【正文】 見 下圖 所示。通過過程決策程序圖法分析在計劃執(zhí)行過程中遇到不利情況時，如何仍能保證按第二、第三或其他計劃方案進行，以便達到預定的計劃目標 。 作用： （ 1）分析含有復雜因素的工序； （ 2）從大量數(shù)據(jù)中分析不良品的原因； （ 3）從市場調(diào)查的數(shù)據(jù)中把握 要求質(zhì)量，進行產(chǎn)品市場定位分析； （ 4）感官特性的分類系統(tǒng)化； （ 5）復雜的質(zhì)量評價。 作用： （ 1）找出研制新產(chǎn)品或改進老產(chǎn)品的切入點； （ 2）明確應(yīng)保證的產(chǎn)品質(zhì)量特性及其與管理機構(gòu)或保證部門的關(guān)系； （ 3）明確產(chǎn)品的質(zhì)量特性與試驗測定項目、試驗測定儀器之間的關(guān)系； （ 4）分析、生產(chǎn)工序不良現(xiàn)象及其產(chǎn)生原因； （ 5）在進行多變量分析時研究從何處入手以及以什么方式收集數(shù)據(jù)。在計劃與決策過程中，為了達到某種目的，需要選擇和考慮某一種手段；為了采取這一手段，又需要考慮它下一級的相應(yīng)手段。 KJ 法又稱親和圖法。由質(zhì)量參數(shù)軸上下管理界限及中心線構(gòu)成，用于分析和判斷過程是否處于或保持在穩(wěn)定狀態(tài)所使用的圖。它是按照一定的標志，把收集到的大量有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。 散布圖是常用分析工具之一，通常與回歸分析一同 使 用。是指由一系列寬度相等、高度不等的長方形表示的圖形。 . 因果分析圖 因果分析圖 （簡稱因果圖） 又稱特性因素圖，該圖的形狀象魚 刺或樹枝，因而又稱為魚刺圖或樹枝圖。當時，他發(fā) 現(xiàn)意大利 80%財富集中在 20%的人手里 。該方法是針對存在的問題以收集數(shù)據(jù)和整理分析數(shù)據(jù) 為起點 ，逐步運用適宜的統(tǒng)計技術(shù)實現(xiàn)逐步完善的過程。 定性方法是以全面質(zhì)量管理思想為依據(jù)，從班組結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程和人員工作方式的角度進行質(zhì)量管理工作分析，并找出存在問題的方法。凱”經(jīng)理覺得很驚訝，假使松下不同意的事，大可一口否決就行了?！耙环昼姟惫芾矸ㄊ钱斀袷澜缱盍餍械墓芾矸椒ǎ呀?jīng)成為很多《財富》 500 強企業(yè)的實踐指導原則，在管理學上也有著不容忽視的地位。 （ 3） 建立公平的內(nèi)部競爭機制，減輕企業(yè)員工的心理壓力。所謂壓力管理，可分為兩部分：第一是針對壓力源造成的問題本身去處理；第二是處理壓力所造成的反應(yīng)，即情緒、行為及生理等方面的緩解。一日廠長可以對企業(yè)管理提出自己的看法，也可以對企業(yè) 提出批評意見。 . 交互式管理 交互式管理是指管理者和執(zhí)行者不再是對立的 ,而是互為彼此 .在交互式管理模式中 ,管理者和執(zhí)行者不斷轉(zhuǎn)換著一種職能的兩種角色 .交互式管理模式的優(yōu)點 ,就是它不依賴管理的個人決策 ,而是以大家共同參與的方式來進行 .交互式管理組織 ,看上去像是太極雙星圖 ,道家對它的解釋是 : 你中有我 ,我中有你 。他認為每一位顧客身后，大體有 250 名親朋好友。把員工當作客戶對待。 走動式管理的本質(zhì)，是講求一種和諧的非正式的溝通氛圍。 【案例】 最先創(chuàng)造“走動式管理”模式的惠普公司，為推動部門負責人 深入基層，又創(chuàng)造了一種獨特的“周游式管理辦法”。近年來，企業(yè)管理人員重返校園進修，以增長知識才干的回歸教育現(xiàn)象在美國頗為普遍。 職務(wù)輪換。 參觀學習法。 對抗辯論法。 案例法。 KAS 管理人員培訓法主要內(nèi)容是： 講授法。培訓方法主要包括講授法、討論法、實例研究法、角色扮演法、游戲、視聽教育、業(yè)務(wù)討論會、參觀、函授教育、職務(wù)輪調(diào)以及大學進修。 