【正文】 （ 4）對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正措施，并進(jìn)行有效的變更管理 （ 5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提示項(xiàng)目管理的工作效率。 [問題 2] 答：（ 1）與客戶溝通，梳理業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵需求，與客戶協(xié)商能否在期限前完成關(guān)鍵需求即可，其他部分分期交付。他們團(tuán)隊(duì)有 6人，其中有人做過類似的 C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目， 而公司剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同， 只是規(guī)模不同。 該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等辦法，不過不建議在本案例中采用 【問題 3】 進(jìn)度管理的過程 資源對進(jìn)度的影響 （ 1）一般情況下，項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動(dòng)歷時(shí)越短。 【 問題 2】 （ 5 分） 請用 150 字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項(xiàng)目還有 2名有 1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員， 1名測試人員， 2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。 經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目。 〔問題 3〕 確定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生； 對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可。 C 和 H 在如下幾個(gè)方面出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差： 項(xiàng)目的目標(biāo)： H 以為是實(shí)現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，而 C 期望是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)； 項(xiàng)目的可交付物：同上； 驗(yàn) 收標(biāo)準(zhǔn)： H 把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力 爭。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富，開發(fā)過程進(jìn)展順利，對項(xiàng)目如期完工很有把握。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為， C公司想要建設(shè)一個(gè)視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。 【說明】 C 公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出 S 主管和 W 翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。 常 出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評審會(huì)議前并沒有提前下發(fā)給參與評審會(huì)議的人員，沒有留出更多更充分的時(shí)間讓參與評審的人員閱讀需求文檔。 建議八：做好評審后的跟蹤工作 在需求評審后，需要根據(jù)評審人員提出的問題進(jìn)行評價(jià)，以確定哪些問題是必須糾正的，哪些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證據(jù)。檢查單可以幫助評審員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需求中的問題，檢查單也是隨著工程財(cái)富的積累逐漸豐富和優(yōu)化的。詳細(xì)培訓(xùn)則可能要需要對評審的方法、技巧、過程進(jìn)行正式的培訓(xùn)，需要花費(fèi)較長的時(shí)間，是一個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)。其次在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來，否則很可能使評審的效率降低或者最終不切實(shí)際的修改了系統(tǒng)的范圍。 建議四：精心挑選評審員 需求評審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、IT 主管、采購主管；供方的市場人員、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、測試人員、質(zhì)量保證人員、實(shí)施人員、項(xiàng)目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊?。因此在評審時(shí)，應(yīng)該更靈活地利用這 2種方式。如果讓具體的操作人員去評審目標(biāo)性需求，可能會(huì)很容易地導(dǎo)致 “撿了芝麻，丟了西瓜 ”的現(xiàn)象，如果讓高層的管理人員也去評審那些操作性需求，無疑是一種資源的浪費(fèi)或者就會(huì)出現(xiàn)案例三的情形。 ? 沒 有選擇合適的評審人員，無法獲得有價(jià)值的反饋。 ? 產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會(huì)議主題，評審變成了頭腦風(fēng)暴。 沒有建立規(guī)范的 項(xiàng)目范圍管理流程和制度。 因此 采用了嚴(yán)格爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實(shí)施。由于電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。 在項(xiàng)目組內(nèi)部，加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作力度，制定驗(yàn)收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗(yàn)收工作，完善驗(yàn)收成果文檔，明確項(xiàng)目驗(yàn)收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)。 答： 【問題 1】 簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責(zé)，明確項(xiàng)目的時(shí)間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏有效的合同管理制度； 項(xiàng)目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度和方法，規(guī)范的項(xiàng)目管理流程，沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保 證、風(fēng)險(xiǎn)分析等管理措施。 經(jīng)過項(xiàng)目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)。 答題思路： 【問題 1】 投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上，沒有邀請技術(shù)和實(shí)施部門 沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn) 沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但為有效執(zhí)行 項(xiàng)目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理 公司級的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好 【問題 2】 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 21 / 70 改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序 做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納 工作 明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評審機(jī)制 建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通 加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn) 【問題 3】 建立企業(yè)級的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范 加強(qiáng)對項(xiàng)目工作記錄的管理 加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度 加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作 引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺，提升項(xiàng)目管理工作效率 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 22 / 70 項(xiàng)目整體 2021 上 閱讀下面敘述，回答問題 1至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 而在 A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。 隨后，在投標(biāo)前 3 天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 19 / 70 參考答案： 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 20 / 70 第 6 章 項(xiàng)目整體管理 項(xiàng)目整體（綜合）管理 閱讀下列說明，回答問題 1至問題 3。 對項(xiàng)目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義； 在項(xiàng)目范圍上沒有制定 WBS，規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施范圍； 小趙沒有對項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項(xiàng)目范圍界定不清 實(shí)施階段，沒有對項(xiàng)目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范圍蔓延 【問題 2】 書上 162頁 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 17 / 70 瀑布模式的優(yōu)點(diǎn)是 為彌補(bǔ)瀑布模型的缺點(diǎn)，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型 【問題 3】 小趙在項(xiàng)目 實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類： (1) 項(xiàng)目管理過程文檔 —項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（變更），項(xiàng)目績效報(bào)告，項(xiàng)目會(huì)議記錄，項(xiàng)目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報(bào)告，風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告等等。 