現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)管理第一章管理概論-wenkub.com
2024-10-13 01:43 本頁面
【正文】 控制過程 三項基本要素： 建立控制標(biāo)準(zhǔn) ， 制定控制目標(biāo) 衡量實際工作 ， 獲取偏差信息 分析偏差原因 ， 采取矯正措施 從影響經(jīng)營成果的眾多因素中選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為重點控制的對象 。 實際中 ， 財務(wù)上 ， 通過三大財務(wù)報表 （ 資產(chǎn)負(fù)債表 、 損益表 、 現(xiàn)金流量表 ） 來控制調(diào)整企業(yè)經(jīng)營管理活動 ， 是一種事后控制 。 缺點： 1） 容易受管理者時間 、 精力 、 業(yè)務(wù)水平等的限制； 2） 應(yīng)用范圍較窄 （ 易計量工作 ）； 3） 控制者與被控制者間易形成對立和沖突 。前饋控制所需的準(zhǔn)確的信息往往難以保證。 控制工作貫穿于管理工作的始終 ， 使管理成為連續(xù)的循環(huán)過程 。 （ 2） 公正用權(quán) ， 公正廉明 。 這類知識和技能包括管理協(xié)調(diào) 、 與上級溝通的能力 等 。 這類懲罰包括扣工資 、降職甚至開除等等 。 這類獎勵包括增加工資 、 表揚 、 晉升等等 。 組織任命領(lǐng)導(dǎo)在社會上是被普遍接受的方法 。 權(quán)力 (power)是作為影響的能力 ， 要使領(lǐng)導(dǎo)者具有很大的影響力去行使他的權(quán)力 ， 充分調(diào)動人的積極性 ， 就應(yīng) 該 研 究 領(lǐng) 導(dǎo) 的 權(quán) 力 的 基 礎(chǔ) 。領(lǐng)導(dǎo)是為樹立并實現(xiàn)目標(biāo)帶領(lǐng)下屬進行活動的全過程。 摩托羅拉積極地參與到所在社區(qū)的建設(shè)中去 ，是否在社區(qū)有好的口碑 ， 是評價人力資源部工作質(zhì)量的一個指標(biāo) 。 管理層還會從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度對人力資源部的工作作出評價 。 四 、 誰來評價人力資源部門 摩托羅拉人力資源部門大體上由四類人來考核評價 。 摩托羅拉員工的流失率很低 ， 只有 6． 6％ ， ；而市場的平均流失率為 14％ 。 人力資源部負(fù)責(zé)制定人力資源政策和人力資源管理程序 ， 開發(fā)人力資源管理工具 ， 日常人事工作的處理 ， 以及為業(yè)務(wù)部門提供相關(guān)的人力資源管理問題的咨詢服務(wù)； 業(yè)務(wù)部門承擔(dān)具體的人力資源管理工作 ，他們要根據(jù)本部門的業(yè)務(wù)發(fā)展情況 ， 制定相應(yīng)的人力資源解決方案 ， 負(fù)責(zé)員工的直接管理 。 保安部 ：保護員工的人身安全以及公司有形和無形財產(chǎn)的安全 。 員工關(guān)系 ：人力資源部有定期出版的刊物 。 人力資源部每年都要進行薪酬的市場調(diào)研 ， 從而制定有競爭力的薪資福利體系 。 人力資源管理的四大方面工作形成人力資源管理的八個職能： 招聘 ：有人專門負(fù)責(zé)從各種渠道挖掘人才；有人專門負(fù)責(zé)校園招聘；有人專門關(guān)注 “ 平衡 ” ， 在中國主要是平衡男女比例 。 公司要通過各種途徑和方法 ， 如培訓(xùn) 、 崗位輪換等為員工提供發(fā)展機會 ， 使其能夠不斷適應(yīng)公司的各種變革 ， 在新的組織結(jié)構(gòu)中找到自己的位置 3． 日常人事管理工作 。烏爾里克的理論 ， 是一種全方位的戰(zhàn)略性的人力資源管理 ， 主要包括四大方面： 1． 人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 。 缺點：可能失去獲得人才的機會、容易 “ 近親繁殖 ” 、可能導(dǎo)致 “ 結(jié)幫結(jié)伙 ” 。 