【正文】 比如“官本位”思想、家長制、“一言堂”等等。除此之外，我國的行政管理是層級式的，地方政府要服從中央政府的政策與要求，這就保證了全國各級政府政策的一致性，保證了政策實(shí)行的穩(wěn)定性。這就決定了我國的政府是在中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)下全心全意為人民服務(wù)的政府，我國政府行政管理的最終目的是為人民謀福利。這與我國上層建筑還不夠完善，政府的行政管理存在漏洞有很大的關(guān)系?，F(xiàn)在的長絨棉基地每年為新疆增加了很多的財政收入，這是正確的行政管理帶來的益處。地形復(fù)雜多變，海岸線曲折綿延，自古便有句古話說得好：中國是“地大物博”。在什么樣的環(huán)境做個什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該注意的問題。但是，丘吉爾卻并非是第二次世界大戰(zhàn)后最杰出的國家領(lǐng)導(dǎo)人。簡單的一句話就是，在領(lǐng)導(dǎo)或管理一個單位時，不能用一成不變的方法，而要隨情況或環(huán)境的改變而不斷調(diào)整。如何確定環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者的有利程度?怎么改善那些與領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格相抵觸的環(huán)境因素?如何才能設(shè)計出適合領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的環(huán)境?這些都是亟待解決的問題。 第三輯不同環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)模式選擇重點(diǎn)：探究領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境與領(lǐng)導(dǎo)有效性之間關(guān)系，明確領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)與組織的關(guān)系，以及領(lǐng)導(dǎo)在組織中的地位和影響力。 l相互四不：理解不誤解；補(bǔ)臺不拆臺；分工不分家；交心不存心。因此，做官要“有官心、無官氣”。成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠保持激情與理性的平衡。 （三）把握職位躍升的機(jī)會 領(lǐng)導(dǎo)班子更替時； 班子成員空缺時； 德才績效突出時； 工作停滯不前時； 重大事故發(fā)生時； 伯樂極力推薦時； 上級意欲提拔時； 單位競爭上崗時； 社會急劇變革時； 行政區(qū)劃調(diào)整時。 （二）學(xué)會在等待中積累和提升 古人言：宰相必起于州部，猛將必起于卒伍。尤其是長期接觸不同風(fēng)格和工作方式的上級，學(xué)習(xí)他們的技術(shù)知識和人際關(guān)系技巧，與他們積極合作。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有經(jīng)歷困難的歷煉而浴火重生的經(jīng)驗(yàn)。上級也不希望看到下級班子是個所謂針插不進(jìn)、水潑不進(jìn)的整體，這容易對上造成不服從的威脅。這種戰(zhàn)斗雖然沒有達(dá)到你死我活的程度，但涉及升降去留，涉及到個人的榮辱，正人君子只是表面的，忍耐是有限度的，大事絕對不能讓步，要從維護(hù)組織原則、正常的工作關(guān)系和個人合法權(quán)益出發(fā)，對正職的某些錯誤領(lǐng)導(dǎo)行為和做法進(jìn)行的必要抵制和斗爭。 副職在工作上堅持服從正職的同時，保持自己獨(dú)立的人格與尊嚴(yán)，與正職以同志相處，取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)。特別是在“集體領(lǐng)導(dǎo)，分工負(fù)責(zé)”體制下，正副職權(quán)限不規(guī)范，職責(zé)職權(quán)不清，容易產(chǎn)生一方強(qiáng)加于另一方，或一方為另一方所取代的現(xiàn)象，從而在日常工作中引起沖突。正副職之間矛盾沖突主要是由于以下幾個方面的原因：一是個性特點(diǎn)和行為習(xí)慣差異所引起的沖突。 要盡力幫助正職成功。副職在角色要求的范圍內(nèi)要作好“補(bǔ)缺”；“補(bǔ)偏”和“補(bǔ)救”。 （三）善補(bǔ)正職的短處和疏漏 一般情況下，正職通常都是由政治上比較成熟、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)比較豐富、工作能力比較強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)才干比較全面的同志擔(dān)任。