【正文】 這些法令規(guī)定往往造成企業(yè)招募人員不易，且增加人事成本的支出。 基本條件 包含工作經(jīng)驗，學(xué)歷要求，專業(yè)限制，年齡，語言能力及工作專長等，可依不同職位來定制。 D每年舉行考核 1 次（每年五月實施、公布）， 6 月生效并作為年度升遷考核的結(jié)果，調(diào)整其職位、職等、職稱或工資。 職位分類與薪金 A各項工資規(guī)定是依據(jù)工資管理辦法，與職位分類有關(guān)的工資科目計有底薪、職務(wù) 津貼 2 項。并建立 個人的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確職位說明。職務(wù)規(guī)劃是現(xiàn)代人力資源管理所有的職能，即人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了職務(wù)分析與設(shè)計工作，才能據(jù)此有效完成現(xiàn)代人力資源管理工作。總之，營業(yè)企劃乃是為求營業(yè)目標(biāo)的達成，有效地運用商品、販賣、促銷諸部門的機能，以發(fā)揮整體的績效。其工作的重點乃是對于連鎖體系年度別、季度別的營業(yè)政策做一貫的統(tǒng)合與調(diào)整。 由于促銷活動的展開必須要能做到對顧客有相當(dāng)?shù)镊攘Γ拍軐ζ髽I(yè)印象的提高與營業(yè)業(yè)績的促進有所助益，所以促銷擔(dān)當(dāng)人員應(yīng)具備有關(guān)活動執(zhí)行上的信息力、分析力、企劃力、創(chuàng)意力、統(tǒng)合力與協(xié)調(diào)力等，以便企業(yè)的促銷活動能夠有效地推動。 而對于這方面的人力開發(fā)，除了自身應(yīng)具備基本的學(xué)識外，更應(yīng)透過工作上的經(jīng)驗，在職訓(xùn)練的實施或是參加專門性的講習(xí)與研修，借以培養(yǎng)作業(yè)上的能力。 廣告部門的人力開發(fā) 廣告的機能乃是將公司的經(jīng)營理念、營運方針、企業(yè)特色以及販賣計劃、活動重點等透過各種媒體 的力量而將其傳達給消費者，因此身為廣告人員必須了解： A有關(guān)分公司的營業(yè)方針、商品政策、販賣計劃、活動計劃等事前的獲悉與具體的把握資料。庫存管理部門的人員，要具備下列各項工作的能力： A帳面管理的能力與判斷力，也即針對 商品內(nèi)容要配合商品分類系統(tǒng)加以整理，并且有效地進行歸類，以隨時能清晰地掌握商品的動態(tài)的實際情況。 培養(yǎng)重點 品檢部門人員的素質(zhì)、檢核技術(shù)與責(zé)任感均是工作上必須具備的條件與能力，所以培養(yǎng)的重點為： A對于商品檢驗機能的重要性及檢驗體系、作業(yè)系統(tǒng)均要有所了解，借以培養(yǎng)其工作的責(zé)任感。在此處之后勤工作偏重于連鎖門點經(jīng)營營銷上較有直接關(guān)系的品檢、庫存、廣告、促銷活動、營業(yè)企劃等后勤部門的人力開發(fā)與應(yīng)具備的條件加以敘述。指直觀的、推定的能力，因此擔(dān)任采購的人員在平常對于資料的分析、事理的思考、推測的敏感等能力皆必須予以養(yǎng)成。由于采購人員在進行采購作業(yè)時，有關(guān)采購預(yù)算、進貨量值、價格擬訂，乃至存貨計劃等都必須透過數(shù)字面的計算，才能把握住具體的數(shù)據(jù)，因此對于計數(shù)能力方面是必須加以培養(yǎng)的。 B 企業(yè)外部的信息則可包括顧客意見的抽樣調(diào)查，消費動向有關(guān)的統(tǒng)計調(diào)查資料，地域內(nèi)競爭店的動向資料，流行信息，有關(guān)業(yè)界及商品產(chǎn)銷方面的調(diào)查統(tǒng)計資料等。至于在洽商的技術(shù)上如何爭取最有利的采購條件等項，均是身為采購人員應(yīng)具備的能力。 E 訂購后對進貨廠商的追蹤。 