【正文】 根據(jù)2005年調(diào)查結(jié)果，最終客戶滿意度為78％，公司質(zhì)量管理體系要求，目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為最終客戶滿意度在90％以上，因此需要大幅度提高最終客戶滿意度，如2006年標(biāo)準(zhǔn)為提高5％。提高客戶整體盈利水平（Total Cost Ownership）。指標(biāo)為項目成本控制。4學(xué)習(xí)和創(chuàng)新14分2007年公司通過CMMI 3級的標(biāo)準(zhǔn)；通過網(wǎng)絡(luò)及教室的形式為員工提供培訓(xùn)提高員工技能。2客戶目標(biāo)26分銷售收入以20％速度增長；市場占有率每年以5％速度增長，由目前市場占有率排名第二躍居第一；提高客戶整體盈利水平（Total Cost Ownership）。責(zé)任部門為流程再造部。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為達(dá)到95％，指標(biāo)來源于公司員工。以每人每月培訓(xùn)不少于30小時為目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任部門為行政人力資源部，指標(biāo)來源為各部門、項目部。④學(xué)習(xí)和創(chuàng)新維度指標(biāo)之一為整體勞動生產(chǎn)率。指標(biāo)之五為職能管理。在2007年完成基礎(chǔ)建設(shè)。指標(biāo)之二為市場洞察力。指標(biāo)之五為企業(yè)品牌和形象。包括公司各種形式的合作伙伴，如分銷商，系統(tǒng)集成商和方案解決供應(yīng)商。提高客戶整體盈利水平（Total Cost Ownership）。公司戰(zhàn)略目標(biāo)顯示每年銷售收入以20％速度增長。指標(biāo)之二為資產(chǎn)利用率，生產(chǎn)能力要由目前的70％提高到95％。其指標(biāo)權(quán)重的確定采用以下步驟：第一步：采用問卷調(diào)查法請專家對四個維度進(jìn)行成對比較，： 四個維度判斷矩陣 財務(wù)客戶內(nèi)部管理學(xué)習(xí)和創(chuàng)新財務(wù)1233客戶1／2122內(nèi)部管理1／31／211學(xué)習(xí)和創(chuàng)新1／31／211即： R＝第二步：求矩陣各行的幾何平均數(shù)，得列向量如下：（ ）（其中，=其它數(shù)據(jù)類推）第三步：將已求出的列向量中每一分量分別除以其總和數(shù)，則得所求的指標(biāo)權(quán)數(shù)向量如下：W=第四步：驗證權(quán)數(shù)的可信度：RW==則：=CI=查表得： RI=CR=這表明對四個維度指標(biāo)賦予的權(quán)重具有較高的信度，可用于實踐。針對以上四種方法，H公司分析決定采用專家估計法與層次分析法相結(jié)合，因為員工績效中大多是定性因素起主導(dǎo)作用。③德爾菲加權(quán)法這是一種通過分發(fā)加權(quán)咨詢表，要求每位專家獨(dú)立地就每個考評指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)作出判斷，然后將專家意見集中做統(tǒng)計處理。即各考評指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)之和應(yīng)該為1或100％。6內(nèi)部溝通合作準(zhǔn)確描述客戶需求，與公司內(nèi)部技術(shù)部門合作提出解決方案。能夠掌握行業(yè)動態(tài)信息，把握項目機(jī)會，提供解決方案，贏得訂單。 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)SMART原則確定；業(yè)績評價基于戰(zhàn)略指標(biāo)的考核和員工能力提升考核；員工素質(zhì)考核基于優(yōu)良、不良記錄；績效反饋和面談主要是對績效進(jìn)行診斷；員工績效的應(yīng)用區(qū)分了業(yè)績評價結(jié)果和素質(zhì)評價結(jié)果的應(yīng)用。由于員工的業(yè)績主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)的履行，與公司和部門績效相聯(lián)系，因此業(yè)績指標(biāo)設(shè)計以職位說明書為基礎(chǔ)，分析基于戰(zhàn)略的崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)，分析受聘員工的能力提升指標(biāo)。直線經(jīng)理：直線經(jīng)理應(yīng)該是企業(yè)績效管理的中間力量，是橋梁，上對企業(yè)的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，下對員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，其重要性非同一般。員工績效管理分為業(yè)績管理和素質(zhì)管理兩部分。對績效考評、績效反饋、績效改進(jìn)均做了設(shè)計。公司部門級單位包括銷售及技術(shù)支持部、財務(wù)部、人事部、項目管理部、市場部、6 Sigma部、質(zhì)量控制部及產(chǎn)品開發(fā)部。