至于哪些問題要請示，哪些工作要匯報，如何把握這個“度”，取決于正副職領(lǐng)導(dǎo)者的工作水平，也是每個副職都要花工夫把握的問題。 為了使本職工作卓有成效，副職還必須取得正職的理解和支持。 （一）自覺維護(hù)正職的主導(dǎo)地位 副職必須自覺服從正職的領(lǐng)導(dǎo)，配合正職工作。副職既好當(dāng)也不好當(dāng)。副職與正職同為“班子”的成員，共同參與重大問題決策，從而在正副職之間形成了一定程度的相互制約關(guān)系。 三、副職領(lǐng)導(dǎo)者怎樣發(fā)揮分管和助手作用 副職是正職的助手，通過分管某一方面或幾個方面的工作，承擔(dān)輔佐正職功能。該發(fā)火時要發(fā)火，該生氣時要生氣，要讓他們感到命運(yùn)在你掌握之中。 其次，提高能力低的副職解決問題的能力。最大障礙就是來自領(lǐng)導(dǎo)集體內(nèi)部的不團(tuán)結(jié)。對內(nèi)部問題和矛盾要立足于自己解決，不要輕易把矛盾上交。如果矛盾積累多了，許多問題交織在一起，會使簡單矛盾復(fù)雜化，單一矛盾擴(kuò)大化，增大解決矛盾的難度。調(diào)解內(nèi)部的矛盾，是各級領(lǐng)導(dǎo)者的一項經(jīng)常性的任務(wù)。 正職也會有一些人情世故和愛、恨、情、仇，但要能夠正確對待小報告和挑撥離間那些鬼把戲。當(dāng)潛在領(lǐng)導(dǎo)人受到阻礙時，其追隨者會對組織不滿，對團(tuán)隊的發(fā)展前景感到失望。 處理下屬期望的“不拒絕原則”：首先不要考慮“能不能”辦的問題，而是考慮這些要求“該不該”為他們?nèi)ソ鉀Q。正職要大膽放手讓副職承擔(dān)重要工作，提供更多展示才能的場合。領(lǐng)導(dǎo)者被尊敬遠(yuǎn)比受歡迎重要！ （二）善用副職――造就你的左膀右臂 通過“識別”和“配備”發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)集體的力量 在一個領(lǐng)導(dǎo)集體中，正職的作用固然是第一位的，但沒有作風(fēng)正、專業(yè)能力強(qiáng)的副職開展各方面的工作，正職的能力將難以充分發(fā)揮。 二、正職領(lǐng)導(dǎo)者怎樣發(fā)揮主導(dǎo)作用 正職是一個單位的最高領(lǐng)導(dǎo)者，行使著具有排他性的最高權(quán)力；擔(dān)任一個單位的最高職務(wù)，承擔(dān)全局的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)；處于是一個單位領(lǐng)導(dǎo)集體的核心。當(dāng)目標(biāo)個體同意根據(jù)權(quán)力持有人的愿望行動的時候，權(quán)力就轉(zhuǎn)換成了影響力。有調(diào)查研究證明，非職務(wù)權(quán)力影響追隨者，通常有較高的績效，追隨者也比較滿意。權(quán)力只有在人們普遍承認(rèn)和服從時，才成為實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。職權(quán)源于法定職務(wù)和職位的組織因素，是外部賦予的權(quán)力。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者沒有對權(quán)力的正當(dāng)渴望和追求，也就是他不想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，其領(lǐng)導(dǎo)效果肯定不會令人滿意。 權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成目的的手段，領(lǐng)導(dǎo)角色區(qū)別于其他角色的鮮明特點(diǎn)是“掌權(quán)”。 斯大林之于蘇聯(lián)；羅斯福之于美國；毛澤東之于中國；李光耀之于新加坡，皆因環(huán)境使然。在任何運(yùn)用策略辦成事情這一點(diǎn)上，是不存在任何黨派差別的。在這種互動過程中，領(lǐng)導(dǎo)者影響追隨者的意識行為，而追隨者的狀況、需求、價值和反應(yīng)又反過來影響著領(lǐng)導(dǎo)者行為的選擇。 領(lǐng)導(dǎo)者獲得追隨者的條件：第一、有遠(yuǎn)見，能看到他們看不到的未來；第二、實(shí)現(xiàn)了這個未來他們能夠得到實(shí)惠；第三、跟著你他不會吃虧，而且感到開心。追隨者不同于被領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者是天然存在的，追隨者是靠領(lǐng)導(dǎo)的魅力和努力爭取來的。