采購技術(shù)的能力開發(fā) 對商品企劃業(yè)務(wù)了解后，再對采購作業(yè)內(nèi)容的認識： A 商品系列內(nèi)各個品目適合的進貨商與進貨通路的選定。 D 商品系列營業(yè)額預(yù)算，庫存量上 ，配合商品品目構(gòu)成的分配與設(shè)定。 D 賣場有關(guān)須用數(shù)字表示者的計數(shù)管理能力。因此一位販賣主管人員必須針對人事、業(yè)務(wù)、數(shù)字等方面，加以綜合的運用，借以做到營業(yè)額的達成，利益的提高及所屬人員的成長與進步等業(yè)務(wù)目標(biāo)。 C 對于收集信息的活用：銷售人員所收集的信息，一定要配合業(yè)務(wù)性質(zhì)加以整理分類，以提供有關(guān)部門擬訂計劃及展開作業(yè)時有效地加以應(yīng)用。 銷售人員信息收集與計數(shù)管理的能力開發(fā) 有關(guān)銷售人員信息收集的能力，就是針對賣場上銷售的商品，諸如價格構(gòu)成。除外，對于公司的經(jīng)營理念與政策，以及與他店的差別化等，均是有必要了解的知識與信息。 對于一個販賣人員所應(yīng)軍備 的要素的深入 行業(yè)經(jīng)典資料 僅供參考 Page 16 為了強調(diào)對顧客的誠意及服務(wù)的精神，理想的販賣人員的構(gòu)成要素應(yīng)具備：表現(xiàn)上（言談應(yīng)對），表情上（臉部的笑意），容姿上（服飾、化妝、儀表等），動作上（敏捷性 ),考慮上（對顧客的關(guān)心度及應(yīng)變力）。 C 透過種種刺激因素，諸如實質(zhì)的、心理的、文化的、人間的刺激，使其產(chǎn)生達成工作目標(biāo)的意愿和欲望。 人對于購物信息的提供 業(yè)者在進行商品的販賣之際，除了著重山品的形態(tài)效用之外，對于無形的價值效用，即所謂創(chuàng)造商品的附加價值，乃是銷售上不容忽視的要項，因此如何針對商品著手適切的分類與配置，并且有效地展開陳列出來，同時在消費者進行選購之際，加以有利的誘導(dǎo)，提供一些 商品的知識及購物信息，均是業(yè)者在人力服務(wù)方面應(yīng)展開的重點。 A物的環(huán)境形成：要透過門店內(nèi)的各項設(shè)備、陳列器材、裝飾品等造成賣場經(jīng)常表現(xiàn)出新鮮與美感的氣氛。 E 資金方面：人、設(shè)備、商品等所投下的資金。從企業(yè)構(gòu)成的要素，及與顧客關(guān)聯(lián)來說，有如下幾個方面： A人的方面：販賣者、服務(wù)者、商品采購檢驗者、廣告陳列者、諸官吏者等。這些活動 是全方位的，既包括和其他業(yè)態(tài)相同或相近的傳統(tǒng)管理作業(yè)，也包括連鎖業(yè)態(tài)所獨有的新管理作業(yè)。 C 與職掌者本人面談，確定他對問卷內(nèi)容的了解無誤，所提供的答案也確保可信。 C 訪問職掌者的主管：特別是職位出缺時。 D 主要工作項目或是工作目標(biāo)不宜過于詳盡（例如： Hay 管理顧問公司一向認為，最佳的管理幅度不超過八人）。 H 附加事項：其他任何職掌者與上司覺得有必要放入工作說明書中的事項。 D 從屬人員的職務(wù)：簡要說明隸屬此職位下的人員工作內(nèi)容。 選用資料 —— 以下資料可視需要加入工作說明書中： A工作環(huán)境：執(zhí)行職務(wù)進時所處的環(huán)境，以用此份工作對部門組織整體的關(guān)系和影響。其中包括該向哪位主管報備，直接或間接屬下的人數(shù)及職務(wù)類別。 C 工作代碼 D 日期（在任務(wù)內(nèi)容更新迅速時尤其重要）。 工作說明書的用途是決定它形式的最主要因素。 教育訓(xùn)練方向 — 有助于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人力所不足的知識，技能，作為安排教育訓(xùn)練的依據(jù)。 工作說明書的使用 工作說明書有許多用處： 工作評量 — 讓組織能對每項職務(wù)內(nèi)容及發(fā)揮成效進行評量。基本上，所謂的確保所指的不僅是工作 有明確的劃分，還應(yīng)確保個別能力的肯定、評估與發(fā)展。