【正文】 這樣做不但能使問題及時發(fā)現(xiàn) ， 而且大大提高了工廠備貨的積極性 。 ? 三是推出 “ 市場鏈 ” 整合機制 。 新成立海外推進本部 ， 對業(yè)務(wù)流程進行了再造 ，從客戶洽談 、 技術(shù)確認 、 “ 訂單 ” 執(zhí)行到安全收回共分成 26步 ， 清楚地規(guī)定了每一步的標準 、 責任人及操作的規(guī)范 。 物流與分供方的整合 傳統(tǒng) 水位 沉淀 再造 原材料 半成品 成品庫存 商業(yè)庫存 國際化分供方 JIT采購 JIT送料 JIT配送 用戶 物流流程再造前后形象對比 ? 海爾成立商流本部的目的在于整合資源 ， 提高商品流通速度 ， 擴大市場份額 ， 降低商品流通過程中的運行費用 ， 提高人均效益 。 ? 通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系 ， 實現(xiàn)了采購 JIT。其中最主要的部分： ? 一是物流與分供方的“市場鏈”整合，納入國際化供應(yīng)，實施全球化規(guī)模采購，借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)； ? 二是商流域銷售渠道的“市場鏈”整合，海爾集團提出了“商家設(shè)計，海爾制造”的與市場零銷售營銷模式。 海爾集團勞動生產(chǎn)率管理系統(tǒng)說明 外部市場資源與內(nèi)部流程的整合 縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。運用此系統(tǒng)可掌握各事業(yè)部每天勞動生產(chǎn)率完成情況 、 工作時間情況 、銷售收入情況 ， 并根據(jù)各項數(shù)據(jù)對各單位進行排序 ， 同時當日的實際完成情況與人力資源開發(fā)中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤 。 它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系 。 經(jīng)濟關(guān)系 由集團支付所有費用開支，旱澇保收 中心對其它公司進行的效率提高得到認可后，獲得的酬勞支付所有的費用開支 人力資源開發(fā)流程整合前后的對比 內(nèi)容 整合以前 整合以后 職能 對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核 為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品 職責 根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品 根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品 經(jīng)濟關(guān)系 設(shè)計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。 ?上述所有方面的實施都離不開 OEC管理 。 ? 研發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來的新增利潤作為基數(shù) ， 然后雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報酬 。 ? 首先確定負債資源，建立負債經(jīng)營計算平臺，比照國際先進水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值目標； ? 通過競標的形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體； ? 然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負債經(jīng)營合同，明確 SST標準； ? 最后達到資源增值的目標。每個人都有一個 “ 市場 ” ， 每個人根據(jù) “ 市場 ” 的需求 （ 與 “ 市場 ” 簽訂 SST合同 /契約 ） 確定自己的主項目標和輔項目標 ， 并且量化目標及酬勞 。 ? 在核心流程的業(yè)務(wù)操作過程當中 ， 人力主管 、 分配管理員 、 用工保險管理員 、 人事管理員要分別從中心主管 （ 包括中心效率主管 、 分配主管 、用工保險主管和人事主管 ） 獲得信息 、 政策及平臺等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)捕獲的培訓(xùn)課題 、 教材 、 設(shè)備等方面的支持 ， 這樣就形成了中心主管和培訓(xùn)部主管為核心崗位的支持流程 。 ? 在商流的支持流程中 ， 企劃部主要負責集團廣告的策劃和媒體管理 。 集團的戰(zhàn)略性組織架構(gòu)調(diào)整 ? 商流本部內(nèi)部建立企劃部 、 市場資源部 、 廣告部和全國各地工貿(mào)公司 。 集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前的組織結(jié)構(gòu)（傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)） ? 第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算； ? 第二步把原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各事業(yè)本部分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成獨立經(jīng)營的服務(wù)公司； ? 第三步把這些專業(yè)化的的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標準。 ? 價值分配市場化：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯 ，而是全部由自己服務(wù)的 “ 顧客 ” 來支付 。 ? 以 “ 訂單 ” 為依據(jù) 。 市場鏈 ? 從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程作徹底的重新設(shè)計； ? 把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)； ? 強調(diào)以首尾相接的 、 完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的 、 不易看見也難以管理的破碎性流程； ? 每一個業(yè)務(wù)流程都直接服務(wù)于顧客； ? 領(lǐng)導(dǎo)面對的是市場和顧客 ， 而每一位員工同樣面對著市場和顧客； ? 每一流程具有高度的決策自主權(quán)； ? 每一個業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算； ? 使企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量 、 成本和周期等績效考核指標取得顯著的改善 。 在考核上 ， 對員工按日進行七項日清考核 ， 對干部按職責考核 ， 對單位按年度總兌現(xiàn) 。 在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上 ， 各職能部門的巡檢人員定時巡查 ， 進行瞬間糾偏 ， 使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中 。 ? 提高流程控制能力 ? 一是自控能力普遍提高 ， 所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟損失最低 、收益水平最高為目標 ， 在努力消滅不良品的同時 ， 自我把關(guān) ， 決不讓不良品流入下道工序 。 （ 5） 公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議 ， 反饋各管理者 ， 并匯總報總經(jīng)理 。 由車間主任根據(jù)當天對各班組情況的掌握 ， 復(fù)核各班組的 “ 3E”卡 ， 確認后返回班組 。 生產(chǎn)崗位填寫 “ 3E”卡 ， 管理崗位填寫日清臺賬 。 生產(chǎn)系統(tǒng)按照七項日清要求進行生產(chǎn) ， 職能系統(tǒng)針對七項日清 ， 按 “ 5W3H1S”的要求 ， 從事瞬間控制； （ 3） 填寫日清欄 。 它包含兩個部分： 一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場 ， 按 “ 5W3H1S”九個因素進行控制性清理 ， 對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應(yīng)區(qū)域的 “ 日清欄 ” 。 主要是對勞動紀律執(zhí)行情況進行清理 。 主要對生產(chǎn)進度及影響原因 、 實際產(chǎn)量 、 欠產(chǎn)數(shù)量 、 解決措施與結(jié)果 、 責任等情況進行清理 。 主要針對設(shè)備的例行保養(yǎng) 、 設(shè)備完好狀況和利用率 ， 及責任人等情況進行清朝理 。 主要針對當天的質(zhì)量指標完成情況 、 生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責任人 ， 所得紅 、 黃質(zhì)量價值券等情況進行處理 。 ? 其計算公式為：崗位工資 =點數(shù) 點值 產(chǎn)量 +各種獎罰。 此賬按天進行動態(tài)控制 ，每天將控制的情況填入 ， 以達到有效控制和糾偏的目的 。 對職能部門 ， 按其職能確定重點工作分解到人 。 “三本帳” 總賬 分類賬 明細賬 OEC的形式與內(nèi)容 “三個表” 日清欄 3E卡 現(xiàn)場管理日清表 OEC管理的 “ 三本帳 ” ? 總賬即公司年度方針目標展開實施對策表 。 員工人手一本質(zhì)量價值券手冊 ，手冊中匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題 ， 并針對每一個缺陷 ， 明確規(guī)定了自檢 、 互檢 、 專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負的責任價值 ， 及每個缺陷應(yīng)扣多少錢 。將一線職工工資 100%地與獎金捆在一起，按點數(shù)分配。 有效激勵機制 ? 激勵原則： ? 一是公開、公平、公正。所以在日清中重點抓管理層的一級級復(fù)審。對關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)上的工作，要求職工“堅持每天提高 1%”， 70天，工作水平就可以提高一倍。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標準干、要達到什么樣的目標，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。做到管理不漏項。 如在質(zhì)量管理上 ， 海爾把 156個工序的 545項責任進行價值量化并匯編成小冊子 ， 小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定 。 ? OEC約束?！薄皥蟾骈L官，沒有任何借口。 海爾對人約束 ? 80／ 20法則。 何為管理模式？ ? 6！ /5！ +6！ /4！ +6！ /3！ +6！ /2！ +6！ /1！ +6！