因此，H公司選用了不同維度的關(guān)鍵績效指標(biāo)作為績效目標(biāo)。改進(jìn)關(guān)鍵績效指標(biāo)往往以企業(yè)或部門、團(tuán)隊為單位提出，是整體績效的體現(xiàn)；行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn)，是影響改進(jìn)關(guān)鍵績效指標(biāo)改善的前提，只有行為指標(biāo)改善了，關(guān)鍵績效指標(biāo)才能得到改進(jìn)。常規(guī)關(guān)鍵績效指標(biāo)與改進(jìn)關(guān)鍵績效指標(biāo)，反映的是戰(zhàn)略與計劃的關(guān)系。 公司、部門、員工績效管理指標(biāo)選擇的關(guān)系⑶戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效的目標(biāo)制定H公司組成了專家小組，對于先進(jìn)的績效管理方法，特別是目標(biāo)制定方法進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)實現(xiàn)對H公司戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：戰(zhàn)略性財務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)與非財務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素的改善狀況。R：現(xiàn)實的，是指關(guān)鍵績效指標(biāo)是實實在在可以被觀察到的，而非想象的。M：可衡量的，是指關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是數(shù)量化的。實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要三大核心能力，即注重提供方案、降低客戶成本、推動員工績效。因此采取系統(tǒng)化的方法全面提升公司的能力和對知識加強(qiáng)管理非常重要。內(nèi)部管理要解決“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。通過四個維度，對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解，尋求財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡，短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡，滯后指標(biāo)與先進(jìn)指標(biāo)之間的平衡，外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)之間的平衡。公司人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)進(jìn)行了整合。對員工而言，誰都不愿意成為績效表現(xiàn)差的員工。⑵公平原則績效管理系統(tǒng)的公平原則體現(xiàn)在指標(biāo)選取上的公平，指標(biāo)選擇基于戰(zhàn)略來源和客觀需要，而不是主觀臆斷，對不同員工選擇實現(xiàn)難度不同的指標(biāo)。通過轉(zhuǎn)變來促進(jìn)人力資本的不斷增值，為H公司持續(xù)增值與成長提供充足的人力資源保障。員工個體目標(biāo)是建立在公司整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上并對戰(zhàn)略進(jìn)行分析依次分解，經(jīng)過公司工作重點、到部門工作重點、再到具體的工作崗位。3 H 公司戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理再設(shè)計 設(shè)計的基本原則和思路績效管理是公司人力資源管理的核心，根據(jù)戰(zhàn)略的要求及目前績效系統(tǒng)存在的問題，建立一套有效的績效管理系統(tǒng)勢在必行。這與小張的期望有很大不同。常常在樓道里接聽手機(jī)電話，一打就是半個多小時。沒有通過績效管理，對員工的產(chǎn)出實施考評，所以不能發(fā)現(xiàn)員工適合做什么，不能夠勝任什么，需要做的做到了什么程度等，沒有為公司對員工的管理決策提供必要的依據(jù)。 連續(xù)兩年被評為不稱職的人員將被辭退。從2005年年度考評結(jié)果上看，趨中性特征明顯，分值大多集中在75分－85分之間，比如財務(wù)部的應(yīng)付組，部門最高分與最低分相差在10分以內(nèi)。比如市場部是以擴(kuò)大公司的知名度，豎立行業(yè)形象，維護(hù)全球大客戶，了解市場需求為目標(biāo)的，工作成績相對難以量化。隨著公司快速增長，越來越多的員工在工作上可能很少與高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)也不可能了解下屬所有員工的工作情況，無法做出客觀公正的評判。考核過程成為主管與員工之間博弈的游戲，使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情，導(dǎo)致協(xié)同性下降；不能真正發(fā)揮績效管理的作用。