領(lǐng)導(dǎo)活動有其自身獨(dú)有的規(guī)律和特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)工作充滿變數(shù)，要求領(lǐng)導(dǎo)者具備特有的知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)。 一、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者與權(quán)力的三個問題 （一）什么是領(lǐng)導(dǎo)？ 從詞義上看領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)：項也；導(dǎo)：引也。 內(nèi)容導(dǎo)讀：在一個單位的領(lǐng)導(dǎo)集體中，正職被組織賦予最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，負(fù)有第一位領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，具備統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、指揮和服務(wù)的特殊功能；副職則通過負(fù)責(zé)某一方面或幾個方面具體工作鋪?zhàn)粽殹? 5陸滬根主編：《領(lǐng)導(dǎo)案例》，上海：華東師范大學(xué)出版社，2000年。 參考資料： 1．王樂夫編著：《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)：理論、實(shí)踐與方法》，中山大學(xué)出版社，1998年版。同時，還要正確處理好當(dāng)前與長遠(yuǎn)、局部與全局的關(guān)系，善于把貧困地區(qū)的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展置于國內(nèi)外的宏觀形勢和全國工作大局中來思考、來謀劃，搶抓機(jī)遇、集中精力解決一些帶全局性、戰(zhàn)略性和前瞻性的重大問題，牢牢把握經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主動權(quán)。 四要善于創(chuàng)造性開展工作，增強(qiáng)總攬全局的能力。 三要增強(qiáng)法制觀念，提高依法執(zhí)政的能力。 二要把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，提高駕馭市場經(jīng)濟(jì)的能力。而要準(zhǔn)確把握形勢，就必須提高理論思維水平。有的人喜歡劃圈子，搞幫派，老鄉(xiāng)關(guān)系、親屬關(guān)系、朋友關(guān)系、同學(xué)關(guān)系、戰(zhàn)友關(guān)系所束縛，圈內(nèi)相吸，圈外相斥，使班子四分五裂。一日，曹操喝雞湯，見一雞肋，有感于懷，于是將當(dāng)晚軍中口令定為“雞肋”，楊修的“歪才”來了，斷定曹操要退兵，擅自傳令，要軍中各部收拾行裝，準(zhǔn)備撤離，曹大怒，殺之。有的領(lǐng)導(dǎo)肚量小，胸懷不開闊，對自己的事想得很細(xì)，對票子、車子、房子、位子乃至妻子、兒子等問題費(fèi)的心思太多，凡事斤斤計較，常常是不惜以犧牲團(tuán)結(jié)為代價換取一己私利。 （3）凝聚作用。一把手是班子的帶頭人，其示范作用是明顯的，所謂上梁不正下梁歪，一把手必須成為維護(hù)班子團(tuán)結(jié)的表率，不搞小動作，不搞小團(tuán)體，不打擊報復(fù)，不公報私仇，總之，凡不利于團(tuán)結(jié)的事不做，不利于團(tuán)結(jié)的話不說，誠懇待人，光明磊落，做一個維護(hù)團(tuán)結(jié)、主持正義的榜樣。 （4）性格、氣質(zhì)結(jié)構(gòu) 性格、氣質(zhì)是人的心理特征，以往我們在搭建班子時，忽略了人的性格、氣質(zhì)因素，認(rèn)為有覺悟，思想好的人就一定能協(xié)調(diào)起來一起工作，其實(shí)不然，領(lǐng)導(dǎo)成員性格、氣質(zhì)不協(xié)調(diào)，會在班子內(nèi)部產(chǎn)生摩擦和內(nèi)耗，從而削弱了戰(zhàn)斗力。劉邦曾說過這樣一段話，“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房，鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋響，不絕糧道，吾不如蕭何，連百萬之軍戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信，此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。 