評價的程序首先是匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù)。改進辦法：嚴格執(zhí)行KPI考核和關(guān)鍵行為指標考核的考核方法。改進辦法：交叉評估或加大客觀性指標如財務(wù)指標的權(quán)重。如，因某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。(2) 暈輪效應(yīng)，指考核者對被考核者的某項工作進行評價時受被考核者過去業(yè)績的影響。在績效評價階段，管理者一定要承擔起責任，堅持誠實正直的品格，對員工的績效進行公正的評價，尤其是對于績效差的員工要敢于承擔起管理責任，給出正確的評價。(4) 關(guān)鍵事件記錄法：就是對員工特別突出或異常失誤的情況進行記錄。為了保證評價的正確性，主管必須注重數(shù)據(jù)的收集工作，隨時收集員工績效的相關(guān)數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)收集工作形成一種制度。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導實施階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。相對標準，就是先進與落后的區(qū)分。這種方法類似于等級評價法，首先也要建立評價表，找出評價要素，然后對每個員工進行評價，將員工個人分值與總體平均分值進行比較，找到某些員工的改進指標。?提前5分鐘多 ?提前5分鐘以內(nèi) ?準時到達 ?遲了5分鐘 ?遲了10分鐘您能回憶起他們微笑服務(wù)有幾次（ ）。（2）等級評價法把影響指標的幾個關(guān)鍵點作為評價要素，對每項要素設(shè)置等級進行評價。主要方法有：關(guān)鍵事件法、等級評價法和客戶評價法。T（Time時間）：即在規(guī)定條件下完成工作的時間。3. 指標目標確定1) 定量指標目標一般采用TC模型量化指標，即從質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本四方面來確定標準。結(jié)果指標一般是對員工在一定時期完成的階段性目標的要求，以定量指標為主，但是也有可能是定性指標。六、績效目標績效目標的設(shè)立是企業(yè)目標、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關(guān)鍵。在績效輔導階段，溝通的目的主要有兩個：一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼恼麄€過程，在不同階段溝通的重點也有所不同。盡量不平移：指標在不同層次有不同的表現(xiàn)形式。 關(guān)鍵績效指標的特點：1) 來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解；2) 關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量；3) 關(guān)鍵績效指標是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映；4) 關(guān)鍵績效指標是組織上下認同的。第四、設(shè)定KPI考評的目的是否為激勵超越。在KPI的設(shè)置上應(yīng)符合“可衡量、可控制”或“改進創(chuàng)新”原則，想要什么？什么薄弱？擔心什么？，“什么”就是KPI。三、績效指標績效指標即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。績效管理采用的手段為PDCA循環(huán)，即：績效計劃，輔導實施，績效考評，績效改進。二、績效管理 含義績效管理是為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，對員工或團隊的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度、工作績效及綜合素質(zhì)的全面計劃、輔導、分析和評價，激發(fā)其積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善行為、提高素質(zhì)、挖掘潛力的過程。績效的多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而是受到主觀、客觀多種因素的影響，即員工的激勵與技能、環(huán)境與機會，其中激勵與技能是員工自身的主觀性的影響因素，環(huán)境與機會客觀性的影響因素。行為和結(jié)果同組織目標相關(guān)，可觀測，具有可評價要素。要大力弘揚求真務(wù)實的工作作風，樹立科學嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，摒棄只講形式不講落實的浮躁的工作風氣，踏踏實實地推進全員績效管理工作，為推動公司發(fā)展再上新臺階做出積極貢獻。各單位主要負責同志和分管領(lǐng)導同志要承擔起績效管理的領(lǐng)導責任，從戰(zhàn)略高度把握績效管理工作的目標和任務(wù)，研究審定全員績效管理制度體系，切實抓好本單位的績效管理工作。七、 加強基礎(chǔ)管理，為開展全員績效管理奠定基礎(chǔ)各單位要加強“四定”等基礎(chǔ)管理工作，建立健全機構(gòu)設(shè)置和崗位管理的各項制度和辦法，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，開展職位分析，明確部門和崗位職責，形成規(guī)范的崗位說明書，為開展全員績效管理奠定基礎(chǔ)。評價結(jié)果不僅用于職工的薪酬分配和工資調(diào)整，還應(yīng)逐步應(yīng)用于職工崗位和職級的調(diào)整、專家專業(yè)師的評選、培訓開發(fā)、評優(yōu)評先和職工職業(yè)發(fā)展通道等多個方面，逐步引導建立戰(zhàn)略性人力資源管理制度。各單位要全面提高績效經(jīng)理人的溝通意識，提高溝通技巧，進而提高企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。工作態(tài)度指標著重于觀察職工在日常工作中的表現(xiàn)行為，對考核對象的精神面貌和職務(wù)行為作出評價。要完善全員績效管理指標體系，以企業(yè)負責人業(yè)績考核指標體系為基礎(chǔ)，全面分析各類單位的核心業(yè)務(wù)和不同人員的工作特點，按照崗位職責的要求，合理設(shè)置績效管理指標，建立不同單位、不同專業(yè)、不同崗位的全員績效管理指標庫。按照分級管理、逐級考核的原則，各單位要層層明確績效經(jīng)理人。2010年上半年以前，公司各單位及所屬二級企業(yè)均應(yīng)全面開展全員績效管理工作。在公司系統(tǒng)推行績效管理，是實現(xiàn)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司發(fā)展目標、推進“兩個轉(zhuǎn)變”和建設(shè)統(tǒng)一堅強智能電網(wǎng)的必然要求，是實施人力資源集約化管理、建立以能力和業(yè)績?yōu)閷虻默F(xiàn)代人力資源管理制度的重要舉措，也是堅持以人為本、調(diào)動職工積極性和創(chuàng)造性的重要內(nèi)容。但在實際工作中，部分單位領(lǐng)導對績效管理工作重視不夠，不少管理人員未能將績效管理作為有效的管理工具，部分單位的績效指標體系、績效評價方法、評價結(jié)果應(yīng)用方案還不完善，對績效管理的宣傳和培訓力度不夠，使得職工的思想認識不統(tǒng)一，這些問題影響了績效管理效果地進一步發(fā)揮。第三十一條 本辦法由國家電網(wǎng)公司人力資源部負責解釋。各單位應(yīng)結(jié)合管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，開發(fā)績效考核管理系統(tǒng)，進行績效合約的簽訂、績效評價、考績檔案保管等工作，提升管理水平?？己苏哂嗅咚轿璞?、弄虛作假、或借機打擊報復(fù)等行為的，一經(jīng)查實，視情節(jié)給予嚴肅處理。各單位要提高認識，統(tǒng)一思想，轉(zhuǎn)變觀念，加強領(lǐng)導，成立企業(yè)