測評標(biāo)準(zhǔn)制定得很細(xì)致，從德、能、勤、績四個方面分20項進(jìn)行考核，績效考核的重點被放在了測量和定量化上。主管交給他的任務(wù)他都能夠按時，保質(zhì)保量地完成。⑷溝通方式方面是純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，管理層與被管理層（包括下屬及員工）沒有定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通，員工沒有主動報告自己的工作，管理層對被管理者的工作沒有進(jìn)行反饋、輔導(dǎo)，管理者沒有對被管理者實現(xiàn)目標(biāo)的能力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵。季度考核的結(jié)果直接交人力資源備案，而沒有與員工進(jìn)行績效溝通。企業(yè)的年度預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃之間欠缺關(guān)聯(lián)性，資源沒有有效地分配以支持戰(zhàn)略。管理層在實際工作中無法集中精力管理戰(zhàn)略的執(zhí)行。所以H公司由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通機(jī)會，員工不能做出符合戰(zhàn)略規(guī)劃的正確行動。這種抽象的意識與員工日常的工作及實踐沒有關(guān)系，無法結(jié)合。由于績效管理系統(tǒng)的問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行時有以下幾個方面的問題：⑴戰(zhàn)略執(zhí)行存在溝通障礙。部門指標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)性；各項職能分割，不能形成對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的統(tǒng)一貢獻(xiàn)；年度目標(biāo)沒有按月度分解，因而工作計劃和總結(jié)與年度目標(biāo)管理嚴(yán)重脫節(jié)；考核目的不明確。⑵同時，該績效管理系統(tǒng)更多地是面向過去，而非未來取向。所以員工形成了競爭氣氛，主動在公司多花時間，尋找改進(jìn)績效的方法，確認(rèn)自己努力的方向。而系統(tǒng)本身的局限性使得對于各部門結(jié)合自己的工作說明書與具體特點制定自己的考核目標(biāo)顯得不足。系統(tǒng)從綜合的角度出發(fā)，明確了全體員工的工作職責(zé)和任務(wù)，使公司期望的員工的能力模型能夠貫徹，也有助于管理層對員工完成工作的情況給予適時的監(jiān)督與指導(dǎo)，有效地保證了公司目標(biāo)的實現(xiàn)。但同時，隨著員工及管理層對分?jǐn)?shù)的過分追求，員工行為的改善被僅僅局限在那些能夠在短期內(nèi)提高分?jǐn)?shù)的指標(biāo)中。對于各個指標(biāo)的分值，H公司的績效管理系統(tǒng)給出了不同分值對應(yīng)的行為，使員工及考核者以績效評價的分值為參考依據(jù)并達(dá)成一致。 注重指標(biāo)量化H公司目前的績效評價非常注重指標(biāo)的量化。連續(xù)兩年被評為不稱職的人員將被辭退。除總經(jīng)理由上級主管部門考核外，其他所有人員均參加此形式的年度考核，被考核的副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、直接主管、直接下屬以及有關(guān)知情人員都會參與意見。具有處理業(yè)務(wù)具體問題的能力，政策、制度解答準(zhǔn)確，有一定的說服力。D難以審定文稿， 不具備相應(yīng)的文字綜合能力。D病事假15天（含）以上；遲到、早退共計10次以上。由于工作需要，任務(wù)進(jìn)行替代、調(diào)整的除外。由于工作需要，任務(wù)進(jìn)行替代調(diào)整的除外。要素等級標(biāo)準(zhǔn)：第個要素的滿分值為10分，第個要素描述成四個等級， 分別用A（優(yōu)秀）、B（稱職）、C （基本稱職）、D（不稱職） 表示。所有員工根據(jù)本崗位的規(guī)范，在直接領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，結(jié)合各方面實際情況，制定出本崗位的主要工作目標(biāo)，按季度實施。人才戰(zhàn)略。薪資福利。職能定位戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略要求雇員有高度的創(chuàng)造性和協(xié)作精神。產(chǎn)品戰(zhàn)略：用世界一流的產(chǎn)品、集成架構(gòu)及全方位服務(wù)來擴(kuò)大市場進(jìn)入，發(fā)展垂直行業(yè)及全球化。公司5年戰(zhàn)略具體目標(biāo)：從市場增長、市場規(guī)模、盈利性、競爭程度、進(jìn)入壁壘等方面看，H公司無論其資源條件還是以往的營利水平，均居行業(yè)領(lǐng)先。核心5大價值觀：客戶導(dǎo)向，追求卓越，創(chuàng)新，快速及以人為本。