【正文】 衡量企業(yè)是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。 ? 顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。 n ∑V i＝ 1 i=1 ? 設(shè)某一評價的一級指標(biāo)體系為 {Wi/i=1,2,?,n} ，其對應(yīng)的權(quán)重體系為 {Vi/i=1,2,?,n} ，則有： （ 1） 0＜ Vi≤1 i=1,2,?,n （ 2） ? 如果該評價的二級指標(biāo)體系為 {Wij/i=1,2,?,n,j=1,2,?,m}, 則其相對應(yīng)的權(quán)重體系 {Vij/i=1,2,?,n,j=1,2,?,m} 應(yīng)滿足： 一級指標(biāo)體系和二級指標(biāo)體系權(quán)重的確定 n ∑Vi＝ 1 i=1 （ 1） 0＜ Vij≤ 1 i=1,2,… ,n m （ 2） ∑ Vij＝ 1 j=1 n m （ 3） ∑∑ ViVij＝ 1 i=1 j=1 15% 人均培訓(xùn)時間 15% 員工培訓(xùn)投資額 35% 核心員工保持率 35% 員工滿意度 10% 學(xué)習(xí)成長 10% 設(shè)備更新投資額 30% 新產(chǎn)品投產(chǎn)率 20% 合格品率 40% 合同完成率 20% 內(nèi)部 運營 25% 客戶獲得率 25% 客戶保持率 50% 市場占有率 20% 客戶 價值 40% 成本降低率率 20% 利潤增長率 40% 銷售額 50% 二級權(quán)數(shù) 二級指標(biāo) 一級權(quán)數(shù) 一級指標(biāo) 評估指標(biāo)體系權(quán)重體系 —— 以企業(yè)業(yè)績評估指標(biāo)選取為例 財務(wù) 績效 第四節(jié) 平衡記分卡介紹 平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史 ? （ Balanced score card， BSC ） ? 平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)行評估： – 財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？ – 客戶角度：客戶如何看我們？ – 內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？ – 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ ? 1992年，由 Dr. Rober Kaplan與 Dr. David Norton在對美國 12家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的 ? 據(jù) Gartner研究集團(tuán)研究表明，到 2020年為止，財富前 1000家公司中 40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法 公司愿景 戰(zhàn)略目標(biāo) 目標(biāo)導(dǎo)向 動力推進(jìn) 企業(yè)價值 實現(xiàn)因果鏈 財務(wù)績效角度 目標(biāo) 評估指標(biāo) 我們在股東眼里應(yīng)該是怎樣的？ 客戶價值角度 目標(biāo) 評估指標(biāo) 我們在客戶眼里應(yīng)該是怎樣的？ 內(nèi)部運營角度 目標(biāo) 評估指標(biāo) 我們的關(guān)鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)務(wù)流程是什么？ 學(xué)習(xí)與成長角度 目標(biāo) 評估指標(biāo) 我們必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高？ 平衡計分卡的組成部分 ? 一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)： 學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo) 例如： ?新業(yè)務(wù)服務(wù)收入 ?內(nèi)部員工滿意度 ?部門協(xié)作滿意度 ?每員工收入 公司愿景 公司使命 公司戰(zhàn)略 財務(wù)類指標(biāo) 例如： ?投資回報率 ?現(xiàn)金流量 ?盈利率 ?利潤 客戶類指標(biāo) 例如： ?客戶滿意度 ?市場份額 ?用戶數(shù)量 ?平均用戶收益 內(nèi)部營運類指標(biāo) 例如： ?安全事故率 ?工程項目完成周期率 ?工程項目質(zhì)量 ?返工率 平衡計分卡的特點 平衡計分卡具備“平衡”的特點即： ? 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡 ? 外部－客戶和股東 ? 內(nèi)部－流程和員工 ? 所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡 ? 成果－利潤、市場占有率 ? 動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等 ? 定量衡量和定性衡量之間的平衡 ? 定量－利潤、員工流失率 ? 定性－客戶滿意度、時效性 ? 短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡 ? 短期－利潤 ? 長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 平衡計分卡－財務(wù)類指標(biāo) ? 設(shè)定財務(wù)類指標(biāo)即從財務(wù)角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財務(wù)要求。 ? 某一指標(biāo)的權(quán)重，是指該項指標(biāo)在整體績效考評中的相對重要程度。這些小項反過來又共同構(gòu)成了評估內(nèi)容的全部內(nèi)涵。 一 、 基本概念 ? 績效面談乃在討論員工績效的三個要素：即貢獻(xiàn)、能力及繼續(xù)發(fā)展。 ，立即以績效獎金或生產(chǎn)獎金給予獎勵。每個員工的關(guān)鍵事件清單在整個考核期間內(nèi)始終予以保留。 ?杰出： 10﹪ ?優(yōu)良： 25﹪~45﹪ ?良好： 50﹪~70﹪ ?需改進(jìn)、不合格： ＞ 5﹪ 臺積電 ?A1： 25﹪ ?A2： 50﹪ ?A3： 25﹪ ?A4：不限制 華邦 ?優(yōu)等： 0~10﹪ ?甲等： 0~25﹪ ?乙等： 0~60﹪ ?丙等： 0~20﹪ ?丁等： 0~5﹪ 世大 ?優(yōu)等： 20﹪ 以內(nèi) ?甲等： 60﹪ 以內(nèi) ?乙、丙等： 20﹪ 以上 力晶 考核等第比例分配 企業(yè)實例（臺灣?。? ?杰出： 10﹪ （ +5﹪ ） ?優(yōu)秀： 25﹪ （ +5﹪ ） ?良好： 50﹪ （ +5﹪ ） ?可： 10﹪ （ +5﹪ ） ?需改進(jìn)： 5﹪ （ +5﹪ ） 吉悌電信 ?5： 8﹪ ?4： 28﹪ ?3： 32 ﹪ ?2： 24﹪ ?1： 8﹪ ALCATEL國際標(biāo)準(zhǔn)電子 ?直接人員 ?特優(yōu)： 20﹪ ?優(yōu)： 60﹪ ?佳、不合格： 20﹪ ?間接人員：不設(shè)比例，但遠(yuǎn)超過 績效或大部份未達(dá)績效者，應(yīng)說 明具體事實。 (二 )、目標(biāo)管理的特色 ? 相互的承諾 ? 自發(fā)性挑戰(zhàn) ? 雙向的溝通 ? 授權(quán)與賦能 ? 過程性管理 ? 獎酬與激勵 (三 )、目標(biāo)管理的功能 ? 改善內(nèi)部人群關(guān)系 ? 掃除集權(quán)控制的弊端 ? 發(fā)揮成員內(nèi)在潛能 ? 啟發(fā)員工自動自發(fā)的精神 ? 鼓勵討論協(xié)商，集思廣益 ? 提高目標(biāo)達(dá)成的可行性 ? 培養(yǎng)主管獨當(dāng)一面的能力 ? 提供良好的工