【正文】 此后“王麻子”便一蹶不振，平均每年虧損近３００萬元?！氨庇型趼樽樱嫌袕埿∪?，北京“ 王麻子”在長江以北地區(qū)幾乎家喻戶曉，市場占有率在５０％以上。我們許多企業(yè)的平均壽命也就３～５年，有的企業(yè)才３０多人就叫“集團(tuán)”，稍有發(fā)展就想上市，內(nèi)部許多經(jīng)營管理問題尚未完善還想擴(kuò)張，結(jié)果加快了企 業(yè)的滅亡。同時(shí)，也常常給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi) 頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系統(tǒng)資料。福特公司和通用公司由于有新車保駕，不僅渡過了難關(guān)，而且爭得了更大的市場份額。 誤區(qū)２：憑經(jīng)驗(yàn)，忽視戰(zhàn)略環(huán)境分析 戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的重要條件，蝴蝶效應(yīng)告訴我們，一個(gè)系統(tǒng)中關(guān)鍵因素的變化會(huì)引發(fā)整個(gè)系統(tǒng)發(fā)生改變，現(xiàn)在的社會(huì)變化越來越快，我們?nèi)绻粦{過時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，不重視環(huán)境分析，企業(yè)就會(huì)受到威脅，錯(cuò)失機(jī)遇。 不僅如此，可口可樂的業(yè)務(wù)人員在調(diào)查過程中，對標(biāo)圖也做了相應(yīng)的規(guī)定： 將客戶位置和客戶序號準(zhǔn)確地標(biāo)在區(qū)域分布圖上，并將此編號圈起來； 每張分布圖的客戶序號都必須從１開始，依次往下標(biāo)； 對地圖所做的每一項(xiàng)修改必須經(jīng)過再三確認(rèn)后方能進(jìn)行； 對地圖上沒有標(biāo)出的路、街或巷，要用紅筆在地圖上繪出該路段和明顯識別標(biāo)記（如建筑物、單位、廣告牌等），并標(biāo)上路名； 單行線、禁轉(zhuǎn)路、手推車路線也要標(biāo)明，這是為了以后配送的順利進(jìn)行； 字跡清晰，端正，易 讀； 用藍(lán)色或黑色筆填寫； 認(rèn)真填寫每一欄項(xiàng)目，不可無故空缺不填；每張調(diào)查表格上必須填寫調(diào)查者姓名、編號、調(diào)查日期以及調(diào)查區(qū)域編號； 每天交回的表格必須按當(dāng)天的調(diào)查序號排列； 學(xué)校渠道應(yīng)特別注意標(biāo)注，尤其要判斷各店銷售情況，注意運(yùn)動(dòng)場附近的店面。 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個(gè)。比如，簡單的行走路線就有很多原則：調(diào)查時(shí)以大路為主線靠右行走。接下來最關(guān)鍵的就是：如何保證散落在各處的小店資料不遺漏，以及能保證調(diào)查的順利實(shí)施，這對業(yè)務(wù)人員來說也是要努力做到的。在開拓非省會(huì)城市市場中，可口可樂把大公司的宏觀銷售政策落實(shí)到小店代表身上。這些“三拍管理者”把制定戰(zhàn)略當(dāng)成了自己拍腦門的活動(dòng)，而沒有認(rèn)識到制定戰(zhàn)略是一件很嚴(yán)肅也很科學(xué)的事情，絕不是拍腦門能夠解決的。從規(guī)模效益講，聯(lián)想年出機(jī)量不超過５００萬臺，而戴爾是2020萬臺以上。國內(nèi)企業(yè)擅長通過各種手段降低成本來提升企業(yè)運(yùn)營效率，與跨國企業(yè)相比，雖然品牌方面不如對方，但是有成本優(yōu)勢，這樣大家可以達(dá)到一個(gè)相對的均衡，各有所長。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系統(tǒng)資料。比如：花旗銀行，它的收入只有不到３０％來自于信貸的息差，最主要的收入來源是給在它那兒開戶的客戶提供額外的收費(fèi)中介服務(wù)，顯然這種業(yè)務(wù)要比信貸差的利潤高得多。它們地處偏僻， 遠(yuǎn)離消費(fèi)主市場，但很快就追上了地理位置絕佳的上海光明。德隆的產(chǎn)融結(jié)合曾做得很成功，但是后來隨著中國宏觀經(jīng)濟(jì)條件的變化，其金融業(yè)務(wù)遇到了很大的挑戰(zhàn)，但是它還是很固執(zhí)地認(rèn)為只要很努力做，就一定會(huì)達(dá)到目的地，但實(shí)際上已經(jīng)偏離了軌道。 另外，戰(zhàn)略是一種幫助我們從現(xiàn)狀過渡到目的地的有效途徑，但是戰(zhàn)略也是一個(gè)假設(shè)，而不是事實(shí)。其實(shí)這是 不少企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的一個(gè)盲點(diǎn)，它可能會(huì)誤導(dǎo)你忽視運(yùn)營過程。其實(shí)，戰(zhàn)略與執(zhí)行是統(tǒng)一的，它們彼此不可分割。那么，中國企業(yè)對戰(zhàn)略的領(lǐng)悟與制定，真比其執(zhí)行能力更強(qiáng)嗎？