著名的“曼哈頓工程”是美國在第二次世界大戰(zhàn)期間進(jìn)行原子彈研制的組織，共動用15萬科學(xué)家，投資20億美元，規(guī)模是空前的，當(dāng)時美國總統(tǒng)羅斯福為該組織配備領(lǐng)導(dǎo)，沒有錄用三個威望很高的諾貝爾獎金獲得者，而選拔一個在物理界算不上第一流的，但具有卓越組織管理才能的物理學(xué)家歐本?海默擔(dān)任總指揮，由于歐本?海默的出色領(lǐng)導(dǎo)，終于造出了人類歷史上第一批原子彈。不要因?yàn)榘嘧拥恼{(diào)整而影響班子功能，這就要求一方面班子調(diào)整不宜過度頻繁，我聽說有個虧損企業(yè)，為了扭虧，二年之內(nèi)換了五個廠長，其中任期最短的只有一個月，扭虧之心，其誠可嘉，但像這樣一個扭法，企業(yè)大概離破產(chǎn)不遠(yuǎn)了。 （2）互補(bǔ)性。也許領(lǐng)導(dǎo)一時面臨許多要處理的事，如果將時間精力平均分?jǐn)側(cè)ヌ幚砻恳患拢灰欢ㄊ莻€好主意，如果能講究重點(diǎn)，分清主次，也許更好一些，領(lǐng)導(dǎo)工作中有個二八律，是講領(lǐng)導(dǎo)手頭工作中只有20%是重要的，必須用80%的時間去處理好這20%的重要事情，重要問題處理好了，其它問題就迎刃而解，二八律是個規(guī)律，它建立在意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托所謂“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”這一論斷的基礎(chǔ)上，帕累托在分析意大利社會財富分布狀態(tài)時，發(fā)現(xiàn)意大利大部分財富掌握在少數(shù)富人手中，他們在社會、政治、經(jīng)濟(jì)方面最有發(fā)言權(quán)，是左右社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量，于是就有了“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的診斷，這一規(guī)律具有普遍性，甚至有人扳出十個手指頭，說其中兩個是最重要的?D?D右手的拇指和食指，不知道這是不是二八律的又一運(yùn)用。 第三，是領(lǐng)導(dǎo)要辦該辦的事，哪些是該辦的事呢？是想大局，辦大事，其它的事情交給下屬去辦，為此，領(lǐng)導(dǎo)必須充分授權(quán)，充分信任下屬人員，放手讓下屬去工作，授權(quán)是一種高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，通過授權(quán)，明確屬下的權(quán)責(zé)關(guān)系，下屬人員各用其權(quán)，各司其職，讓領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的事務(wù)中解脫出來，去辦大事，通過授權(quán)，給下屬以充分依賴，既能充分調(diào)動屬下人員積極性，又難以壓重?fù)?dān)的方式來培養(yǎng)、鍛煉下屬人員的工作才干，使青年干部脫穎而出，成為棟梁之才，使我們的事業(yè)后繼有人。要學(xué)會利用時間的藝術(shù)，巧妙安排自己的工作日程，日?，嵥槭聞?wù)可在一些零星時間里解決，但一些重要事務(wù)，一時半會解決不了，必須利用一整塊時間集中精力去做，不要東一??頭，西一棒子，到頭來什么事都干不好，也許一些領(lǐng)導(dǎo)會有體會，寫個重要材料必須騰出一天半天，甚至幾天的時間，閉門謝客，甚至斷掉電話，避免一切干擾，集中精力，這樣才能把事情搞定，如果不作這樣的安排，恐怕不知哪天才能寫出東西來，這就是利用時間的藝術(shù)問題。同時，領(lǐng)導(dǎo)也要防止成為放任式領(lǐng)導(dǎo)，對組織不聞不問，放任自流，這是對黨和人民的工作不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。 作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該努力成為一名開明的民主的領(lǐng)導(dǎo)，既要防止成為放任式領(lǐng)導(dǎo)，對黨和人民的事業(yè)不負(fù)責(zé)任，又要防止成為專制式領(lǐng)導(dǎo)。這個朋友的說法可能有點(diǎn)夸張，但基本上勾通出專制式領(lǐng)導(dǎo)的特征。 