【案例】 三星式 TPM 強調(diào)現(xiàn)場員工的自主管理，生產(chǎn)一線員工以主人的身份對“我的設(shè)備、區(qū)域”進行保護、維持和管理，通過對設(shè)備基本條件（清掃、加油、緊因等）的整備和維持，對使用條件的遵守，零部件的更換、劣化的復原與改善，以培養(yǎng)熟悉設(shè)備并能夠駕馭設(shè)備的操作能手為目標，按照教育、訓練、實踐的反復PDCA 循環(huán)，分 7 階段循序漸進展開的活動。 精益了組織結(jié)構(gòu)。 精準生產(chǎn)方式是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式。 在 班組 目標管理中，決策是定向，分解是撒網(wǎng)，而控制是收網(wǎng)。老三回答： “我只看到了駱駝。 ”父親以同樣的問題問老二。 【案例】 有一位父親帶著三個孩子，到沙漠去獵殺駱駝。 5W2H 法由美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)，誕生于第二次世界大戰(zhàn)中，由于易記、應(yīng)用方便，曾被廣泛用于企業(yè)管理和各項工作中。如果有一項工作要做一整天，也沒關(guān)系，只要它是最重要的工作，就堅持做下 去。 此整個 案例的 管理的核心就是運用了閉環(huán)管理的思想，特別在計劃管理方面十分突出的反映了個人以及部門計劃和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的密切關(guān)系。總經(jīng)理一籌莫展，而他最苦惱的還是人員素質(zhì)問題。 （ 14） 要在領(lǐng)導層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。不能只對他們喊口號、下指標。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。 （ 6） 要有一個更全面、更有效的崗位培訓。 （ 4） 要有一個最小成本的全面考慮。 包括：（ 1） 要有一個改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。戴明（ W． Edwards． Deming）博士是世界著名 的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻而享譽全球。 這個班組的培訓文化具有自身的獨特性，由于班組長的用心操作和實施，在長期的堅持中，形成了隨時學習和輔導的風格。 班組的學習氛圍打造對班組長提出很高的要求，班組長不但要自己走在前面給與最直接的引導，同時策劃實施有效的學習活動，是班組學習型組織建設(shè)的基礎(chǔ)。 班組質(zhì)量文化：班組在質(zhì)量管理方面，樹立明確的方向和準則，在實現(xiàn)質(zhì)量過程中遵循“最經(jīng)濟的投入獲得最好的產(chǎn)出”與“充分滿足并挖掘顧客要求”統(tǒng)一，改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，增強質(zhì)量管理意識，樹立企業(yè)形象及增強企業(yè)實力。這些都應(yīng)該屬于班組技術(shù)文化的范疇，“一品一策”，是技術(shù)文化， QC 小組活動是一種技術(shù)文化，小發(fā)明、小改革的“五小”活動，同樣是班組技術(shù)文化。 天津藍巢電力檢修有限公司 HRM 學習文件 班組技術(shù)文化，也就是反映在技術(shù)知識方面上的價值理念。 班組人員共同認同的一種理念 和 思想。這個班組有著重任共識的安全文化特色。 . 班組戰(zhàn)略的可行選擇 【案例】某發(fā)電企業(yè)的一個磨煤機班，原因為班組工作條件艱苦，且粉塵大影響身體，班組員工逐漸找出各種理由離開了班組，班組長都離開了班組，眼看班組工作無法得到保障。 班組 戰(zhàn)術(shù)計劃 更多的體現(xiàn)在班組的領(lǐng)導藝術(shù)方面， 是在 班組 戰(zhàn)略計劃的基礎(chǔ)上，制定與 班組 的 相關(guān) 部門相關(guān)的特定目標 和計劃，通常是針對一個職天津藍巢電力檢修有限公司 HRM 學習文件 能部門生產(chǎn) 或人力資源部。