然而，并非只要把人才安置在適當(dāng)?shù)穆毼痪涂筛哒頍o優(yōu)了。部門工作職掌的分配較典型的是：企劃相關(guān)部門、營業(yè)相關(guān)部門、管理相關(guān)部門、營銷相關(guān)部門、物六相關(guān)部門及門店相關(guān)工作。 無法以最迅速的速度因適應(yīng)市場變化。 缺乏協(xié)調(diào)與控制機能。此外，過度分權(quán)最大的問題莫過于各部門，分公司或其他機構(gòu)，只顧追求自身的目 標(biāo)，卻將組織整體長遠的目標(biāo)棄而不顧。 E 地區(qū)性的管理者，難以獲取擔(dān)當(dāng)更高級管理者所需的經(jīng)驗及技術(shù)。 B 當(dāng)決策者是由距離生產(chǎn)線甚遠的階層所制定量，就可以無法對現(xiàn)實有最正確的掌握及回應(yīng)。 E 職權(quán)重復(fù)的情形出現(xiàn)可能性降低。 集權(quán)主要可以達到下列好處： A對組織來說，較容易 發(fā)展同步策略，注意組織的均衡成長。這種非來自直線的影響力一旦被運用，將會造成組織內(nèi)部的壓力。在必須向一人以上呈報時，這種情況更加嚴(yán)重。這種問題多半發(fā)生在同一階層之內(nèi)，有使甚至也會發(fā)生在不同階層之間。 控制幅度乃是由下面幾個因素共同決定的： A組織性質(zhì) B 組織復(fù)雜度 C 管理人員之技巧 D 作業(yè)范圍及其同質(zhì)程度或差異程度 E 工作性質(zhì) F 分支機構(gòu)數(shù)量 G 協(xié)調(diào)管控機制的運作情況 H 組織文化及管理方式 一對一從屬關(guān)系 最小的控制幅度當(dāng)然就是一對一的從屬關(guān)系了。 不當(dāng)?shù)目刂品? 控制幅度意指每位主管人員直接管轄的人數(shù)，和組織結(jié)構(gòu)有密不可分的關(guān)系。雖然較為扁平的組織形態(tài)確實能增進決策效率，改善溝通狀況，然而也不可避免地會有一些問題的相伴產(chǎn)生。層級數(shù)目越多，決策所經(jīng)的路 徑就越長，組織將無法適應(yīng)變化，迅速靈活調(diào)整腳步，垂直方向的溝通品質(zhì)也將低落，最底層的工作人員與高層幾乎從無接觸機會。 B 與各區(qū)域單位間必須維持十分密切聯(lián)系，確定每個區(qū)域的發(fā)展是與組織的整體方向保持一致。 C 分支單位所擁有某種程度的自主性，能 加速決策及反應(yīng)力，同時更增進員工的工作滿足。至于范圍究竟要多大，是要看業(yè)務(wù)性質(zhì)。 B 需投入更多時間在部門間的協(xié)調(diào)上。例如一般常見到的業(yè)務(wù)部、財務(wù)部、會計部、生產(chǎn)部門等。 確定責(zé)任范圍 由于職務(wù)的委派，對于各職位所授與的責(zé)任和權(quán)限，必須明確規(guī)定其權(quán)責(zé)范圍。 2 連鎖管理機構(gòu) 連鎖管理機構(gòu)的設(shè)置 連鎖業(yè)態(tài)的管理機構(gòu)與其他經(jīng)營業(yè)態(tài)管理機構(gòu)的最大不同點就是管理的扁平化，將管理機構(gòu)的設(shè)置和管理職能的實現(xiàn)建立在現(xiàn)代理念和計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上，以適宜的盡可能少的層次實現(xiàn)盡可能大的幅度的管理，以提高管理的效率。 資訊運作管理 A功能面 連鎖系統(tǒng)的資訊管理由總部統(tǒng)一設(shè)計為佳期，可同時節(jié)省時間與成本，若加盟店主要求使用特殊系統(tǒng)，其商品編號與代碼仍應(yīng)發(fā)一致為宜。 廣告公關(guān)運作 A功能面 有關(guān)企業(yè)整體的廣告公關(guān)規(guī)劃，應(yīng)由總部統(tǒng)籌運作，有關(guān)單店公關(guān)則由直營店主管或加盟店主 配合執(zhí)行，如此較能達到整體性與面面俱到。 