D、人際交往能力 天時、地利、人和，顯然，人和是做好工作的重要因素之一，而良好的人際關(guān)系是形成人和環(huán)境的關(guān)鍵所在，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會人際交往的本領(lǐng)，善于和別人交朋友，溝通思想，聯(lián)絡(luò)感情，只有與上下左右的關(guān)系融洽了，干工作必然是左右逢源，如魚得水。特別是在市場競爭中這種競合關(guān)系更為重要，比如在近幾年家電產(chǎn)品的價格大戰(zhàn)中，一些企業(yè)為了擊敗對手，不惜血本大幅度降價，彩電價格降到了成本線以下，造成一些企業(yè)嚴(yán)重虧損，甚至破產(chǎn)，電子工業(yè)遭受打擊，這是十分遺憾的事。領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新主要表現(xiàn)在觀念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和工作方法的創(chuàng)新上，所謂觀念創(chuàng)新，指領(lǐng)導(dǎo)者要不斷更新觀念，跟上時代步伐，比如，在人材使用上，要破除論資排輩的傳統(tǒng)觀念，樹立任人唯賢、不拘一格選拔人材的新觀念，在競爭觀念上，要破除同行是冤家的舊思想，樹立同行既是競爭對手，又是合作伙伴的新觀念，過去我們談到競爭，想到的是你死我活，自己的收益總是以對方的損失為代價，利益的增進(jìn)一定要以對方損失為前提嗎？不是，我們不容忽視競爭對手之間的共同利益，這種共同利益是可以通過雙方合作來取得?！庇头磐旰?，飛機(jī)終于安全著落，想一想，如果沒有張局長的果敢決策，后果會是怎樣呢？ B、組織協(xié)調(diào)能力 作為一個領(lǐng)導(dǎo)，除了要完成大量的本職工作外，還要管理一班子人，這就要求，領(lǐng)導(dǎo)必須具備較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。 決斷力是指領(lǐng)導(dǎo)者面對錯綜復(fù)雜的事物的判斷能力和拍板能力，一般來說，決斷力是以前瞻力為基礎(chǔ)的，這是因?yàn)闆Q策要以預(yù)測為前提。 能力素質(zhì)。 云南紅塔山集團(tuán)董事長褚時健，人稱“煙草大王”，他在八十年代將一個名不見經(jīng)傳的云南玉溪卷煙廠發(fā)展成為亞洲第一、世界第五的集團(tuán)公司，因而紅極一時，遺憾的是，他晚節(jié)不保，通過批煙、倒煙手段非法獲得千萬元巨款，犯了國法，鮮花和光環(huán)籠罩的他終于從高高的紅塔山上墜落下來。 B、高尚的道德品質(zhì)修養(yǎng)。 政治素質(zhì) 古人曾將人才分為四類：有德有才者為圣人；有德無才者為賢人；有才無德者為惡人；無德無才者為蠢人。 二、成功的領(lǐng)導(dǎo)者 簡單地說，成功的領(lǐng)導(dǎo)者，必須要有優(yōu)良的素質(zhì)，工作上要高效率，并采用有效的領(lǐng)導(dǎo)模式。所以領(lǐng)導(dǎo)的人格表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)形象。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是從事活動的主體，那么領(lǐng)導(dǎo)者的人格修養(yǎng)成為影響力內(nèi)在的源泉。領(lǐng)導(dǎo)只有自己熟悉業(yè)務(wù)，把握規(guī)律，了解虛實(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，才能對下屬產(chǎn)生敬佩感和約束力。所以職務(wù)權(quán)利構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)影響力的主要部分。 領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的影響力。 領(lǐng)導(dǎo)思想的影響力是指一定要比別人站的高看的遠(yuǎn)，具有遠(yuǎn)見卓越的戰(zhàn)略思維的能力，能為組織規(guī)劃未來，能為事業(yè)提供思想，能為工作提供目標(biāo)，能為下屬提供動力，所以領(lǐng)導(dǎo)說到底應(yīng)該是一個用自己的遠(yuǎn)見卓越和戰(zhàn)略謀劃來推動事業(yè)前進(jìn)的過程。因此，也可以說領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)影響力，就是讓隊伍把事情辦成。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力，不在于日常工作多么繁忙，時間多么的緊張，而是在于對周圍的環(huán)境和