公司就成本控制和盈利情況制定了激勵機制。一項關(guān)鍵的戰(zhàn)術(shù)汁劃就是尋找控制成本的有效途徑。 . 班組戰(zhàn)略計劃 【案例】 在沃爾瑪員工被要求“像一個合伙人那樣思考”，從而降低成本，員工也得到了公司的股票。 天津藍巢電力檢修有限公司 HRM 學習文件 . 班組 目標 保障 班組戰(zhàn)略保障是班組為了保證其戰(zhàn)略規(guī)劃的順利、成功貫徹實施，對班組的資源、結(jié)構(gòu)、流程、政策和制度等做出的一系列安排，包括資源配置、班組管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整、班組業(yè) 務(wù)和管理流程再造、班組各項職能戰(zhàn)略規(guī)劃、班組各項計劃的制定和班組戰(zhàn)略目標分解等。 . 班組戰(zhàn)略目標 【案例】 麥當勞在中國的第一家餐廳在深圳，餐廳開業(yè)之前，麥當勞在河北的農(nóng)村默默無聞地種了九年土豆，這是怎樣的一種精神？麥當勞的戰(zhàn)略導向就是堅定不移地進入中國市場，把漢堡包推向廣大的中國市場。 天津藍巢電力檢修有限公司 HRM 學習文件 3. 班組 的 目標 建設(shè) . 班組 目標 的定義 【案例】 有這樣一個真實的案例：小王大學畢業(yè)被分配到一家發(fā)電廠工作，依據(jù)企業(yè)的管理要求而被分配到一個基層運行班組工作，在上班的近一個星期里，他干的最多的是打掃衛(wèi)生的工作，她逐漸失去了在這里工作的信心，班長發(fā)現(xiàn)了他的心態(tài)問題，與他進行了一次談話，將公司一位老領(lǐng)導的成長經(jīng)歷和他對班組管理的長遠打算與他交流，從老領(lǐng)導的個人經(jīng)歷中小王體會到，新人員的學習成長更重要的沉穩(wěn)和心態(tài)，從班長對班組長遠的打算中，小王體會到了個人成長和發(fā)展一定是建立在所在集體的成功基礎(chǔ)之上的…… 案例中班長所談到的長 遠打算，就是班組依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和自身實際所設(shè)立的班組 目標 。 . 和諧型班組建設(shè) 和諧的班組特點應(yīng)具備：明確的目標、充分的發(fā)展、統(tǒng)一的規(guī)則、共同的文化、合作的意愿、有效的溝通等。從班組的戰(zhàn)略、規(guī)劃和計劃管理，班組的績效、預算和質(zhì)量管理，班組的組織、創(chuàng)新和信息化等等，班組管理的人性化、標準化和卓越模式，班組的職業(yè)生涯、學習型班組、班組文化等等， . 創(chuàng)新型班組建設(shè) 創(chuàng)新是對生產(chǎn)要素的新的組合，即通過一種生產(chǎn)要素與生產(chǎn)條件的重 新組合，使企業(yè)獲得潛在的超額利潤。班組安全文化的實現(xiàn)是企業(yè) 安全文化建設(shè)的根本，班組安全文化需要從每一個安全項目中實現(xiàn)。 班組長的一般管理能力因素包括： （ 1） 對下屬的評估能力和對細節(jié)的用心程度； （ 2） 對下屬的訓練和一般溝通技巧； （ 3） 對事件、資訊的分析和與人相處的自信心； （ 4） 創(chuàng)造性、決策的風格和工作的授權(quán)與督導； （ 5） 自我敬 業(yè)態(tài)度和下屬敬業(yè)態(tài)度； （ 6） 資訊掌控能力和推動工作的效率； （ 7） 面談技巧、領(lǐng)導風格和會議主持能力； （ 8） 判斷能力和會議投入程度； （ 9） 談判技巧和自我目標設(shè)定； 天津藍巢電力檢修有限公司 HRM 學習文件 （ 10） 對下屬的期望和個人文書控制能力； （ 11） 個人的外在風度和講演風格； （ 12） 閱讀速度、理解技巧電話溝通技巧； （ 13） 撰寫報告的能力和個人時間管理； （ 14） 選聘人才、推銷技巧和沖突處理； （ 15） 口頭簡報技巧和駕御下屬技巧； （ 16） 問題解決能力、協(xié)調(diào)能力和現(xiàn)場激勵技巧等等。 