九略咨詢集團管理與組織架構(gòu)專題培訓(xùn)教材(56頁)-組織結(jié)構(gòu)-wenkub.com
2024-08-13 17:56 本頁面
【正文】 這種延續(xù)的結(jié)果是導(dǎo)致管理上的很多缺陷 盡管部門設(shè)臵十分齊全 ， 人員配備很完善 ， 但集團總部只能自己管理自己 ， 對所屬企業(yè)的管理仍是鞭長莫及 。 ? 集團總部與所屬企業(yè)管理上的脫鉤 ， 造成 “ 信息的不 對稱 ” 。 集團總部被架空 若集團所屬企業(yè)均為獨立的經(jīng)濟實體 ， 且法定代表人不同 ， 有的所屬企業(yè)還是由若干股東組建的有限責(zé)任公司及股份有限公司 ， 此時 ， 企業(yè)經(jīng)營者只對法定代表人負(fù)責(zé) ， 或者說只對自己的老板負(fù)責(zé) ， 或者只對董事會負(fù)責(zé)而不對集團負(fù)責(zé) ， 集團各職能部門根本無法行使其管理權(quán)限 ， 管理也停留在形式上和文字上 。 對各業(yè)務(wù)單元的授權(quán)（分權(quán)） 集團母公司 戰(zhàn)略經(jīng)營 單元 授權(quán) 對子公司高 層管理者的 人 事 權(quán) 對戰(zhàn)略經(jīng)營 單元資源的 分 配 權(quán) 對所屬子公 司的考核權(quán) 對所轄業(yè)務(wù)的 經(jīng)營決策權(quán) 對所屬子公 司組織機構(gòu) 的調(diào)整權(quán) 集團統(tǒng)一，從具體職能中分離，完全獨立運作 集團統(tǒng)一政策、集中管理相關(guān)資源、對重大對外事務(wù)的處理，外地企業(yè)根據(jù)情況設(shè)立相關(guān)部門 1 集團統(tǒng)一政策 2 集團行政管理部管藥業(yè)及其它小蘭的企業(yè) 3 外地企業(yè)設(shè)獨立的行政管理部 集團統(tǒng)一，實行高度集權(quán)管理模式，實行財務(wù)委派制度 1 集團統(tǒng)一政策 2 集團人力資源部管藥業(yè)及其它小蘭企業(yè) 3 外地企業(yè)設(shè)獨立的人力資源部，業(yè)務(wù)上受集團指導(dǎo) 按產(chǎn)品專業(yè)特點劃分為OTC營銷部和專業(yè)產(chǎn)品營銷部 集團統(tǒng)一管理，外地企業(yè)生產(chǎn)權(quán)限下放（按地域劃分） 集團統(tǒng)一采購，外地企業(yè)設(shè)立倉庫 在上海建設(shè)統(tǒng)一的研發(fā)中心 OTC 各企業(yè)按OTC、處方藥等設(shè)立銷售部門，時機成熟后進一步整合 無 各企業(yè)采購，大宗產(chǎn)品由事業(yè)部采購，時機成熟后進一步整合 無 醫(yī) 藥 流 通 外銷獨立，內(nèi)銷（尤其是飲片、標(biāo)提）既獨立又依托OTC 自建必要的生產(chǎn)線，其它委托制藥業(yè)務(wù)板塊進行生產(chǎn) 植 物 藥 業(yè) 處方藥 監(jiān)督體系 對外事務(wù) 行政管理 財務(wù)管理 人力資源 營銷 制造 采購 研發(fā) 匯仁集團化管理與資源優(yōu)化配置 集團的核心管理流程 集團（控股公司） 戰(zhàn)略經(jīng)營單元 經(jīng)營單元 集團各管理層次 自上而下的規(guī)劃過程 自下而上的決策過程 自上而下的執(zhí)行過程 ?溝通集團的戰(zhàn)略 遠(yuǎn)景 ?為各戰(zhàn)略單元制定 遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo) ?制定本單元的戰(zhàn)略 規(guī)劃 ?為各經(jīng)營單元制定 目標(biāo) ?制定本單元經(jīng)營 計劃 ?提交本單元經(jīng)營 計劃 ?批準(zhǔn) /否決各經(jīng)營 單元的經(jīng)營計劃 ?準(zhǔn)備和提交合并 的業(yè)務(wù)計劃 ?批準(zhǔn)和合并各戰(zhàn)略 單元的經(jīng)營計劃 ?在各戰(zhàn)略單元間 分配資源 ? 監(jiān)督各戰(zhàn)略單元 執(zhí)行業(yè)務(wù)計劃 ?在各經(jīng)營單元間 分配資源 ? 監(jiān)督和支持各經(jīng)營 單元 執(zhí)行業(yè)務(wù)計劃 ?執(zhí)行經(jīng)營計劃 集團各管理層決策權(quán)劃分 制定 /決策 參與 指導(dǎo) 決策 /執(zhí)行 指導(dǎo) 制定 /決策 參與 集團總部 戰(zhàn)略經(jīng)營單元 子公司 /分支機構(gòu) 集團發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)經(jīng)營策略 經(jīng)營計劃實施 及具體決策 集團總部最高決策機構(gòu)的組成及其職責(zé) 組成 職責(zé) 名稱 集團董事局 ?集團董事局成員 ?制定和調(diào)整集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略 ?審議批準(zhǔn)戰(zhàn)略經(jīng)營單元的發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)達(dá)成 ?對各戰(zhàn)略經(jīng)營單元總經(jīng)理及集團總部各職能部 門負(fù)責(zé)人等重要人員的任免以及業(yè)績考核和薪 酬獎勵政策的制定 ?制定戰(zhàn)略經(jīng)營單元財務(wù)預(yù)決算方案，利潤分配 方案和虧損彌補方案 ?擬訂戰(zhàn)略經(jīng)營單元資本及股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動方案 （分立、合并、解散） ?審議通過戰(zhàn)略經(jīng)營單元職業(yè)經(jīng)理的引進和核心 團隊的發(fā)展計劃 ?審計監(jiān)督戰(zhàn)略經(jīng)營單元的運行狀況 民營企業(yè)集團 在組建和運作中的幾個預(yù)警 核心產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）被蠶食 核心產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）在集團的組建和運作 中往往被當(dāng)作“金?！保瑸榧瘓F提供源源不斷 的資金。 SBU的規(guī)模可大可小，也不一定和法人組織相一致。 ? 通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對業(yè)務(wù)來說很重要 ，但是由于某種原因不適合外購 。 ? 不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。 “點” —是否將集團的資源與能力集中于單一業(yè)務(wù)，走集約化成長的路？ “線” —是否沿著現(xiàn)有業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)鏈的方向，向前或向后進行縱向整合，或者沿著與現(xiàn)有業(yè)務(wù)呈相互競爭或相互補充關(guān)系的領(lǐng)域進行橫向整合？
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