還是我們對戰(zhàn)略的理解似是而非？當(dāng)世界戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特站在中國企業(yè)面前向我們詮釋戰(zhàn)略的真諦之后，人們在感嘆自身功力淺薄之余，難免有些遺憾：我們離大師所舉的個(gè)案還相差太遠(yuǎn) ，我們自己太缺少高水平的戰(zhàn)略思考或案例 分析。事實(shí)果真如此嗎？中國企業(yè)最自信的就是自己的戰(zhàn)略，因?yàn)楫吘苟潭蹋玻澳觊g，成就了許多著名企業(yè)家。 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個(gè)。 精細(xì)化管理的本質(zhì)意義就在于它是一種對戰(zhàn)略和目標(biāo)分解細(xì)化和落實(shí)的過程，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個(gè)環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，同時(shí)也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個(gè)重要途徑。如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，一心只看到企業(yè)內(nèi)部，認(rèn)為只要把企業(yè)內(nèi)部的細(xì)節(jié)搞好便可萬事大吉，“兩耳不聞天下事”，怎能適應(yīng)當(dāng)今世界的新形勢？如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、決策層只埋頭于當(dāng)前的日常工作和細(xì)節(jié)，事無巨細(xì)，事必躬親，而不以更多時(shí)間和精力去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、考慮企業(yè) 的明天，那企業(yè)怎么能在日益激烈的國內(nèi)國際市場競爭中有自己的立足之地呢？ 一個(gè)不考慮明天的企業(yè)，就不會(huì)有企業(yè)的明天。 “細(xì)節(jié)決定成敗”或“執(zhí)行力決定成敗”的提法針對執(zhí)行層來說，無疑是完全正確的。 國際上以往的經(jīng)驗(yàn)已對戰(zhàn)略與細(xì)節(jié)，或戰(zhàn)略與執(zhí) 行力的辯證關(guān)系作了明確的回答。當(dāng)然，這前后３０年的兩種主導(dǎo)思想都各有其片面性。因此，到了上世紀(jì)７０年代，經(jīng)營企業(yè)的指導(dǎo)思想，從原來的“做好事”演變和發(fā)展為“做正確的事”（Ｄｏｉｎｇｒｉｇｈｔｔｈｉｎｇｓ）。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系統(tǒng)資料。應(yīng)用了這些方法，在不增加投入的情況下，可以取得更多、更好的效果，這就正體現(xiàn)了把企業(yè)的細(xì)節(jié)處理得更好的要求。上世紀(jì)５０年代初，國際上管理學(xué)界認(rèn)為，為了取得最好的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)必須注意以下四個(gè)方面的工作： 產(chǎn)品在產(chǎn)量上要符合市場需要，生產(chǎn)數(shù)量恰如其分；對質(zhì)量的要求也應(yīng)恰如其分，而不是質(zhì)量越高越好；在產(chǎn)出時(shí)間上也要恰如其分，太早或不能按時(shí)交貨也會(huì)蒙受損失；要用最好和最便宜的方法把產(chǎn)品生產(chǎn)出來。否則，規(guī)劃得再好，道理再重要，說得多漂亮，不付諸實(shí)施，不解決實(shí)際問題，也是紙上談兵，于事無補(bǔ)。 管理可以不要管，只要理。 本章精彩觀點(diǎn) 今后的競爭將是精細(xì)的競爭，企業(yè) 只有在每一個(gè)精細(xì)上做足功夫，建立“精細(xì)優(yōu)勢”，才能真正保證基業(yè)長青、持續(xù)經(jīng)營。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系統(tǒng)資料。 很多時(shí)候，他們把事情的結(jié)果想像得很圓滿，對完成任務(wù)過程中的困難估計(jì)不足，計(jì)劃不周，更談不上切實(shí)可行的項(xiàng)目規(guī)劃。企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建立新的平衡，在蛻變中尋求發(fā)展，在發(fā)展中解決問題。一個(gè)企業(yè)不可能沒有問題，但在處理問題的同時(shí)，應(yīng)該找尋這些問題產(chǎn)生的根源，如 果陷入問題之中就會(huì)使管理者喪失創(chuàng)造力。甚至員工會(huì)覺得干的越多問題越多，多干不如少干，少干不如不干。”塔克貝爾公司在２０世紀(jì)８０年代初極重視分工，公司的組織結(jié)構(gòu)自上而下，有多個(gè)管理層次，上級指揮和控制下級，每一層管理的主要職責(zé)是牢牢盯住下面的一層。 