模范權(quán)：具有模范權(quán)的領(lǐng)導者，擁有吸引別人的個性特點，人們因為羨慕贊同、個人喜好，或進期望像領(lǐng)導者一樣的愿望與服從。比如，一位班組長命令其下屬放棄一個風險較大的冒險決定。 在 班組管理中 我們強調(diào)了任務(wù)的分派和責任的明確，而伴隨著任務(wù)和責任的分派，必然地要進行權(quán)力的配置。 認知教育 日常管理 認識世界、國家、企業(yè)（外企業(yè)和本企業(yè)） 認識基本管理概念、管理原理、管理知識 角色與自我認知（在不同的環(huán)境和條件下） 人員管理（包括班組內(nèi)外相關(guān)的人 員） 天津藍巢電力檢修有限公司 HRM 學習文件 . 班組 長的權(quán)力 有效班組的核心是權(quán)力，即影響班組有效工作的能力。 做好班組的思想政治工作和法制教育工作，關(guān)心班組成員的思想、工作和生活。 組織文明生產(chǎn)，搞好設(shè)備管理工作，使所管轄設(shè)備完好、整潔、標志齊全規(guī)范，搞好班容班貌建設(shè)，創(chuàng)造一個整潔、舒適的工作、生活環(huán)境。 . 班組長的 基本職責 組織帶領(lǐng)員工搞好本班組的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等工作，推行目標管理，帶領(lǐng)班組全面完成各項工作任務(wù)。我們現(xiàn)在的工作多數(shù)問題出在這方面，工作涉及到外圍同級單位時，往往因為各自為政，互不干涉與溝通，或是溝通輾轉(zhuǎn)而緩慢，最終導致工作延誤和效果下降的問題。 班組長應(yīng)該做到：為班組設(shè)立共同的目標，讓大家清楚努力的方向；了解每位員工的特點，盡量給每個員工安排合適的工作；利用各種辦法激勵你的員工，讓他們保持自信和工作積極性；保持與員工良好的溝通，了解他們的需求與愿望；保持幽默和愉快的心情，在解決困難時表現(xiàn)出你的熱情與信心； 面對下級是指揮者 —合理組織人力、財力與物力，以確保任務(wù)完成。 班組長的表現(xiàn)應(yīng)該是：正確領(lǐng)會上級的意圖；服從上級的指揮；就如何完成任務(wù)提出你的建議和所需要的幫助；盡力克服困難，圓滿完成任務(wù)；及時向上級匯報任務(wù)完成情況。他們 會藝術(shù) 地解釋他們?nèi)绾巫?、做什么，為何他們?班組 需要成長，為何 班組 的發(fā)展是 保證企業(yè)及個人發(fā)展的重要平臺 ，他們讓人們相信他們的 班組 是一個給社會帶來學習和變革的工具。 2. 班組長的角色及職責 . 班組長的角色說明 . 作為 設(shè)計者的班組長： 設(shè)計者創(chuàng)造一個工作的 班組 。在工作安排上注意性格、技術(shù)、年齡的合理搭配，由于注 重協(xié)調(diào)員工關(guān)系為順利完成班組生產(chǎn)任務(wù)奠定了基礎(chǔ)。 【案例】 一位擁有硬筆書法技能的老班長，他用漂亮的字體和精煉通俗的總結(jié)，分類整理了 20多個小冊子，引起班組成員的學習技術(shù)和知識的興趣，班組成員在自發(fā)學習交流中提高了綜合素質(zhì)，班組人員均能夠全面承擔各自工作。 【案例】 王飛班長是一個有著 30年工作經(jīng)歷的老班長，在班組成員心目中有著很高的威望，班組在他的引導和管理下，逐步形成了一種風氣，就是，如果班長說，誰的工作某環(huán)節(jié)他會親自檢查時會感到很丟人，因為這說明，他的工作存在問題了被班長關(guān)注了。 班組管理的領(lǐng)導職能貫徹在整個班組管理活動中，班組的班組長、五大員和施工組長，都擔負著相關(guān)的領(lǐng)導職能，都要做班組人員所 涉及的相關(guān)工作，需要重視人的因素的作用。 . 領(lǐng)導職能 【案例】 班長韓建所帶領(lǐng)的熱控保護班是一支年輕的隊伍。 . 決策職能 【案例】 某發(fā)電廠汽機運行班人員，在巡視設(shè)備時，發(fā)現(xiàn)有管道漏汽的聲音，因工作經(jīng)驗較少不能做出正確判斷，向班長匯報請示操作 指令，而班長