B 成本面與整體效益面 如上述由總部統(tǒng)一建立標(biāo)準(zhǔn)，而各店能確實運作實施，可使企業(yè)建立一致的服務(wù)品質(zhì)，并能使企業(yè)的整體性受到客戶認同，獲得好的口碑與回應(yīng)，使連鎖系統(tǒng)整體獲益。 B 成本面與整體效益面 如以上方式運作，可免去單店主管或加盟主費時處理的成本，例如商品議價，評估商品合適與否等，但單店與加盟店若能適時反應(yīng)市場動態(tài)與各商品在該店的銷售建議，可有效協(xié)助總訓(xùn)降 行業(yè)經(jīng)典資料 僅供參考 Page 8 低進貨成本，又能兼顧客各店的經(jīng)營效益。 B 成本面與整體效益 由總公司整體規(guī)劃實施時，必須考慮其成本最低，整體效益最高的可能性評估。 在企業(yè)內(nèi)已建立系統(tǒng)化運作者，授權(quán)度宜愈高。 未來性 未來可能轉(zhuǎn)授權(quán)給單店主管或加盟主處理事情者，須準(zhǔn)備先期導(dǎo)入運作之各種事情。 政策性 行業(yè)經(jīng)典資料 僅供參考 Page 7 連鎖企業(yè)階段性運作，若因未達經(jīng)營規(guī)模或運作系統(tǒng)未成熟時，政策性授權(quán)給單店主管或加盟主處理，較符合運作成本和最高效益的需求。維護，修改與系統(tǒng)資料的維護登錄管理等。 . 6 展店布點運作 連鎖企業(yè)展店之前商圈調(diào)查與立地評估，商圈反胃界定，未來布點規(guī)劃與布點店數(shù)，展店動線，裝潢規(guī)劃，施工等。 . 2 人員運作管理 有關(guān)連鎖系統(tǒng)求才，良才，用才，留才等管理，包含總部與門店人員的召募，任用，考核，晉 升，職前訓(xùn)練，各級儲備主管訓(xùn)練，升職訓(xùn)練，各級人員訓(xùn)練，出勤管理，請休假管理，人員輪調(diào)運作辦法等，皆須有明確規(guī)定。 對于既有的運作，這時也需逐漸導(dǎo) 入制度管理原來店數(shù)較少時，一個人可能可以同時負有數(shù)種機能，但店數(shù)增加后，將由組織的機能取代個人的機能，落實以制度管理眾多門店的 連鎖真諦。 . 2 第二階段 當(dāng)?shù)陻?shù)逐漸增加，經(jīng)營者將無法獨攬所有大小事物，勢必開始增設(shè)人員，以強化總部原有不足的各項機能，這時即開始步入了機能組織，專業(yè)機能陸續(xù)逐漸清楚的補強。 組織擴張階段與形態(tài) 連鎖總部的組織形態(tài)，在確認其任務(wù)功能后架構(gòu)起來，因此組織形態(tài)也將隨著階段性任務(wù)而有所調(diào)整，隨著店數(shù)的拓展，總部所肩負的階段必任務(wù)也有所不同，必須先確切地掌握住階段性任務(wù)，方不致錯用戰(zhàn)術(shù)。 行業(yè)經(jīng)典資料 僅供參考 Page 5 G 信息的機能： 在信息社會，總部的信息機能方要有兩方面。有系統(tǒng)地讓門店接受并可以很快地運用，這其間，教育訓(xùn)練扮演了內(nèi)（總部人員），外（加盟店）部傳承中 介的角色。 B 研發(fā)的機能： 研發(fā)機能對連鎖而言，是非常關(guān)鍵性的機能之一。 . 4 不斷改善的研發(fā)能力 愈是競爭的環(huán)境，將愈無法一味固定過去成功的經(jīng)驗，如果無法創(chuàng)新發(fā)展，僅沿襲以往的模式，終將會 發(fā)現(xiàn)過去的成功反面成為今日的負擔(dān)。這樣的架構(gòu)循環(huán)，為的是讓企業(yè)在發(fā)展過程中，不至于亂打散槍，以致忙于經(jīng)營或績效，到最后卻忘了最初創(chuàng)業(yè)的任務(wù)及目的。 門店依賴總部的程度雖視連鎖經(jīng)營形態(tài)不同而有所差異，但無論何種形態(tài)的連鎖，其總部組織皆應(yīng)具備下列條件，才可能真正擔(dān)負起總部應(yīng)有的責(zé)任。 1 總部組織，機能與權(quán)限分配 連鎖店的總部組織與機能 總 部規(guī)模的大小決