如果過分地求全責(zé)備，事情的結(jié)果只能走向它的反面。松下公司常用這樣的事例激勵(lì)全體員工，使員工在大好形勢下也保持一種危機(jī)感。管理者常常會(huì)將企業(yè)可能發(fā)生的危機(jī)及其后果告訴員工，使員工居安思危，樹立危機(jī)意識。 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個(gè)。即企業(yè)家既敢于冒險(xiǎn)， 又善于適當(dāng)?shù)乜刂坪突怙L(fēng)險(xiǎn)。“生于憂患，死于安樂”，對于企業(yè)來說，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是沒有危機(jī)意識。在危機(jī)中，有的企業(yè)生存下來了，但也有企業(yè)由于應(yīng)變能力差，準(zhǔn)備不足，最終倒閉破產(chǎn)。有人抱怨沒有機(jī)會(huì)，然而當(dāng)升遷機(jī)會(huì)來臨時(shí)，再感嘆自己平時(shí)沒有積蓄足夠的學(xué)識與能力，以致不能勝任，一切都后悔莫及。狐貍奇怪地問道：“森林這么靜，獵人和獵狗已經(jīng)回家了，老虎也不在近處徘徊，又沒有任何危險(xiǎn)，你何必那么用勁磨牙呢？”野狼停下來回答說：“我磨牙并不是為了娛樂，你想想，如果有一天我被獵人或老虎追逐，到那時(shí)，我想磨牙也來不 及了。對于工作中的差錯(cuò)，一個(gè)優(yōu)秀的管理者不論是自己直接造成的還是下屬造成的，都應(yīng)該勇于承擔(dān)責(zé)任，這是取得信任和尊敬的惟一辦法。 須使員工的工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。管理者必 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個(gè)。 如果一個(gè)管理者只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那么這些要求是不會(huì)產(chǎn)生作用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。他們規(guī)定，一個(gè)牛肉餅烤出２０分鐘內(nèi)沒有賣掉，就會(huì)被丟到垃圾筒里；麥當(dāng)勞的油用了一定時(shí)間就必須倒掉，還規(guī)定要在殘油中倒入藍(lán)色的試劑，不準(zhǔn)讓這些油再流入市場。戴爾的做法是，首先在第一個(gè)階段戴爾會(huì)觀察技術(shù)，做一些評估。戴爾中國區(qū)總經(jīng)理表示，“標(biāo)準(zhǔn)化是我們成功的基本法則。我國海爾制定的管理戰(zhàn)略就是：高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷，可見標(biāo)準(zhǔn)對實(shí)施精細(xì)化管理的重要。設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)很容易疏忽的地方，雖然有工作手冊、工作流程，但標(biāo)準(zhǔn)的精髓我們卻沒有掌握。 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個(gè)。 試想，如果冠生園的領(lǐng)導(dǎo)放棄對質(zhì)量問題的辯白和對抗，在一些細(xì)節(jié)上作出正確的反映，與政府部門合作，重新樹立自己的企業(yè)形象，通過各種媒體公開向公眾道歉，對公眾坦誠相待，并在自己產(chǎn)品的質(zhì)量問題上采取嚴(yán)格的監(jiān)督措施，還有可能逃過這一劫。 冠生園公司總經(jīng)理在接受記者采訪時(shí)還竭力為自己開脫，甚至表示使用“陳餡”做“新餅”的月餅企業(yè)，絕不止“冠生園”一家，這一 現(xiàn)象在整個(gè)行業(yè)內(nèi)相當(dāng)普遍。許多年來，“冠生園”一直以它優(yōu)異的質(zhì)量深得顧客信賴，其品牌價(jià)值曾達(dá) 千萬元。即使平日不做具體的小事，也要有敏銳的觀察力，善于洞察秋毫，要能直接感覺到每個(gè)細(xì)節(jié)在整個(gè)系統(tǒng)中所發(fā)揮的連鎖作用，切勿因小失大，讓不起眼的小細(xì)節(jié)捅了婁子。殊不知，“千里之堤，潰于蟻穴”，許許多多的小問題足以釀成大禍。 三是周到，即產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)必須考慮到，不留死角。 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個(gè)。 所以，無論做人、做事，都要注重細(xì)節(jié)，從小事做起。算計(jì)起來更劃不來。在這里，一個(gè)小小的錯(cuò)誤，其結(jié)果豈止是一個(gè)“０”分。但是，作為企業(yè)職員，發(fā)票填錯(cuò)一欄，整張發(fā)票就作廢，那就是０分。課堂秩序并不太好，學(xué)生覺得細(xì)節(jié)有什么好講。 結(jié)果只能是以表面上的平等造成了事實(shí)上更大的不平等，以犧牲優(yōu)良、犧牲效率為代價(jià)來維持平衡。