【問題 1】 （ 6 分） 根據(jù)項(xiàng)目存在的問題，請簡要分析小趙在項(xiàng)目 整體管理 方面可能存在的問題。 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 16 / 70 項(xiàng)目生命周期模型 2021 上 閱讀下列說明，回答問題 1至問題 3。 在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)： 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征： ★ 能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向 ★ 有了客戶問題處理中心 ★ 協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān) ★ 能夠明確責(zé)任 ★ 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享 ★ 專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 ★ 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工 “有家可歸 ” 在公司制度上，明確職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé) 分配關(guān)系： －－資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核； －－在項(xiàng)目實(shí)施期間人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考核； 建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施期間的權(quán)力和責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動(dòng)中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。 （ 3） 參與可能發(fā)生的變更的前期評審工作。如果材料和服務(wù)在當(dāng)?shù)夭少徔山档统杀尽? （ 2） 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。使用開會(huì)方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。鮑某和李某在對項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某 亂承諾對以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。鋼鐵公司 A對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等 5 個(gè)子系統(tǒng)。 答：（ 1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變； 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 12 / 70 （ 2）參加小李組織的周例會(huì)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，予以指導(dǎo)； （ 3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培 訓(xùn)，尤其是在項(xiàng)目管理方面； （ 4）從整體項(xiàng)目層面對各子項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)和計(jì)劃，對子項(xiàng)目提出具體工作要求； （ 5）加強(qiáng)對子項(xiàng)目的日常監(jiān)督，要項(xiàng)目經(jīng)理以身作則； （ 6）針對子項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，及時(shí)提出糾正和預(yù)防措施； [問題 3]（ 5分） 請說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（ 300字以內(nèi)） 答：參加書上 147－ 148 頁內(nèi)容 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 13 / 70 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu) 閱讀下面敘述，回答問題 1至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【問題 1】 （ 5 分） 請分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（ 100 字以內(nèi)）。在項(xiàng)目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一 直沒有合適的人選。 當(dāng)前我國信息系統(tǒng)服務(wù)管理的重要內(nèi)容如下： １） 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成單位資質(zhì)管理； ２） 信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理資格管理； ３） 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理； 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 11 / 70 ４） 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資格管理。 被降低資質(zhì)等級的系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理，一年以后才能重新申請?jiān)Y質(zhì)等級，被取消系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書的，兩年以后才能重新申 請系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)。 每兩年對系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行一次年審，年審結(jié)論分為‘合格’，‘不合格’和‘不在崗’ 3 種。 ２ .計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成資質(zhì)等級 由高到低依次 分一級、二級、三級和四級。 幾個(gè)法律規(guī)定的日期： 在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時(shí)間 至少十五日 前，招標(biāo)人可以以書面形式對發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改。 決標(biāo) ： 即最后決定中標(biāo)人。 開標(biāo) ： 應(yīng)該在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時(shí)間的同一時(shí)間公開進(jìn)行； 開標(biāo)地點(diǎn)應(yīng)該為招標(biāo)文件中預(yù)先確定的地點(diǎn)。 2) 編制詢價(jià)計(jì)劃 3) 詢價(jià) 詢價(jià)就是從潛在的供應(yīng)商處獲得項(xiàng)目建議書（項(xiàng)目方案）或標(biāo)書。 用于采購計(jì)劃編制工作的技術(shù)和方法主要有 自制、外購決策分析，以及專家咨詢 工作說明書與項(xiàng)目范圍說明書的區(qū)別： 工作說明書（ＳＯＷ）是項(xiàng)目對所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。 ３）積極消除項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的消極后果。 定性風(fēng)險(xiǎn)分析的方法： １）風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評估 ２）概率和影響矩陣 ３）風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 ４）風(fēng)險(xiǎn)分類 ５）風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評估 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 9 / 70 ４．定量風(fēng)險(xiǎn)分析 定量風(fēng)險(xiǎn)分析是指對定性風(fēng)險(xiǎn)分析過程中作為項(xiàng)目需求存在的重大影響而排序在先的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并就風(fēng)險(xiǎn)分配一個(gè)數(shù)值。 風(fēng)險(xiǎn)管理 風(fēng)險(xiǎn)的特性：客觀性，不確定性，隨機(jī)性，相對性，可變性，階段性 １．風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 編制 工具： 風(fēng)險(xiǎn)核對表 風(fēng)險(xiǎn)管理表格 風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫模式 輸入：企業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn) 項(xiàng)目范圍說明書 項(xiàng)目管理計(jì)劃 ２．風(fēng)險(xiǎn)識別 風(fēng)險(xiǎn)識別的主要內(nèi)容包括： １ . 識別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；（風(fēng)險(xiǎn)識別的第一目標(biāo)） ２ . 識別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；（風(fēng)險(xiǎn)識別的第二目標(biāo)） ３ . 識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果。由此可見，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段制定配置管理計(jì)劃是項(xiàng)目成功的重要保證。 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師－案例分析 7 / 70 輸入