人員資源分析－－－人員從何處獲得，以及現(xiàn)在所用人員是否合適。 (8)信息管理技術(shù)和手段 三、人力資源管理 人力資源管理的發(fā)展 最 初 的 人事 管 理 工作 人員招聘、工資支付、檔案管理等 50年代的人事管理工作 增加了工資管理、基礎(chǔ)培訓(xùn)、勞動關(guān)系咨詢等 70年代的人事管理工作 出現(xiàn)了專門的人事管理專家；政府開始重視人事立法，形成人事管理“ 政府職責(zé)” 階段 80年代以后 不僅承擔(dān)行政事務(wù)工作， 更關(guān)注組織的戰(zhàn)略性工作 ， 強調(diào)以人為本 ，管理方法科學(xué)化人性化 人力資源管理的內(nèi)容 主要有四個方面： ?員工影響－－職員工在多大程度上參與決策和承擔(dān)責(zé)任，通過何種機制傳達(dá)他們的意見和影響。 (4)組織文化 。 授權(quán)就是上級將自己的部分權(quán)力短期內(nèi)授予下屬 ，并讓其承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 ， 在一定的監(jiān)督下 ， 幫助上級完成任務(wù) 。 組織負(fù)責(zé)人 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 F F 5）矩陣型組織機構(gòu) 優(yōu)點：橫向聯(lián)系加強，具有靈活性和較強的適應(yīng)性。 缺點：下級管理 者缺少積極性。 就會下降 ， 就應(yīng)該增加一個管理層次 ， 即管理層次與管理幅度有關(guān) 。 區(qū)別：系統(tǒng)學(xué)派，企業(yè)受到環(huán)境影響并可影響環(huán)境，二者是相互影響的。 用工作條件來提高生產(chǎn)率 ， 而沒有充分利用人力資源因素 ， 靠權(quán)力管理 。 管理方格圖 高 關(guān)心人 低 低 關(guān)心生產(chǎn) 高 19 99 55 11 91 對工作的關(guān)心 對人的關(guān)心 管理方格圖 (1)l—1型 ， “ 貧乏管理 ” (impoverish management)：對人 、 對生產(chǎn)都很少關(guān)心 ， 是 “ 一無所長 ” 、 不稱職的領(lǐng)導(dǎo) ， 注定失敗 。 這類因素的改善，往往能給員工以很大程度的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動他們的積極性。 1）馬斯洛的需求層次論 人的需求由低級到高級，由精神到物質(zhì)。 這就是說 ， 企業(yè)管理當(dāng)局不但要求職工完成生產(chǎn)任務(wù) ， 而且關(guān)心職工在工作中能否得到滿足 、 心情愉快 。 為了分聽問題的各個方面 ， 可以提出不同的看法 ， 最后達(dá)到一致的意見 。 在制定重大決策時采取下情上達(dá)的經(jīng)營管理方式 ， 由生產(chǎn)銷售等部門第一線的職工提出建議 ， 上級領(lǐng)導(dǎo)加以集中 。 大內(nèi)在研究分析了日本企業(yè)的管理經(jīng)驗后，提出了所謂的 Z理論。 同時 ， 組織結(jié)構(gòu)和管理層次的劃分 、 職工的培訓(xùn)和工作的分配 、 工資報酬和控制程度的安排 ， 都要從工作性質(zhì) ， 工作目標(biāo) 、 職工素質(zhì)等方面來考慮 。 Y理論 人性假說 如果工作環(huán)境令人滿意或者說恰如其分，則人們應(yīng)用體力 和腦力來從事工作，就和娛樂與休息一樣是很自然的事情； 一般人并非天生的 好逸惡勞，一般情況下，若人們對參與 的目標(biāo)有共識，他們就能實行自我指揮和自我控制； ，一般情況下，若人們對參與對目標(biāo)的參與是同獲得成就的 報酬直接相關(guān)的，而且在這些報酬中，最重要的是滿足自尊和 自我實現(xiàn)的需要，他們能夠使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而努力奮斗
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