有些事情可以放一放再處理，有些事情可以交給別人去處理，給自己留下必須親自處理而且馬上處理的重要工作去做。 作為一個(gè)管理者，必須分清輕重緩急，特別是在大型現(xiàn)代企業(yè)的管理中。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系統(tǒng)資料。有的是緊急、重要的工作，有的是不緊急、重要的工作，有的是緊急、不重要的工作，而有的是不緊急、不重要的工作。 “很難說。所以他們決定將籠子的高度由原來的１０米加高到２０米。我只是選擇最適當(dāng)?shù)娜耍屗麄內(nèi)ソ?jīng)營，而我去觀察他們做得到底好不好。 韋爾奇曾經(jīng)自豪地說：“我經(jīng)常到公司所在地去聽取主管的簡單匯報(bào)，了解他們的想法和做法。要達(dá)到這種不要管的管理境界，需要管理者具 備更高的智慧，例如要使被管理的人從 被動(dòng)的依從到主動(dòng)的認(rèn)同。隨著市場經(jīng)濟(jì)秩序的逐步完善，以人為本的思想逐漸樹立，以理服人逐漸成為認(rèn)識上的主流，講理的管理才被認(rèn)為是真正的管理。即使講“理”，也是為“管”服務(wù)的。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系統(tǒng)資料。 在中國的傳統(tǒng)文化中，管理是以管為主的。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不均，也只能認(rèn)了。后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。 “合抱之木，作于毫末；九成之臺，作于壘土；千里之行，始于足下?！崩献痈嬖V我們的就是，要做大事，要使事業(yè)達(dá)到卓越，就應(yīng)該從容易之事和細(xì)小之事起步。 卓越并非高不可攀，也非遙不可及。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系統(tǒng)資料。 我們一般最容易忽視的就是那些看似簡單、細(xì)小、瑣碎，實(shí)際上卻很 重要的事情。同樣的道理，任何團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的失敗，都可以從事物發(fā)展的蛛絲馬跡中尋找到失敗的根源。 ７．追求卓越，追求完美 什么叫卓越，比優(yōu)秀更好就是卓越。例如，彩電、冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等家電行業(yè)，產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢越來越明顯。 ５．產(chǎn)品利潤趨向于零 身處微利時(shí)代，我們或許有許多困惑，面臨許多問題，市場越來越規(guī)范，競爭越來越激烈，利潤空間越來越小，生意越來越難做，整個(gè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入微利時(shí)代。在這一過程中，每一個(gè)龐大的系統(tǒng)是由無數(shù)個(gè)細(xì)小的工作結(jié)合起來的統(tǒng)一體，忽視任何一個(gè)細(xì)節(jié)，都會(huì)帶來想像不到的災(zāi)難。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi) 頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系統(tǒng)資料。如：一輛上海牌小汽車，有上萬個(gè)零件，需上百家企業(yè)協(xié) 作。股東真正關(guān)心的是回報(bào)率、銷售收入、成本和利潤。例如現(xiàn)在的牙膏品種越來越多，分別針對老人、兒童和婦女的不同要求而各自專門設(shè)計(jì)生產(chǎn)。 二、為什么要實(shí)施精細(xì)化管理 １．市場競爭日益激烈 隨著我國加入ＷＴＯ，國內(nèi)企業(yè)在面對本土企業(yè)競爭的同時(shí)，還要接受來自國外跨國公司更大的挑戰(zhàn)。 所有這些都表明：麥當(dāng)勞從來沒有偏離其創(chuàng)始人雷克洛克最初所確定的管理準(zhǔn)則。在麥當(dāng)勞的員工規(guī)范中，有一項(xiàng)條文是“與其靠墻休息，不如起身打掃”。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi) 頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系統(tǒng)資料。 服務(wù)規(guī)范化 麥當(dāng)勞的服務(wù)非常到位，所有的店員都面帶微笑。分店必須嚴(yán)格按照總部規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、作業(yè)程序和服務(wù)規(guī)則進(jìn)行經(jīng)營，而且還要與麥當(dāng)勞總部簽訂合同，先支付一定數(shù)額的特許權(quán)使用費(fèi)，此后，每年還要上交總部年銷售額一定比例的特許權(quán)使用費(fèi)和房產(chǎn)租金。 案例 麥當(dāng)勞的精細(xì)