遍布全球的研究中心，50多萬種產(chǎn)品，包括：可編程控制器、電源裝置、傳感器等。結(jié)合目標(biāo)管理的思想，考慮績效考評在整個企業(yè)管理體系中的位置和作用，聯(lián)系企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理等學(xué)科的知識，重視對周邊績效的考核和提升，以全面提高企業(yè)績效。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。企業(yè)先要根據(jù)不同時期的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點制訂出某一段時期(如某一年度)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)。究其原因，在于沒有將這些考核方法與我國文化背景和企業(yè)具體情況結(jié)合。近幾年有些學(xué)者結(jié)合中國國情和企業(yè)管理實踐，在績效評估方法上有所創(chuàng)新。此后，研究重心轉(zhuǎn)向注重考核者認(rèn)知加工過程、考核精度及績效本身結(jié)構(gòu)的探討，一些學(xué)者還對績效評估與激勵因素的關(guān)系進(jìn)行了研究。針對水星公司實際，提出中層管理人員的績效考評指標(biāo)體系設(shè)計問題，可達(dá)到對中層管理人員的監(jiān)督和激勵作用，以發(fā)揮中層管理者在企業(yè)管理中的重要作用?？冃Э荚u是人力資源管理的重要工具，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。為與產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度要求相適應(yīng)，實施企業(yè)評價制度，改變對企業(yè)的管理方式，符合我國建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的要求[3]。民營中小企業(yè)具有靈活的管理機(jī)制，真正能使員工的收益與其對企業(yè)的貢獻(xiàn)高度相關(guān)。”對中層管理人員進(jìn)行有效管理關(guān)鍵在于正確的做事。對于像水星公司這樣亟待生存的企業(yè)來說，績效考評體系設(shè)計應(yīng)強(qiáng)調(diào)它作為人力資源管理工具這一層面的作用。關(guān)鍵詞：煤礦班組；安全；共享心智模式；安全共享心智模式；安全績效；行為安全；行為安全管理AbstractShortage of coal mine safety sharing mental models is one of the important factors, leading to team unsafe behavior, which seriously affect the team working behavior of coordination, lead to the team safety accident frequency. The paper analysis the plasticity of coal mine team safety sharing mental models using constructivism learning theory, based on the discuss of team safety shared mental models’ connotation and formation mechanism. By Da an mountain coal mine teams as research object, through reorganization documents, key event interview, draw up the team safety shared mental models and safety performance questionnaire. Stratified sampling and random sampling are adopted together, 312 miners plete eligible questionnaires. Hypothesis model is tested through structural equation model. The main conclusions are as follows: (1) Team safety shared mental models pattern questionnaire was established. Questionnaire preparation based on coal mine team safety shared mental models, which includes safety values, workers mutual understanding, team munication model, team safety standards. The questionnaire has high reliability and validity and can be used to measure team safety shared mental models.(2) Relationship model of team